АДАПТАЦИЯ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

ВО ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

Д.И. Закирова

Университет «Туран»

(Республика Казахстан, г. Алматы)

В современном мире, где стремительно создаются новые технологии, повсеместно внедряются инновации, совершенствуются производственные процессы, расширяется товарный ассортимент, рынки различных стран сливаются в один глобальный рынок с высоким уровнем конкуренции. В условиях такой конкуренции лидируют те страны, чьи фирмы имеют современную кадровую систему, которая включает в себя менеджеров, способных работать на внешних рынках.

При выходе на рынки зарубежных стран фирмы сталкиваются с различными национальными и культурными особенностями, своеобразной политической, экономической и социальной ситуацией, из чего формируются внешние факторы рынка. В связи с тем, что фирмы не могут никоим образом изменить эти факторы, им остается лишь узнавать, анализировать и учитывать их при принятии решений, что, несомненно, будет отражаться на подборе персонала, его адаптации и развитии.

Высококачественная работа персонала является определяющим фактором экономического роста и эффективного функционирования фирмы на внешнем рынке. Внешнеэкономическая деятельность имеет свои особенности и поэтому предъявляет определенные требования к профессиональной подготовке работника и его деловым качествам. Менеджер должен понимать объективную необходимость внешнеэкономических связей фирмы и экономическую выгоду от этих связей.

Для совершенствования управления персоналом во внешнеэкономической деятельности организации очень важна подготовка специалистов нового уровня, имеющих достаточные знания в различных областях, хорошо разбирающихся в региональной специфике и обладающих межкультурной компетентностью.

Кроме того, необходимо учитывать особенности внешнеэкономической деятельности при найме, адаптации и развитии соответствующего персонала. В ходе управления руководству фирмы необходимо организовать процесс изменения психологии работников, создать команду энергичных, креативных и надежных сотрудников для формирования новой системы управления.

В связи с этим в основу конкурентной стратегии управления в первую очередь должна быть положена задача кардинального изменения системы подготовки, обучения и мотивации персонала, организации постоянного повышения квалификации кадров всех уровней. Следовательно, на ключевых постах и в основных звеньях системы управления внешнеэкономической деятельностью должны быть работники, очень хорошо знающие и понимающие рыночные отношения.

Управленческому персоналу, задействованному во внешнеэкономической деятельности фирмы, необходимо:

1) изучать и анализировать внешнюю среду международного бизнеса;

2) учитывать социально-экономическую целесообразность сотрудничества;

3) анализировать культурные особенности стран-партнеров и использовать их возможности при выработке оперативных, тактических и стратегических решений;

4) соблюдать международные и национальные морально-этические принципы деловой практики;

5) формировать и развивать многонациональный коллектив.

При найме персонала фирме, прежде всего, необходимо обращать внимание на его потенциал, желание и готовность развиваться, расти как профессионально, так и личностно, умение ставить и решать амбициозные задачи. Существует три основных критерия при отборе новых сотрудников:

· способность к интеллектуальной работе и принятию взвешенных решений, то есть умение добывать, анализировать, структурировать информацию, прогнозировать последствия, оценивать реальные и потенциальные возможности и риски;

· готовность ставить перед собой задачи и достигать результатов;

· умение выстраивать взаимоотношения с клиентами, коллегами, поставщиками и т.д.

Человек, который обладает этими качествами, будет способен быстро адаптироваться в незнакомой среде, получить необходимые знания и навыки.

Для развития персонала во многих фирмах существуют программы, нацеленные на адаптацию работников к работе на внешних рынках. Такие программы включают в себя: обучение на рабочем месте, коучинг, наставничество, тренинги, дистанционные курсы и т.д.

Чтобы создать эффективную политику в области управления персоналом, необходимо реализовать совокупность мер, включающих:

· разработку политики отбора при приеме в организацию, которая учитывала бы специфику работы с иностранными партнерами;

· усовершенствование системы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с международными стандартами;

· создание побудительных мотивов, соответствующих возможностям фирмы и требованиям внешних рынков;

· обеспечение нормальных условий для работы и развития персонала.

В заключение хотелось бы отметить, что успех фирмы зависит, прежде всего, от ее способности реагировать на изменения быстрее, чем конкуренты, а обучение и развитие персонала – это необходимое условие для ее выживания и самореализации на международном рынке.

Развитие лидерского потенциала

Персонала организации

В.А. Козырев, Е.В. Масягина

Московский государственный университет

Путей сообщения (МИИТ)

(Российская Федерация, г. Москва)

Персонал становится одним из самых дорогих ресурсов современных компаний. Для реализации бизнес-целей требуются немалые затраты на обучение и развитие сотрудников. Кроме того, развитие персонала повышает его стоимость и ликвидность на рынке труда. Все это побуждает компании с особой тщательностью подходить к планированию такого рода вложений и рассчитывать их эффективность.

Компания ОАО «РЖД» является лидером на рынке железнодорожных перевозок. Движущей силой всех проводимых преобразований в компании являются сотрудники, которые помогают компании двигаться в заданном направлении, формируя ее деловой имидж и укрепляя конкурентные преимущества. Компании необходимы лидеры, способные осуществлять конструктивные и необходимые перемены с целью повышения эффективности ее деятельности.

Так как одной из задач, стоящих перед руководителем-лидером, является формирование группы последователей, предлагается создать программы развития лидерства руководителей и сотрудников Центральной дирекции по ремонту грузовых вагонов (ЦДРВ) – филиала ОАО «РЖД». В компании должно быть много лидеров. Если лидер один, то это не лидер, а вождь, а компания – племя, а не организация. Целью внедрения данной программы служит укрепление корпоративной культуры, развитие лидерства и формирование у лидеров способности принятия эффективных решений. Данная программа может быть реализована и в других структурных подразделениях ОАО «РЖД».

В программу развития лидерства должны быть вовлечены все сотрудники. Предполагаемая продолжительность курса – 6 месяцев. Для того, чтобы развивать лидерский потенциал сотрудников любого уровня, необходимо определиться с методами его развития. Сегодня основным механизмом развития лидерского потенциала руководителя, а также любого сотрудника являются тренинги. Программа включает в себя три интерактивных сессии для всех сотрудников без исключения длительностью по 4,5 часа через каждые 4 недели. Все сессии адаптированы к особенностям работы ЦДРВ – филиала ОАО «РЖД». Сотрудники будут поделены на 2 группы: первая группа посещает сессию в первой половине дня, вторая – во второй половине дня.

1-я сессия – «Общие характеристики лидерства». Искусство обретения последователей. Сила предпринимательского видения. Искусство построения отношений с людьми. Ситуационное видение лидера. Неформальные технологии влияния. Внешние и внутренние барьеры на пути к лидерству.

2-я сессия – «Искусство управления собой». Навыки управления собой: управление временем и стрессами. Навыки определения личностных ценностей и целей. Навыки саморазвития, управления мышлением и принятия решений. Навыки стратегического и инновационного мышления. Навыки развития эмоционального интеллекта.

3-я сессия – «Искусство управления другими». Навыки мотивации и работы в командах. Навыки управления конфликтами. Навыки эффективного общения: искусство публичных выступлений и презентаций, технологии управленческих бесед и совещаний. Искусство и технологии переговоров. Технологии консультирования и обучения. Технологии коучинга.

Все сессии делают акцент на то, что лидерство не привязано к позиции, занимаемой в компании, а подразумевает ежедневные действия каждого сотрудника и, в особенности, принятие им решений с позиции лидеров.

Для всех руководителей предполагается также посещение 4-й сессии – «Быть эффективным лидером», здесь руководители обучатся навыкам эффективного делегирования, знакомятся с инструментами по улучшению производительности и управлению, знакомятся с советами признанных деловых и не только деловых лидеров. Данная сессия также предполагает разработку индивидуальных программ развития лидерских качеств.

На первой сессии тренер проекта представляет анкету, которую все участники должны будут заполнить в конце программы. Им необходимо быть вовлеченными в процесс сбора данных в течение полугода. Ознакомление с анкетой в начале программы позволяет участникам понять, какого именно вклада требует от них компания, и ощутить важность программы для компании. Заполнение анкет в конце программы позволит дать оценку системы развития лидерства с учетом тех личных планов, которые участники разработали по ее окончании. Именно в анкете участники определят, на какие бизнес-показатели может повлиять эта программа.

Особенность данной программы заключается в том, что сами сотрудники должны будут оценить ее эффективность для себя лично и для компании в целом. Для этого важно участие каждого участника программы в систематической оценке. При оценке эффективности этой программы участники необходимо учитывать следующее:

1) применение ими инструмента планирования времени, который будет усвоен во время сессий;

2) применение ими инструмента по анализу прибыли и затрат;

3) определение ими барьеров при эффективном слушании/коммуникации;

4) составление и реализацию ими своих планов действий;

5) определение и улучшение своей зоны лидерства.

После прохождения программы дополнительно будет проведена оценка руководителей методом «360 градусов».

Оценка качества программ по развитию лидерства акцентирует внимание на индивидууме и степени, в которой он изменил свое лидерское поведение. Метод «360 градусов» оценивает степень изменения индивидуального поведения, он реально не убеждает управленцев, что их инвестиции изменили характер принимаемых бизнес-решений, а позволяет выявить истинное положение дел.

Оценка применения навыков лидерства проходит сложнее, чем измерение каких-либо навыков, непосредственно влияющих на выручку компании (например, навыков продаж). Тем не менее, представителям тренинговой компании необходимо будет посчитать ROI программы по развитию лидерства, что включает в себя оценку шести типов показателей ROI (Return On Investment / возврат вложений), характеризующих отношение среднего увеличения прибыли к объёму инвестиций. Важно отметить, что пока программа развития лидерства не реализована, посчитать ROI не представляется возможным.

Таблица 1

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: