НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ СОЦИАЛЬНОЙ

(МОРАЛЬНОЙ) СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Н.В. Черных

ФГОУ ВПО «Академия бюджета и казначейства

Министерства финансов Российской Федерации»

(Российская Федерация, г. Москва)

Одним из важных вопросов, которые должен решать каждый руководитель, является вопрос о мотивации труда. Работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции, – многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую силу, его цели и многообразные потребности могут не совпадать с целью руководителя – увеличить производительность труда, повысить качество продукции и эффективность производства.

Руководитель должен заботиться о том, чтобы его работники:

· испытывали удовлетворение от пребывания на предприятии; чувствовали себя индивидуальностями, а не роботами на поточной линии;

· имели определенную гарантию в надежности предприятия, в востребованности их на данном предприятии;

· получали как материальное, так и моральное подтверждение своей востребованности.

Работа предприятий в условиях кризиса экономики, нестабильности хозяйственных связей и взаимоотношений предприятий друг с другом, и, как следствие, неопределенности возможных результатов хозяйственной деятельности, зачастую не позволяет руководителям организаций сформировать систему мотивации, адекватную рыночным отношениям.

Для повышения трудового потенциала и эффективности деятельности персонала организации можно предложить как вариант развитие социальной (моральной) системы мотивации.

Основные направления развития социальной мотивации персонала могут быть представлены следующим образом:

· признание ценности любого работника компании;

· предоставление возможностей для обучения и развития неспециализированной карьеры;

· участие в управлении, принятии решений;

· предоставление работы в соответствии с интересами, склонностями и профессиональной подготовкой;

· своевременный должностной и квалификационный рост;

· участие в успехе и прибылях и другие направления.

В соответствии с этими направлениями может быть разработан целый комплекс программ и планов:

· программы участия в успехе, прибылях;

· программы участия в управлении;

· программы страхования жизни;

· медицинские, стоматологические программы;

· программы повышения квалификации;

· программы развития карьеры;

· программы обучения смежным профессиям;

· программы выплат по нетрудоспособности;

· программы кредитования, субсидий и скидок;

· программы гибкого рабочего времени;

· программы гибких социальных выплат и др.

Часть этих программ может распространяться не только на самих работников, но и на членов их семей. Средства для их реализации можно изыскать как из фондов предприятия (организации), так и путем отчислений определенных сумм из доходов его работников. Программный подход к решению всех перечисленных вопросов позволит определить круг участников программы, сроки ее осуществления, материальные источники и ответственных за ее осуществление.

Следует еще раз подчеркнуть, что назначение представленных выше программ – рост благосостояния и защищенности работников предприятия, сплочение коллектива, получение совместных выгод от программных и групповых форм решения проблем, стоящих перед каждым. Работа по их разработке и реализации может начинаться с малого – с понимания того, что для большинства людей важно не только иметь работу, но и ощущать свою полезность на этой работе, чувствовать себя частью организации, испытывать чувство причастности. Простейшей формой, предоставляющей возможность удовлетворять эту потребность и осуществлять мотивационное воздействие, является общение людей непосредственно на рабочем месте. Задача руководителя – познакомиться со своими подчиненными поближе, узнать, что они делают хорошо и чего хотят от собственной работы, а затем попытаться сориентировать организацию собственно на людей, создать дух единой рабочей команды, такой климат, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь предприятию добиться намеченных целей.

Литература

1. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА – М., 2003.

2. Марченко О.И., Бурмистрова Е.В., Бондаренко О.И., Грязнова Е.Р., Ольхова Л.А., Падалка Е.А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Ось-89, 2004.

Раздел 4

развитие персонала:

Классические и нестандартные

Подходы

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДЕФОРМАЦИИ

У МЕНЕДЖЕРОВ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Д.Д. Бекоева

Московский государственный университет

Имени М.В. Ломоносова

(Российская Федерация, г. Москва)

Одна из важнейших задач управления человеческими ресурсами связана с выявлением и устранением негативного влияния профессии на личность. Развитие профессиональной компетентности личности и определение условий устойчивости личности к профессиональным деформациям становится важным аспектом управления человеческими ресурсами.

Впервые систематически исследовал вопросы влияния профессии на поведение человека П. Сорокин. Он отметил, что деформационная роль профессиональной деятельности огромна и указывал на «факт рикошетного влияния выполнения актов или поступков на всю физическую и нервно-мозговую структуру человека» (3, с. 176). Им были впервые выделены физическая, внешняя, психологическая и социальная деформации в различных видах профессиональной деятельности и описаны социальные эффекты влияния профессии на поведение человека.

В последующем Г. Фреденбергер описал факторы, влияющие на профессиональную продуктивность и приводящие к фатиг-эффектам, (эффектам усталости) и профессиональному выгоранию, в основе которых лежат эмоциональные и физические перегрузки. Проявляются эти эффекты в виде нарастающего безразличия к своим обязанностям на работе, проявлений негативизма по отношению к клиентам и сотрудникам, ощущении неудовлетворенности работой, явлениях деперсонализации (4, с. 160). Они наблюдались чаще у работников социономических профессий, профессиональная деятельность которых связана с постоянным контактом с людьми, клиентами и пациентами – менеджеров, врачей, психологов, работников социальных служб, педагогов и других специалистов, работающих в системе «человек – человек». По мнению С.П. Безносова, это связано с тем, что субъектом и объектом взаимодействия является сам человек, испытывающий двойное воздействия со стороны объекта труда (1).

Позже Б. Перлман на основе систематизации материалов по этой проблеме выявил основные категории работников, подверженных эффектам усталости (5, с. 283). Были определены личностные и организационные измерения профессиональных деформаций, из которых основными формами были признаны потеря интереса, характеризующаяся физическим и эмоциональным истощением, циничное и не гуманизированное восприятие.

Характерно, что проявление профессиональных деформаций особенно усиливается в условиях кризиса и дефицита финансовых ресурсов организации, невозможности обеспечить гарантии и компенсации, сохранить рабочие места для конкретных работников, несоответствия между профессионально-квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями организации. Эти характеристики искажают восприятие работниками своей роли в организации и ведут к неадекватной ответной реакции. Внешне это выражается в «иссушении» личной энергии, потере жизнерадостности, развивающемся несоответствии рабочей среде.

Необходимо уметь устранить напряженность, способствовать принятию работниками инноваций, формированию у них способности поощрять и мотивировать свою команду к успешной работе, решать технические проблемы, быстро реагировать на изменение ситуации. Управление в этих условиях требует тонкости, организованности, конструктивности, высокого уровня коммуникативности, умения видеть перспективу, принимать иногда жесткие автократические решения, способности мыслить целостно, правильно распределять время, не создавать стрессов и самому выдерживать стресс, быть эмоционально устойчивой личностью. Эмпирические исследования, проведенные на основе конкретных психологических методик и опросников, обнаружили статистически значимые показатели деформации менеджеров, связанные с исполнением профессиональной роли (2). Среди них наиболее значимыми оказались:

1. Авторитарность, проявляющаяся в единоличном принятии управленческих решений, склонности использовать наказания в качестве главного инструмента мотивации персонала, недопустимости критики, проявлении неуважения и высокомерия к окружающим;

2. Демонстративность, проявляющаяся в доминировании эмоционально окрашенного поведения и склонности к внешне эффектным поступкам;

3. Профессиональный догматизм, проявляющийся в самоуверенности, склонности упрощать проблемы, игнорировать инновации;

4. Доминантность, связанная с темпераментом и проявляющаяся в чрезмерном стремлении к властвованию, подавлении других и личностном самоутверждении за счет других;

5. Профессиональная индифферентность, связанная с равнодушием, отсутствием эмпатии;

6. Консерватизм, проявляющийся в настороженном отношении к творческим работникам;

7. Профессиональная агрессия, приверженность карательным воздействиям;

8. Ролевой экспансионизм, проявляющийся в жестком ролевом поведении, чрезмерной склонности к обвинительным и назидательным высказываниям;

9. Социальное лицемерие, выражающееся в неискренности чувств и отношений;

10. Поведенческий трансфер – перенос черт, интонаций и сверхконтроля подчиненных в свою деятельность.

Преодолеть профессиональные деформации можно на основе правильной организации труда и отдыха, формирования у работников навыков аутотренинга, использования тренингов управления временем и учета собственных индивидуальных особенностей личности и ее ресурсов. Снизить влияние социальных факторов взаимодействия возможно на основе тренингов коммуникативной компетентности. В качестве профилактических средств можно также использовать техники музыкотерапии и развития креативности.

Литература

1. Безносов С.П. Профессиональные деформации персонала // Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2004.

2. Зеер Э.Ф., Симанюк Э.Э. Психология профессиональных деструкций: Учебное пособие для вузов. – М.: Академический проект, 2005.

3. Сорокин П.А. Система социологии. – М.: Изд-во «Астрель», 2008.

4. Freundenberger H.J. Staff burn out // Journal of Social Issues. – 1974. –V. 30.

5. Perlman B., Hartman E. Burnout: Summary and future research // Human relations. – 1982. – V. 35.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: