Московский авиационный институт

(государственный технический университет)

(Российская Федерация, г. Москва)

Функция мотивации персонала давно заняла прочные позиции в системе управления персоналом. Сегодня в условиях трансформирующейся экономики многие предприятия столкнулись с рядом новых проблем. Отток клиентов, уменьшение прибыли, другие негативные проявления кризиса оставляют заметный след на человеческих ресурсах предприятий. Однако не следует забывать, что любой кризис можно рассматривать не только как совокупность отрицательных факторов, влияющих на деятельность организации, но и как стимулирование положительных изменений. Это возможно благодаря тому, что в условиях кризиса руководство компаний вынуждено искать новые решения, применять альтернативные схемы изменений и создавать новые схемы управления.

Как известно, человеческие ресурсы составляют основу успешной деятельности любой организации. Именно персонал воплощает в жизнь стратегию развития, является генератором инновационных изменений и способен привести организацию к поставленной цели. Сохранить ценные кадры в условиях кризиса – достаточно непростая задача. Это требует не только грамотного подхода к управлению персоналом, но и создания дифференцированной, адаптированной к новым условиям внешней среды системы мотивации. Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь, финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи:

· удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников;

· минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других (3, с. 31).

Обратим особое внимание на слово «система». Процесс мотивации для того, чтобы приносить ожидаемые результаты, должен представлять собой именно систему, которая состоит из совокупности взаимосвязанных элементов. Добиться видимых результатов, не только сохранив ценные кадры, но и преумножая их, можно только используя системный подход в мотивации персонала.

Согласно определению Н.В. Самоукиной, система мотивации персонала в компании – это комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству (2, с. 10).

Таким образом, мотивация персонала направлена главным образом на формирование его приверженности данной компании. Формирование лояльности по отношению к руководству особенно ценно в условиях кризиса, так как именно в этот период требуется вводить новые условия работы, изменять требования к выполняемым обязанностям, зачастую приходится сокращать материальное стимулирование сотрудников и т.д. Чтобы все это нашло положительный отклик со стороны персонала, он должен быть уверен в своей компании и своем руководстве.

Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия – важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием (1, с. 17). При построении системы мотивации в условиях кризиса, не следует забывать о том, что каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Поэтому заблаговременная разработка антикризисной программы в области управления персоналом, в частности в системе мотивации, нецелесообразна. При наступлении кризиса необходимо максимально сконцентрировать усилия на разработке плана действий, учитывая специфику той сферы, в которой функционирует компания, ее исторические особенности. При этом новая система мотивации должна учитывать первостепенные потребности своего персонала. Для этого лучше заранее позаботиться об их изучении и анализе, чтобы в сложной ситуации иметь полное представление о том, в чем нуждаются сотрудники больше всего.

Итак, кризис диктует свои условия компаниям, затрагивая все их стороны. Система мотивации в такие моменты нуждается в жесткой корректировке и должна быть направлена на увеличении доли морального стимулирования, по сравнению с материальным. Это позволит руководству избежать чрезмерных затрат на персонал и поддерживать положительное отношение персонала как к самой компании, так и к выполняемой деятельности, повышая тем самым качество услуг и конкурентоспособность компании.

Литература

1. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. – К.: МАУП, 1998.

2. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.: Вершина, 2006.

3. Черни В. Как мотивировать персонал в условиях кризиса // Финансовый директор. – 2005. – № 11.

МОТИВАЦИЯ КЛЮЧЕВЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В ПРАКТИКЕ РОССИЙСКОГО ТОРГОВО-ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОБЪЕДИНЕНИЯ

Ю.С. Рогожникова

Московский государственный университет

Имени М.В. Ломоносова

(Российская Федерация, г. Москва)

В условиях неблагоприятной экономической конъюнктуры и связанных с ней жестких бюджетных ограничений для практикующих специалистов по мотивации всё больше актуализируются проблемы финансовой мотивации персонала по итогам работы организации за год, а также соответствующих кадровых перемещений.

Анализ задач, стоящих перед крупным торгово-производственным объединением «Комус», показал, что вопросы распределения годовых бонусов и ротации руководителей целесообразно объединить в одну программу. Основное внимание при этом сосредотачивается на ключевых руководителях, условно названных «кадровая элита». По сути, это топ-менеджмент» – 100 сотрудников организации с численностью более 8 тыс. человек. Однако, слово «топ» не должно вводить в заблуждение: в процессе выделения кадровой элиты следует избегать излишнего формализма и ориентации на иерархию. Так, при наличии шести уровней управления в кадровую элиту вошли многие руководители с 5-го уровня и некоторые – с 6-го, самого низкого.

Кадровая элита ранжируется и каждому руководителю присваивается ранг. Технология ранжирования близка к методике грейдирования (1), но имеет ряд существенных различий. Например, в отличие от построения системы оплаты труда методом грейдинга, где за основу берутся тарифообразующие факторы, в технологии ранжирования кадровой элиты используются критерии, которые впоследствии применяются для оценки должностей при ротации персонала.

Общая схема выглядит следующим образом:

1. На основании стратегии компании определяются критерии для оценки должностей.

2. Выбранные критерии распределяется по уровням сложности.

3. Для проранжированного ряда критериев проводится определение размерности (оценка по уровням). Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня.

4. Проводится оценка значимости критериев. Определяется методика подсчета итогового балла по должности.

5. Проводится оценка должностей, осуществляется подсчет баллов.

6. По результатам расчетов все должности выстраиваются по порядку в зависимости от полученного суммарного балла.

Осуществляется группировка баллов по рангам и установление диапазона бонусных вилок (бонусы указываются в нормативных заработных платах).

Вилки бонусов пересекаются, т.к. в систему заложена мотивационная составляющая: показывая высокую результативность в данном ранге, руководитель может получить бонус вышестоящего ранга. При частичном несоответствии занимаемой должности руководителю может быть выплачен бонус нижестоящего ранга, а при несоответствии – может быть поставлен вопрос о ротации в другой ранг или высвобождении из компании.

7. На основании баллов и бонусных диапазонов выстраивается коридор эффективной оплаты.

Такая система оплаты труда стремится к тому, чтобы вознаграждение руководителей «укладывались» в коридор эффективности. Однако ряд нормативных заработных плат назначался стихийно, поэтому наблюдаются отклонения от общей схемы. Те руководители, чье вознаграждение оказывается выше коридора (т.е. имеет место неэффективная переплата), могут быть рассмотрены как кандидаты на ротацию.

8. По итогам работы в отчетном периоде:

а) оцениваются на уровне организации:

· вклад руководителя в общий результат;

б) оцениваются на групповом уровне:

· результаты работы вверенного подразделения и/или рабочей группы,

· в частности, степень реализации потенциала;

· участие, лидерство и кураторство в проектах;

в) оцениваются на индивидуальном уровне:

· выполнение индивидуальных KPI;

· инициатива и проактивность.

На основании оценки этих параметров выстраивается переменная часть финансовой мотивации и принимаются решения о ротации. Если решение о ротации положительное, возникает необходимость определения, какое место руководитель может занять после ротации. Так как должности группируются по принципу получения близкого количества баллов на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для Компании, система оценки и ранжирования должностей используется для ротации руководителей. Набор критериев ранжирования можно рассматривать как модель компетенций.

В целях ротации проводится анализ, выявляющий совпадения и близкие значения по каждому из критериев. Чем больше совпадений, тем выше норма замещения, тем «легче» ротация. Выполнение и перевыполнение KPI является основанием для ротации на повышение.

Должности и персонал оцениваются отдельно, но синхронно. Оценка должностей дает специалистам по мотивации нормативы, а оценка работы руководителей – степень соответствия рангу должности. Описанная система позволяет мотивировать ключевых руководителей, обходясь без «революций» в фонде оплаты труда, и при этом гибко реагировать на динамику экономической ситуации в стране.

Литература

1. Чемеков В. Грейдинг: Технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: