Манипулятивные взаимодействия

Подчиненных и руководителя

А.Д. Пурим

Московский государственный университет

Имени М.В. Ломоносова

(Российская Федерация, г. Москва)

Манипулирование представляет собой весьма сложную систему механизмов взаимодействия людей. Сталкиваясь с манипуляциями, мы зачастую даже не догадываемся об этом, ведь одно из ключевых свойств манипуляции – ее скрытый характер.

В «Современном словаре социологии», изданном в Нью-Йорке, манипуляция определяется как «вид применения власти, при котором обладающий ею влияет на поведение других, не раскрывая характер поведения, которое он от них ожидает» (3, с. 15). В.П. Пугачев, исследуя вопросы манипулирования в книге «Управление свободой», подчеркивает, что данный термин употребляется в двух значениях. В широком смысле манипуляция – это «любые воздействия на индивида, группу, общество, инициаторы (субъекты) которых скрыто преследуют цели, в корне расходящиеся с официально провозглашенными» (4, с. 85). В узком смысле данное понятие подразумевает «непосредственное или опосредованное (с помощью других людей, СМИ, изменения ситуации в целом) взаимодействие манипулятора и манипулируемого и представляет собой скрытое управление психикой и поведением людей с целью принудить их действовать (или бездействовать) вопреки собственными интересам и, главное, актуальным желаниями. При этом характер желаемого поведения объекта воздействия явно не определяется» (4, с. 85–86).

Применительно к управлению организацией можно выделить два основных направления использования манипулятивных приемов:

· манипулирование со стороны руководителя;

· манипулирование со стороны подчиненных.

Сегодняшние тенденции таковы, что как подчиненные, так и многие руководители отказываются от прямых, «жестких» методов воздействия, заменяя их «мягкими» технологиями, зачастую связанными с воздействиями манипуляционного характера. При этом можно выделить два критерия эффективности использования приемов манипулирования:

1. Целевая направленность, т.е. применение манипулятивных техник в интересах компании, а не для осуществления своих личных целей.

2. Степень интенсивности.

Рассмотрим несколько конкретных приемов манипулирования, используемых подчиненными, с которыми приходится сталкиваться современным руководителям.

«Обезьяна на шее». Суть этого приема заключается в том, что подчиненный перекладывает роль исполнителя с себя на руководителя. Так, В.П. Шейнов приводит пример, когда подчиненный обращается к начальнику по поводу какого-либо задания, говоря о том, что знает, как решить проблему, но не обладает должным авторитетом и просит руководителя «замолвить словечко» (6). Но этим, как правило, дело не ограничивается, и руководитель берет на себя роль подчиненного. Мишенью воздействия здесь является тщеславие руководителя, а приманкой – кажущаяся легкость исполнения. Правильно расставив акценты, воздействуя на самолюбие руководителя, подчиненный может добиться необходимого покровительства начальника. Причем, сотрудник может вести себя подобным образом как вполне сознательно и целенаправленно, так и неосознанно, интуитивно.

Еще одной манипуляцией такого рода является ситуация «Дом советов», когда подчиненный приходит к руководителю «посоветоваться», фактически перекладывая на него ответственность за принятие решения и выполнение задания (ведь в случае неудачи сотрудник может заявить, что сделал все так, как сказал ему руководитель). При использовании манипуляции «Казанская сирота» подчиненный, наоборот, нарочито держится подальше от руководства, создавая иллюзию того, что он предоставлен сам себе (никто им не руководит, никто не хочет его слушать, никто не намерен ему помогать).

Достаточно распространена также манипуляция «Дитя на работе», когда подчиненный намеренно прикидывается бестолковым. Про таких людей обычно говорят, что «проще сделать самому», чем затем разгребать последствия их ошибок. В некотором смысле противоположна манипуляция «Мелкие услуги». Ее суть заключается в том, что подчиненные довольно часто оказывают начальству разного рода одолжения и разнообразные незначительные услуги, например, привозя небольшие подарки из командировок, доставая дефицитные запчасти для личного автомобиля руководителя и т.д. Такого рода «симпатии» прямым образом воздействуют на чувства руководителя, которые в дальнейшем во многом определяют поведение руководителя в отношении услужливого сотрудника (6).

Очень часто подчиненные пытаются воздействовать на своего руководителя, апеллируя к мнениям других сотрудников (манипуляция «Коллектив») и вышестоящих начальников (манипуляция «Там, наверху»). Например, сотрудник отказывается выполнять некоторые задания своего непосредственного руководителя, ссылаясь на «срочные» указания вышестоящего начальника.

Существует и ряд других манипуляционных приемов. Весьма распространенным способом манипуляции руководителем является создание ситуации «На бегу», когда подчиненный принуждает руководителя принимать решения в буквальном смысле «на бегу». Например, подчиненный заскакивает в кабинет или ловит начальника в коридоре, акцентируя его внимание на срочности, важности, необходимости его подписи, при этом описывает суть событий таким образом, чтобы руководитель не смог заострить свое внимание на нежелательных аспектах (5, с. 86). Встречаются подчиненные, развившие в себе мастерство подобных манипуляций практически до совершенства: «Второпях, на ходу они умеют задавать несущественные, казалось бы, вопросы, сформулированные таким образом, что руководитель может ответить на них только так, как нужно сотруднику» (2, с. 97). При этом зачастую нарушается взаимосвязь процессов, утрачивается первоначальный контекст, которого тот, кому задается вопрос, может не знать. Ответы на вопросы такого рода будут истолкованы умелым манипулятором как решения начальника (хотя он никогда бы не принял их в нормальной обстановке).

Распространенной манипулятивной уловкой, позволяющей сотруднику добиться от руководителя желаемого поведения, может служить прием «Предоставление личных гарантий» (5, с. 87). К примеру, подчиненный приходит к руководителю с новой интересной идеей. Естественной реакцией руководителя будет просьба предоставить план необходимых работ. В ответ на это сотрудник уверяет руководителя в том, что он гарантирует успех, поскольку является грамотным специалистом в этой области и досконально знает суть дела. На самом же деле подчиненный просто не желает составлять подробный план с целью избежания контроля (например, чтобы воспользоваться ресурсами компании в личных целях).

Как в российских, так и в зарубежных компаниях широко распространен оригинальный тип манипулятивного поведения, условно называемый «Мюнхгаузен на работе». Эта манипуляция заключается в том, что сотрудник «выдумывает проблемы, чтобы затем самому с показным рвением устранить их» (1, с. 24). У таких манипуляторов, как правило, есть целый ряд отработанных тактических приемов. Н. Беннет приводит пример менеджера, про которого говорили, что он умеет выстроить работу коллектива. Под его руководством начинали ладить и плодотворно сотрудничать люди, проявлявшие до того взаимную антипатию друг к другу. Руководство компании, зная об этой особенности, постоянно включало его в группы, обслуживающие ключевых клиентов. Однако по прошествию времени стало известно, что конфликты, которые удавалось так эффективно разрешать, успешный менеджер сам и создавал. Например, на начальных этапах проектов, он выбирал будущих жертв своих интриг и убеждал каждого в том, что другой не желает работать с ним, всячески настраивая их друг против друга. Через какое-то время новости о плохих отношениях коллег разлетались по всей компании, после чего манипулятор брал на себя роль посредника и успешно примирял противников. Естественно, что после того, как об этом стало известно руководству и менеджера отстранили от управления проектами, их участникам стало гораздо легче находить общий язык друг с другом (1, с. 24–26).

Наличие такого рода «мюнхгаузенов» не может не сказаться негативно на производительности труда и моральном духе коллектива. Приведенный пример лишь иллюстрирует конкретный способ воплощения манипуляции на практике. На самом же деле деятельность подобных манипуляторов существенно шире и не обязательно связана с созданием конфликтов. Они могут создавать любые проблемы, которые впоследствии успешно «решают» с самыми разными целями (возможность карьерного роста, увеличения заработной платы, завоевание авторитета у руководителя и в коллективе, удовлетворение внутренних мотивов самореализации, потребности в осознании собственной значимости и многие другие).

Манипулирование весьма распространено в организационной среде, поэтому грамотный руководитель должен учитывать возможность манипуляции и различать манипулирование, направленное на реализацию каких-либо личных целей, и манипулирование, нацеленное на решение организационных задач. В связи с этим перед каждым современным руководителем стоит задача изучения основных техник манипулирования с целью развития своих управленческих навыков и предупреждения негативных последствий манипулирования, а перед специалистами в сфере профессиональной подготовки – задача разработки специализированных курсов, предполагающих обеспечение профессиональной компетентности специалистов-управленцев в данной области.

Литература

1. Беннет Н. Мюнхгаузен на работе // Harvard Business Review Россия. – 2007. – Декабрь.

2. Бечон Ф.Ф. Решайся! Военные стратегии в управлении предприятием. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

3. Кара-Мурза С.Г. Манипуляция сознанием. – М.: Изд-во «Эксмо», 2006.

4. Пугачев В.П. Управление свободой. – М.: КомКнига, 2005.

5. Шам А. Как подчиненные могут манипулировать руководителем // Генеральный директор. – 2008. – № 4.

6. Шейнов В.П. Скрытое управление человеком (психология манипулирования). – М.: ООО «Издательство АСТ»; Мн.: Харвест, 2001 // http://www.koob.ru/books/skritoe_upravlenie_chelovekom.rar.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: