Эффективный подход к кризис-менеджменту

К настоящему времени почти все аспекты PR, рассмотренные в этой книге и во многих других изданиях, посвященных PR, выделяли позитив­ные моменты и предсказывали счастливый исход дела. Но сами термины «кризис» и «кризис-менеджмент» подразумевают некий ущерб и неудачу.

Хотя совершенно справедливо и то, что многие негативные ситуа­ции становятся отправной точкой для новых свершений, способству­ют возникновению новых возможностей, которые в противном случае могли бы и не появиться, стремление придать позитивный оттенок кризисам — очень рискованная стратегия. Она может расцениваться как нежелание смотреть правде в глаза в отношении сложившейся ситуации и ее потенциального влияния на отдельные группы или большую часть общественности.

Гораздо хуже другие два подхода. Первый — стандартный подход юристов, когда сначала они ничего не говорят, а затем, когда кризис становится достоянием общественности, отказываются давать коммен­тарии. Вторая негативная стратегия — «не делать ничего в надежде, что само собой рассосется» — к сожалению, реализуется достаточно часто, когда менеджеры идут на риск, полагая, что все вновь обойдется.

Наиболее ошибочно в подходе «без комментариев», который признает возможные правовые последствия проблемы и почти любую реакцию на

это, — то, что «снаружи» правовой системы находятся люди, которые, быть может, вложили массу времени и средств в компанию или орга­низацию, были верны ей и теперь жаждут уверений, что их поддержка была оправданной.

Сотрудники часто попадают в трудную ситуацию во время кризисов: люди желают сохранить лояльность в отношении своих работодателей, но им не хватает информации, чтобы выстоять. Брокерам также необ­ходимы данные для того, чтобы дать своим клиентам совет потерпеть и не начинать немедленно избавляться от акций терпящей бедствие компании, так как такое поведение в разгар кризиса иногда усугубляет проблемы фирмы.

Обратите внимание, как много ресурсов затрачивается на создание и поддержание хорошей репутации любой компании, будь то акцио­нерное общество открытого типа или частный бизнес, ассоциация, ор­ганизация — общественная или коммерческая, которая впервые попала в кризисную ситуацию и положение которой усугубляется отсутствием достаточных объяснений.

Справедливости ради следует признать, что юристы выполняют свою работу и полагают, что защищают организацию, отказываясь от ком­ментариев, которые впоследствии могут обернуться проблемой. Однако юристам следует шире смотреть на вещи и понимать, каким образом вред, наносимый имиджу или репутации, может осложнить текущие проблемы и принести огромные убытки в отдаленном будущем. С другой стороны, быстрые действия и чуткая реакция на интересы общественности спо­собны укрепить репутацию компании или организации, и выгоды такого поведения могут быть использованы гораздо позднее.

Чем дольше организация или фирма отказывается отвечать на возни­кающие вопросы, тем больше времени получают критики, конкуренты, соперники и люди, занятые в рекламе, на то, чтобы реализовать преиму­щества ситуации за счет терпящей бедствие компании.

Стратегия «не делать ничего в надежде, что все само собой рассосется» представляет собой злоупотребление позитивным образом, сложившимся в умах общественности. Никто не хочет проблем и никто не желает иметь с ними дело, однако это часть работы, которая заключается также и в том, чтобы взять на себя ответственность за происходящее и исправить ошибки. Просто надеяться, что люди никогда не узнают о том, что случилось, озна­чает собственноручно спрятать «в шкаф скелет», о котором может стать известно гораздо позже, что нанесет компании гораздо больший вред.

Один из самых известных скандалов в современной Америке связан не с тем, что действительно было совершено, а с попыткой скрыть это,

PR: полное руководство

Раздел 15. Кризис-менеджмент и PR

что вызвало подозрение в виновности гораздо большей. Можно было объяснить или смягчить проблему, однако сокрытие само по себе озна­чает намеренное утаивание информации от людей, которые, правомерно или не правомерно, полагают, что имеют право знать и могут не спешить прощать того, кто посягнул на их права.

По этой причине первое правило кризис-менеджмента (часто оно формулируется в разных вариациях) таково: признавайте проблемы, ре­шайте их и двигайтесь дальше.

Создание плана для неровного игрового поля

Список историй, которые подходят для этого раздела, выглядит без­радостно. Как считается, PR представляет собой эффективный способ информирования и влияния на тех, кто принимает решения. При эффек­тивном использовании PR в качестве части негативного плана, например для атаки на конкурента или дискредитации соперника, увы, процесс может быть мощным и разрушительным.

В США в ходе президентской предвыборной кампании 1988 года один из главных кандидатов заявил своим сторонникам: «Мы расскажем о нашем оппоненте» — и выполнил свое обещание, многократно повторяя с разных трибун искаженную биографию своего соперника и неверно излагая его позицию по основным вопросам.

Кандидат, в отношении которого была предпринята атака, протес­товал, заявляя, что его биография и позиция совсем не такие, какими их представляет оппонент. Предвыборную кампанию он вынужден был посвятить защите, проясняя свою позицию и корректируя биографию, в результате чего он производил впечатление человека, который либо хочет запутать своих избирателей, либо без конца меняет свои решения.

Через несколько лет в ходе другой кампании кандидат постоянно выглядел сердитым и сварливым, поскольку он публично заявил свое­му противнику: «Прекратите перевирать мою биографию!» Соперник продолжал свое черное дело, при этом удрученно кивая головой, как бы жалея своего оппонента, который, подобно герою Джека Никол-сона в одном известном фильме, кричал, что не может «смириться с правдой".

В обоих случаях атакованные кандидаты неудачно выбрали «кризис­ную» стратегию. Они действовали так, как если бы их противники играли честно, что нечасто бывает.

К несчастью, правда заключается в том, что хотя и выдвигаются раз­личные версии причин таких кризисов, как крах высокотехнологичных

предприятий (крушения доткомов) и сокращения предприятий, занима­ющихся сбережениями средств и займами, который наблюдался более десятка лет назад, обычные «кризисы» в деловой сфере не являются чем-то неотвратимым, но представляют собой результат намеренной деятель­ности. Как уже говорилось в разделе, посвященном этике, большинство основных скандалов, связанных с частными лицами и корпорациями, ускоривших кризис и встряхнувших рынки и нравы начала XXI века (Enron, WorldCom, ImClone, AOL Time Warner, католическая церковь и др.), стали результатом явных и намеренных действий.

Крупные кризисы, как это часто случается, возникали из-за жад­ности, властолюбия, отвратительного управления и попытки избежать разоблачений. Однако тысячи мелких кризисов происходят ежегодно из-за неверной трактовки замечаний и поступков на работе, что стано­вится основанием для искового заявления в суд и обращения в прессу, из-за того что не удалось ограничить доступ к некоему месту, что стало поводом для приглашения репортеров и операторов, из-за письма раз­драженного сотрудника редактору издания, из-за несчастного случая дома, что порождает волну слухов о ненадлежащей безопасности и уровне надежности... и т. д и т. п.

Кризис не обязательно должен быть скандалом, и исполнительный директор не обязательно должен быть Джеком Велчем или Мартой Стюарт, чтобы привлечь внимание СМИ. Знание всего этого и разра­ботка плана, который позволит гибко использовать имеющиеся ресурсы компании или организации, является показателем хорошего управления как финансами, так и фирмой.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: