Проблемы мотивации при внедрении

В российских компаниях концепции

Управления на основе стоимости

Д.Ю. Бобошко

ООО «Белмет»

(Российская Федерация, г. Москва)

Суть концепции управления на основе стоимости, широко известной как Value Based Management (VBM), – управление компанией с целью максимизации доходов ее акционеров (6). Ключевыми задачами мотивации в VBM является формирование у менеджеров отношения к управляемой ими компании как собственному бизнесу и минимизация последствий так называемого агентского конфликта, когда менеджеры, руководствуясь собственными интересами, действуют в ущерб интересам акционеров.

Решение задач мотивации в концепции управления на основе стоимости производится путем развития систем партнерства, когда сотрудники, начиная от топ-менеджеров и заканчивая в некоторых компаниях рядовыми служащими, в той или иной степени наделяются правами собственников, либо непосредственно становятся ими.

Среди сложившихся партнерских систем можно выделить два основных типа. В первом случае партнеры формально являются собственниками акций и участвуют в распределении прибыли. Другой вариант – партнеры участвуют в дележе доходов, но не являются совладельцами бизнеса.

Первый вариант получил широкое распространение в корпорациях, акции которых представлены на фондовом рынке, т.е. в публичных компаниях. Например, в компании «Дженерал Электрик» к началу века уже более 20000 сотрудников имели право выкупить акции предприятия, в 1980-х их было не более 200. По этому же пути идут такие корпорации как «Kodak», «Cisco», «Merk», «Procter & Gamble», которые предлагают опционы своих акций всем своим сотрудникам (3). Как правило, выкуп осуществляется не за деньги, а идет в зачет дополнительного вознаграждения сотрудников.

В непубличных компаниях система партнерства широко распространена в тех видах бизнеса, которые построены на интеллекте. В первую очередь речь идет о фирмах, предоставляющих профессиональные услуги: консалтинговые, юридические, аудиторские и т.п. Многие из них, например компании «PricewaterhouseCoopers», «Deloitte», «Ernst&Young», почти столетие работают в форме партнерства (4). В таких компаниях люди – это главный ресурс, поэтому каждый сотрудник имеет возможность стать партнером, будучи ценным для своей компании.

В Российском бизнесе мотивация в системе VBM – одна из основных проблем. Российская бизнес-среда характеризуется подавляющим большинством непубличных компаний. В последнее десятилетие экономического роста можно было бы ожидать увеличения количества участников фондового рынка, однако последние несколько лет имела место обратная тенденция. После кризиса 2008 г. ряд компаний отказывались от проведения намеченного IPO, некоторые отказались от публичного статуса, сокращая издержки на его поддержание. Но гораздо показательнее тенденция превращения крупных ОАО в непубличные компании в результате проведения их собственниками процедуры принудительного выкупа акций у миноритарных акционеров. За последние три года свои активы консолидировали собственники «Русала», «Евроцемент холдинга», ОАО «НЛМК», «Металлоинвеста», «Evraz Group» и ряда других корпораций (5).

В частности, в 2007 г. холдинг «Evraz Group» стал владельцем 100 % пакета акций следующих предприятий: ОАО «НТМК», ОАО «ЗСМК», Качканарского ГОКа, Высокогорского ГОКа и Находкинского морского порта. По приблизительным оценкам на выкуп 5 % акций ОАО «НТМК» было потрачено порядка 160 млн. долларов (1). Если собственники крупнейших предприятий вкладывают такие средства в то, чтобы не иметь дел с миноритарными акционерами, трудно предположить, что система мотивации, основанная на участии менеджеров в бизнесе в качестве миноритариев, имеет в России большие перспективы.

В свою очередь, участие в распределении доходов не может иметь массовый характер в непубличных компаниях, так как здесь эта система мотивации применена только для топ-менеджеров. Для остальных это будет та же привязка величины бонусов к показателям прибыли или денежного потока, а это не решает задачи формирования стоимостного мышления у широкого круга менеджеров.

Таким образом, система партнерства в подавляющем большинстве российских непубличных компаний имеет перспективы только в виде участия в распределении доходов, и будет касаться только топ-менеджеров. Это специфика внедрения концепции VBM в российских непубличных компаниях, которые по сути и масштабу являются крупными корпорациями.

Литература

1. Валяйкина Т.П., Бобошко Д.Ю. Особенности формирования инвестиционных ресурсов на металлургических предприятиях // Сталь. – 2008. – № 6. – С. 80–84.

2. Морозова Л. Побуждение к публичности // РГ-Бизнес. – № 687, 27 января 2009 г. // URL: http://www.rg.ru/2009/01/27/margolit.html.

3. Нордстрем Кьелл А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. – Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

4. Фуколова Ю. Из коллег по работе к партнерам по бизнесу // Секрет фирмы. – № 15 (54), 19.04.2004 // URL: http://www.kommer-sant.ru/doc.aspx?DocsID=859635.

5. Шевель О. Минорная доля // Финанс. – № 23 (258) 16 июня – 22 июня 2008 // URL: http://www.finansmag.ru/93297.

6. Эшуорт Г., Джеймс П. Менеджмент, основанный на ценности (Value – based management): Как обеспечить ценность для акционеров / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2009.

Организационная культура

Как фактор мотивации персонала

В.А. Борзова

Московский государственный университет

Имени М.В. Ломоносова

(Российская Федерация, г. Москва)

Современный персонал обрел новые качества: большую грамотность на всех уровнях иерархической лестницы организации и новое отношение к своей деятельности. Это привело к несоответствию технократической методологии управления человеческими ресурсами объекту и субъекту управления. Проблемы в области кадрового управления (к примеру, чрезмерную текучесть персонала), стали пробовать решать посредством гуманизации труда и его переориентации на отдельного работника (дополнительные полномочия на принятие самостоятельных решений по вопросам текущей деятельности, повышение самоконтроля, введение разнообразных, творческих рабочих заданий, обеспечение для работников четкой обратной связи с руко­водством, участие в управлении, внедрение гибких форм рабочего времени).

В современных развитых экономиках меняются акценты в менеджменте. Намечающийся гуманитарный тип экономического роста характеризуется тем, что его главными движущими силами станут научное знание и творчество человека. Данный тип экономического роста фактически уже существу­ет, хотя свойственный ему подход к управлению можно обнару­жить лишь в наиболее передовых организациях.

Человеческие ресурсы рассматриваются сегодня как неисчерпаемый источник новаций и являются фактором развития и стабильности компании на рынке. Большую сложность для организации представляет мотивирование самых продуктивных сотрудников. В условиях ограниченных материальных ресурсов, необходимы нематериальные методы, которые бы максимально охватили все сферы жизнедеятельности компании. Поэтому многие компании начинают рассматривать как главный нематериальный фактор мотивации персонала корпоративную культуру.

В условиях кризиса при ограниченных ресурсах мотивация персонала должна быть направлена на ключевые кадры компании, без которых компания не может успешно реализовать свою политику и на которые в дальнейшем и будет возложена миссия стратегических изменений как в организационной культуре, так и в экономической сфере компании. Эти кадры мы условно назовем «заинтересованный персонал».

Заинтересованный персонал характеризуется такими качествами, как:

· склонность к творчеству и новаторству;

· умение брать на себя личную ответственность за все происходящее и за прогресс своей рабочей группы;

· стремление вносить максимальный вклад в успех своей команды и организации;

· наличие эмоциональной связи со своей организацией, с ее миссией и видением ее будущего.

Выявить работников, которые искренне заинтересованы в успехе своей организации, не столь трудно. Они прилагают все силы, помогая компании достигать намеченных целей. Это люди, которые работают с повышенной эффективностью, это надежда и опора каждого руководителя. Любой начальник, безусловно, хочет иметь как можно больше таких подчиненных. Но, вместе с тем, заинтересованный персонал – это самый востребованный на рынке труда «товар». Имея множество возможностей для карьерного роста и достаточного поощрения, именно эти сотрудники уйдут из организации первыми, если будут недовольны зарплатой, стилем руководства, политикой компании или недостатком ресурсов.

Литература

1. Evans Harold. They Made America. – N.Y.: Little, Brown, 2004.

2. Survey: Unknown Strategies Lead Employee Disengagement // Chief Learning Officer. – 2006. – February, 8.

3. Manville B., Ober J. Beyond Empowerment // Harvard Business Review. – 2003. – January.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: