Три стратегии кризис-менеджмента

Три основные стратегии кризис-менеджмента — до кризиса, в тече­ние кризиса и после того, как кризис произошел. Для компаний разного типа — банка, авиакомпании, энергетической или другой организации, оказывающей коммунальные услуги, характерны определенные виды кризисов. Конечно же, не удастся точно предсказать или спланировать то, что может произойти, поэтому план составляется в общих чертах.

До первых симптомов кризиса

В значительной степени благоразумно поддерживать связь с обще­ственностью, которая составляет основную аудиторию компании или организации. Знайте, что это важно для клиентов — существующих и потенциальных, инвесторов, сотрудников регулятивных органов и са-

PR: полное руководство

Раздел 15. Кризис-менеджмент и PR

мого предприятия, а также СМИ. Чтобы реализовать это, соблюдайте несколько правил.

• Прислушивайтесь к изменениям рынка.

• Позаботьтесь о крепкой позитивной репутации, она понадобится, когда придут тяжелые времена.

• Представьте клиентам ответственное лицо, к которому они смогут обратиться, чтобы обсудить интересующий их вопрос. Хотя по­давляющее большинство клиентов никогда не воспользуются этой возможностью, им приятно осознавать, что есть человек, готовый выслушать их замечания.

• Доведите до всеобщего сведения, что мнения клиентов важны для компании.

• Наладьте и поддерживайте коммуникации, такие как информаци­онные и периодические бюллетени.

• Предоставьте общественности сведения о миссии организации или компании и о ее вкладе в отрасль или сообщество.

• Будьте отзывчивыми к запросам или жалобам и тех, кто восхища­ется вашей компанией, и тех, кто ее критикует. Может быть, вам и не удастся отреагировать на каждое замечание, однако стоит по­стараться.

• Всегда поощряйте отзывы, одобряйте запросы и внимательно от­носитесь к тому, что говорят люди. В подобной информации мож­но обнаружить первые симптомы проблем.

• Исследуйте отношение и позиции людей.

• Не ждите, когда люди наглядно продемонстрируют вам неполадки с управлением, — ищите эти проблемы самостоятельно.

• Даже если в настоящее время никакого негатива не выявлено, не думайте, что проблемы не назревают. Поинтересуйтесь у сотруд­ников и торговых представителей, сталкивающихся с клиентами как в компании, так и вне ее, не замечают ли они каких-нибудь потенциальных тревожных моментов.

• Мыслите позитивно. Все может случиться, однако будьте уверены, что хорошие дела, которые вы совершаете, вернутся сторицей.

• Поддерживайте доверие и будьте честными. Гарантируйте честное ве­дение бизнеса и благодарите людей за их дела и поддержку. Многие компании и организации этого не делают, но люди все подмечают.

• Смотрите на компанию как бы «со стороны», когда вы рассказы­ваете о ней и собираете о ней информацию. Сообщайте людям

о продукции, о фирме и об основных событиях и вопросах, не за­ставляйте аудиторию отыскивать данные самостоятельно.

При первых симптомах кризиса

Вот что следует делать, когда кризис становится очевидным.

• Назначьте одного человека представителем компании или орга­низации на время кризиса. Исполнительный директор, юрист или PR-специалист — все могут этим заниматься, однако если в ка­кой-то момент их комментарии окажутся несогласованными или противоречащими, проблем не избежать.

• Первым изложите общественности вашу версию случившегося. Сделав это быстро и раньше всех остальных, компания получает возможность познакомить аудиторию со своей историей и конт­ролировать дальнейшее развитие событий вплоть до некоторого момента. Если вас опередят СМИ или, скажем, конкуренты, со­перники или критики, то общественность узнает о кризисе ком­пании именно из их уст — тогда вам останется лишь отвечать на обвинения, дискуссию будут вести другие.

• Рассказывайте не только о кризисе, давайте общественности и СМИ больше информации о компании вообще об ее истории и свершениях, особенно в том, что касается сферы коммунально

бытовых услуг, создания рабочих мест, а также поддержки местных

организаций и программ.

• Информируйте и людей, работающих в вашей фирме. Сотрудни-

ков (и даже бывших сотрудников) всех уровней, инвесторов, про-

давцов и других заинтересованных в организации лиц волнует что

происходит в компании. Не заставляйте их узнавать об этом из га-

зет. Они могут стать позитивной и очень важной и ценной силой,

поддерживающей фирму во время кризиса. И они заслуживают

того, чтобы первыми узнавать о происходящем.

• Позаботьтесь о том, чтобы команда оставалась сплоченной. От-

правляйте сообщения по обычной и по эдектронной почте фи-

лиалы и структурные подразделения компании и организации

(сначала каждому из адресного списка, затем отдельным лицам),

чтобы создать ощущение единства, избежать распространения не-

гативной рабочей атмосферы и поддерерживать эффективность труда.

• Будьте честными и чуткими. Принимайте звонки и отвечайте

на них. Даже если компания виновата в кризисе, признайте это,

возьмите на себя ответственность за происходящее , пообещайте

PR: полное руководство

Раздел 15. Кризис-менеджмент и PR

исправить проблемы и следить, чтобы впредь они не возникали, принесите извинения клиентам, сторонникам, заинтересованным лицам, сотрудникам и всем тем, кто разочаровался или понес урон, и пообещайте им компенсировать убытки. Все это позволит вам завоевать уважение общественности, которая склонна прощать прегрешения и готова и далее работать с людьми, которые делают правильные вещи. Это не универсальный способ на все случаи жиз­ни, однако, по всей вероятности, такое поведение поймут лучше, чем ваше стремление прятаться за формальными фразами и про­цедурами и обвинять кого угодно, но только не себя.

После кризиса

Когда кризис пройдет, повторите все действия, о которых говорилось в предыдущих разделах. Если компания заботится о том, чтобы выглядеть в глазах общественности понятной, доступной, участвующей в проблемах и вопросах отрасли и сообщества, а не интересующейся только своим тя­желым положением, у нее гораздо больше шансов возместить понесенные потери и завоевать уважение в отрасли и в обществе.

Другие выгоды кризис-менеджмента

Многие компании, столкнувшиеся с трудностями или кризисом, именно в это время впервые попадают в новостные программы и в поле зрения общественности и начинают общаться со средствами массовой информации. Это плохо, поскольку первое впечатление обществен­ности о предприятии будет связано с негативными событиями. При соответствующих усилиях и планировании у людей могло сложиться позитивное мнение об организации, и они по-другому отнеслись бы к ее проблемам.

То, как компания ведет себя во время кризисов — открыто, честно, сохраняя единство, определяет отношение к ней после разрешения проблем.

Кризис-менеджмент—дело не всегда простое и легкое. Большей части общественности (и СМИ) плохие новости гораздо интереснее хороших, поэтому компании, у которых возникают проблемы, всегда привлекают внимание. Чем более цветистые подробности подаются во время кризи­сов, тем более интересной кажется история, но за чей счет?

Предупреждаем: кризис-менеджмент может оказаться весьма эф­фективным, если плохие события случаются с хорошими компаниями. Однако если терпящая бедствие фирма не относится к разряду хороших,

то кризис-менеджмент — кратковременная косметическая услуга, реше­ние же самой проблемы требует совершенно иных средств, которыми PR не обладает.

Точное объяснение проблем и решительные комментарии относи­тельно способов их разрешения, причем все это уже на ранних стадиях кризиса, представляет собой наименее трудный, наиболее эффективный способ борьбы с кризисной ситуацией, который позволит сохранить хорошую репутацию, уважение общественности и вернуться в бизнес.

Резюме

• Кризис-менеджмент необходим, когда какие-либо негативные события вызывают конфронтацию между компаниями и СМИ, предприятиями и их соперниками или конкурентами, организа­циями или их клиентами, или же когда вокруг фирмы формируется негативная атмосфера.

• Общество заражено сутяжничеством; планка стандартов вежли­вости сильно занижена; многие люди пытаются извлечь выгоду, возбуждая судебные дела; масса людей (это целая индустрия) на­чинает интересоваться информацией о компаниях, вопросами и фактами, которые могут стать основанием для судебного иска, де­лают свои изыскания достоянием общественности — и все лишь для того, чтобы привлечь внимание, дальнейшие же цели не всегда ясны и очевидны.

• Чем дольше компания затягивает изложение своей версии воз­никшего кризиса, тем больше времени получают критики и люди, занимающиеся рекламой, чтобы воспользоваться ситуацией и из­влечь из нее выгоду.

• Три основные стадии кризис-менеджмента: до кризиса, в течение кризиса и после того, как кризис произошел.

• Прислушивайтесь к изменениям рынка; создавайте крепкую, хо­рошую репутацию; выстраивайте и поддерживайте коммуника­ции; будьте отзывчивыми; ведите себя честно; первыми излагайте свою версию случившегося и, говоря об организации, не ограни­чивайтесь лишь кризисом, познакомьте общественность и СМИ с позитивной деятельностью компании.

Раздел 16. Оценка эффективности PR

Раздел 16

Оценка эффективности PR

Более века назад филадельфийский магнат, владелец сети универсаль­ных магазинов Джон Вонамейкер (John Wanamaker), как рассказывают, заявил: «Я знаю точно, что половина средств, которые я трачу на рекла­му, пропадает зря. Проблема в том, что я не знаю, какая это половина». Некоторые деятели в области рекламы полагают, что, несмотря на то что минули десятилетия и появились новые знания и технологии, с того времени мало что изменилось. На встречах PR-специалистов часто повторяются одни и те же выражения, которые можно считать мантрой профессии.

10.Как мы можем определить, работают ли наши технологии ?

11.Когда мы увидим результаты?

12.Каковы прибыли от инвестиций ?

Ответы на все эти вопросы дают исследования, а если точнее, то ис­следования, которые позволяют оценить эффективность. Однако эти методы используется редко и неполно.

Роль исследований

Кати Деланай Пайн (Katie Delahaye Paine), исполнительный директор KDPaine & Partners (Дархам, Нью-Гэмпшир), организации, специализи­рующейся на проведении оценок, заметила: «Я пришла к заключению, что мы преуспели в коммуникациях, однако мы сильно обеднены как слушатели. Взгляните, например, на такую статистику: 98 % средств, выделенных на PR, большинство компаний тратят на коммуникации и только 2 % — на исследование того, что же "слышит" их обществен­ность».

Компания госпожи Пайн — одна из нескольких, занимающих особую нишу, она разрабатывает инструментарий для оценки эффективности маркетинговых и PR-программ. Среди продукции и услуг компании — The Measurement Standard, ежемесячный специальный бюллетень, в котором публикуются последние новости, текущая информация и советы

по измерению, оценке и анализу; One Minute Benchmarking Bulletin, регулярно обновляемый информационный ресурс, который позволяет менеджерам и маркетологам за минуту или даже быстрее получить ин­формацию о новейших методиках для проведения оценки; Do-It-Yourself Dashboard — настраиваемый набор инструментов, обучающий менед­жеров самостоятельно выполнять оценочные программы, рассчитанные на несколько дней. Услуга «The Measurement Mall» предоставляет набор возможностей от анализа до составления отчетов: инструменты, книги и данные бенчмаркинга.

Обзор системы для проведения PR-мероприятий

Установите цели.

Отберите параметры для бенчмаркинга.

Выполните тактический анализ СМИ.

Сравните результаты с целями.

Развивайте и модернизируйте систему.

В 2003 году доктор Вальтер К. Линдерманн (Walter К. Lindermann), признанный авторитет в области оценки эффективности, заметил в статье, опубликованной Институтом PR Университета в Гейнсвилле (Флорида): «Краткосрочные измерения и определения в области PR подразумевают оценку успеха или неудачи специальных PR-программ, стратегий, действий или тактик посредством оценки предпринятых усилий, не принесших результатов, и (или) последствий этих про­грамм по сравнению с предварительно намеченным набором целей. Долгосрочные измерения и определения в области PR подразумевают оценку успеха или неудачи гораздо более масштабных специальных PR-усилий, цель которых — улучшить и расширить взаимосвязи, которые организация поддерживает со своей основной аудиторией.

Точнее говоря, PR-измерения — это способ получения результата точных измерений, как правило, посредством сравнения с некоторыми стандартными или основными показателями, взятыми в количественном или численном формате. То есть когда мы оцениваем предпринятые дей­ствия, усилия, не принесшие результатов, и (или) последствия, мы обыч­но имеем дело с точными данными, например с числами: 1000 брошюр распространено, 60 000 посещений web-сайта зарегистрировано, на 50 % сообщений пришли ответы, на 80 % повысилась информированность и др. PR-оценки определяют ценность или важность PR-программ или усилий, обычно посредством экспертизы или сравнения с предваритель­но определенным набором целей или задач организации. PR-оценки

PR: полное руководство

Раздел 16. Оценка эффективности PR

по природе своей представляют собой нечто более субъективное или расплывчатое, нежели PR-измерения, так как содержат больше интер­претаций и суждений».

PR-оценка — предпринятые действия

Краткосрочные результаты:

число распространенных пресс-релизов или человек, отреагировавших на событие;

число новых газетных материалов, напечатанных СМИ или выпущенных в эфир (аудиозаписи и видеоклипы);

анализ появившихся в СМИ материалов о компании, анализ зоны охвата этих материалов (в том числе в пересчете на опубликованную рекламу), анализ того, насколько позитивными были эти материалы и верна зона охвата;

соблюдение бюджетных и временных границ.

PR-оценка — последствия

Среднесрочные изменения: объем откликов и доля внимания, объем принятой к сведению и оставшейся в памяти потребителей информации, полученные исходя из следующих данных:

запросов от людей, позвонивших по рекламным телефонам 800-ххххххх или отправивших сообщения через web-сайты;

объема продукции для пробного испытания потребителями;

предварительного и последующего результатов бенчмаркинга (увеличение уровня информированности; более благоприятное отношение).

Долгосрочные изменения: изменения объема продаж, числа приверженцев, взносов, цены акций и др.

Руководство по оценке эффективности опубликовано на сайте Ин­ститута PR (www.instituteforpr.com).

Такие термины, как «предпринятые действия», «усилия, не принесшие результатов» и (или) «последствия», используемые при проведении исследований, стали весьма модными, однако они и на самом деле опи­сывают значительные отличия, определяя, как отличаются результаты специальных и числовых тактик в сравнении с воздействием каждой. Процесс, который подразумевает обработку и анализ больших объемов чисел, поддерживают многие люди, тогда как PR воспринимается как профессия, связанная с написанием пресс-релизов и созданием рекламы. И это правда, хотя далеко не вся.

Многолетние усилия в области PR оцениваются различными спосо­бами. Некоторые признанные методы оценки PR-программ включают следующее:

• заметное увеличение объемов продаж;

• заметное увеличение товарооборота на местах;

• рост посещений web-сайта;

• рост телефонных звонков и заказов;

• рост интереса со стороны СМИ;

• руководство перестает интересоваться, работают ли программы PR.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: