Государственный технический университет»

(Российская Федерация, г. Ставрополь)

Современные руководители, помимо управления текущей деятельностью компании, осуществляют функции, связанные с внедрением многочисленных изменений. В связи с этим растет актуальность исследований в области теории и методологии менеджмента преобразований, в том числе мотивации персонала в процессе организационных реформ.

В работах Р.Ф. Бекхарда, Д. Грейсона, К.У. Делла, Ю.Д. Красовского, Н.Ю. Кругловой, К. Левина, Р.Т. Харриса,Э. Шейна и других ученых рассмотрены психологические и социальные аспекты восприятия и внедрения изменений в компаниях, предложены модели управления преобразованиями, в той или иной степени связанные с вопросами мотивации. Однако следует признать, что в настоящее время отсутствует системная методология мотивации персонала в условиях организационных изменений, объясняющая и учитывающая многообразие факторов, побуждающих людей к обучению, смене выполняемых функций, образа жизни и мышления.

Проблема мотивации персонала в процессе преобразований многогранна. Так как современная парадигма управления изменениями предполагает не только своевременное и эффективное внедрение новшеств, но и формирование у коллектива компании восприимчивости к ним, так называемой, инновативности, то направлениями мотивации сотрудников должны быть побуждение к активному участию и поддержке преобразований, а также формирование мотивов постоянного обучения и творческой деятельности во благо компании.

Обеспечить поддержку изменений можно, предусмотрев в их процессе и результате повышение материальной заинтересованности, возможностей карьерного роста, самовыражения, самоутверждения, доверия, признания. Для этого следует целенаправленно пересмотреть системы заработной платы, поощрений и взысканий, коммуникаций, контроля, ротации персонала, продвижения по службе и др. Большое значение имеет эффективное обучение сотрудников новым методам работы и моделям поведения. По утверждению Э. Шейна, необходимо снижать у людей тревогу обучения, создавая чувство психологической безопасности (2). Для этого следует использовать деловые игры, тренинги, предусмотреть соответствующее материальное обеспечение, гарантировать сохранение рабочего места при необходимости обучения с отрывом от производства.

Формирование у сотрудников компании восприимчивости к изменениям, на наш взгляд, более сложная и долгосрочная задача, требующая, помимо индивидуальной мотивации, создания соответствующей организационной культуры, применения партисипативного стиля управления. Кроме того, формирование условий реализации творческого потенциала персонала предполагает наличие для этого свободного времени. Например, сотрудники американской компании «Minnesota Mining & Manufacturing Company (3M)» имеют право тратить 15 % своего рабочего времени на собственные исследования в любой области (1).

Наличие полномочий по осуществлению организационных преобразований, возможность участия в принятии управленческих решений, связанных с изменениями, предполагаемые их последствия определяют отношение персонала к реформам, поэтому в качестве направлений исследований и формирования управленческих воздействий необходимо выделить мотивацию руководителей высшего, среднего и низшего уровней, мотивацию подчиненных, а также инструментарий мотивации применительно к различным наборам ситуационных факторов.

В процессе планирования и осуществления изменений в отношении менеджеров всех уровней управления и рядовых сотрудников должны присутствовать как внутренняя, так и внешняя мотивация. Однако для высшего руководства организации в большей степени действенной является внутренняя мотивация, которая определяется уровнем компетентности руководителя, его личными качествами, системой ценностей. Основными мотивами при этом выступают потребность в самоутверждении и заинтересованность в развитии компании (как материальная, так и моральная). Внешняя мотивация менеджеров в большей степени определяется системой оплаты их труда, которая должна быть поставлена в зависимость от степени достижения стратегических целей организации.Стимулами эффективного управления изменениями в этом случае для коммерческих организаций также являются бонусы, фондовый опцион, то есть предоставление права покупки акций компании по номиналу.

Поддержка изменений менеджерами среднего и низового звена может быть достигнута за счет участия в процессе принятия решений, обеспечения доступа к информационным потокам, внедрения адаптационной системы вознаграждений и мотивации, повышения их профессионализма (1).

В целом, разработка технологий мотивации персонала к изменениям должна быть основана на системном и комплексном подходах, что означает учет взаимодействия и взаимообусловленности всех функций и процессов управления, исследование мотивов и формирование управленческих воздействий на всех уровнях и во всех подсистемах организации, а также для каждого этапа преобразований.

Литература

1. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005.

2. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2007.

Мотивационный аудит

Как управленческая технология

Е.А. Панова

Московский государственный университет

Имени М.В. Ломоносова

(Российская Федерация, г. Москва)

Актуальность и значимость мотивации в системе управления персоналом не оспаривается ни наукой, ни практикой. Уже давно стал очевиден тот факт, что существует прямая зависимость между эффективностью корпоративной системы мотивации труда и результатами деятельности предприятия. Управлять персоналом в современном понимании означает уметь управлять поведением работников через систему стимулов и побуждений, формующих мотивацию.

Для того чтобы управлять процессом мотивации персонала, руководителям недостаточно только сочетания понимания мотивов сотрудников и умения применять методы воздействия на эти мотивы, но еще нужно и обладать инструментом управления эффективностью мотивационных программ. Однако до сих пор область мотивации труда персонала и измерение ее результативности во многом являются интуитивным знанием менеджеров. Безусловно, опыт управленцев и их постоянный контакт с сотрудниками, наблюдение за поведением персонала дает большой объем полезной и интересной информации о степени мотивированности работников. Но, очевидно, что этот подход отличается высокой долей субъективизма.

Актуальность темы создания объективного механизма измерения и контроля эффективности системы мотивации персонала способствовала созданию нами технологии мотивационного аудита. Термин «мотивационный аудит» не является нашим авторским изобретением. Он популяризовался в начале 2000-х годов и в настоящее время прочно вошел в обиход управленцев и специалистов-практиков в области управленческого консультирования.

Технология мотивационного аудита представляет собой перенесение и адаптацию возможностей классического, финансово-бухгалтерского аудита к задачам управления сферой мотивации труда. Однако финансово-бухгалтерский и мотивационный аудит принципиально отличаются в подходах к определению своей цели. Целью мотивационного аудита является не установление факта нарушения каких-либо стандартов (как это принято в системе финансово-бухгалтерского аудита), а экспертиза, т.е. профессиональная оценка полученных данных в области мотивации труда персонала в аспекте их влияния на функционирование каждого отдельного предприятия.

Мотивационный аудит – это система мероприятий, проводимых в определенной последовательности с соблюдением определенных процедур на системной и периодической основе с целью оценки эффективности корпоративной системы мотивации персонала, а также разработки предложений по ее оптимизации.

Применение технологии мотивационного аудита позволяет:

· измерить и оценить текущий уровень эффективности системы мотивации персонала;

· создать механизмы контроля и повышения эффективности мотивации на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки;

· разработать перечень конкретных мер по повышению эффективности;

· измерить и оценить уровень воздействия этих мер.

Технология мотивационного аудита имеет целевую направленность на оценку общей эффективности деятельности организации в сфере мотивации труда персонала. Эффективность – это контрапункт мотивационного аудита, формирующий его философию, применяемые подходы и методы. Эффективность при мотивационном аудите интерпретируется как степень приближения к максимальному или оптимальному (наиболее желаемому) результату при минимуме негативных последствий или издержек.

При «перенесении» эффективности в область управления мотивацией, можно говорить о том, что система мотивации персонала может считаться эффективной, если затраты на ее внедрение и реализацию будут приводить к экономическому росту организации. Чем выше будут полученные показатели, тем, соответственно, выше будет уровень эффективности системы мотивации персонала.

В рамках разработанной нами технологии мотивационного аудита оценка общей эффективности корпоративной системы мотивации персонала производится путем сложения результатов оценки следующих моментов:

1. Уровня соответствия действующей в организации системы мотивации труда ее целям и общей стратегии предприятия, а также мотивационному профилю персонала.

2. Степени эффективности каждого из факторов корпоративной системы мотивации.

3. Размера отношения затрат на мотивацию к получаемому компанией социально-экономическому эффекту.

Очевидно, что эффективность одной только системы мотивации труда недостаточна для успешного функционирования всего предприятия. Слишком велико влияние личности первого лица, руководителя компании, его интуиции и прозорливости, сметливости и хватки, харизматичности и лидерских качеств, фактора профессионализма управленческой команды, фактора рыночных условий и государственного регулирования, а также множества других. Тем не менее, без эффективной мотивационной системы нет возможности даже говорить о каком-либо позитивном будущем любой организации, т.к. это будущее просто никогда не наступит. Внимание к оценке и управлению эффективностью системы мотивации персонала является критическим условием развития предприятия.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: