Принятия управленческих решений

6.1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ

АВТОМАТИЗАЦИИ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Как уже отмечалось в первых разделах учебника, принятие решений в процессе управления организацией целесообразно рассматривать как процесс последовательного решения (разре­шения) возникающих проблем. При этом под организацией бу­дем понимать двух или более людей, взаимодействующих в пре­делах установленных властных отношений с использованием имеющихся ресурсов для достижения общей цели [83].

Процесс выбора управленческих решений предусматривает несколько этапов, основное содержание работ на которых со­ставляют:

>•целевыявление;

>-собственно обоснование и принятие решения;

>-организация и контроль исполнения решения.

На каждом из перечисленных этапов используется соответст­вующий методический аппарат, содержащий формальные и не­формальные процедуры переработки имеющейся у ЛПР инфор­мации. При этом ЛПР вынуждено использовать, с одной сторо­ны, собственный опыт, интуицию, эвристические приемы и, с

Риск-менеджмент

другой стороны, системный анализ, методы управления, моде­лирования, исследования операций, оценки эффективности систем и другое, т.е. весь «арсенал» известных ему методов и средств. Названная последовательность действий ЛПР приводит к искомому решению.

Иными словами, сложилась определенная технология выбо­ра управленческих решений — совокупность методов, способов, процедур и средств анализа ситуации, постановки проблем, обоснования и принятия рациональных решений, организации и контроля их исполнения.

В большинстве практически важных случаев, имеющих ме­сто в экономической сфере, от ЛПР требуются весьма высокая теоретическая подготовка и твердые практические навыки при­менения технологии выбора решений, причем зачастую при дей­ствиях в условиях дефицита времени и других ресурсных ограни­чениях. Более того, уместно говорить о существовании противо­речия между сложностью и ответственностью принимаемых должностным лицом решений и его возможностями. Способом разрешения этого противоречия выступает организация под­держки деятельности ЛПР.

Сущность поддержки принятия решений (на всех уровнях) заключается в том, что руководитель, несущий полную ответст­венность за принимаемые решения, в силу сложности и неструк­турированности возникающих перед ним проблем, трудностей их решения и наличия ограничений нуждается в систематиче­ской помощи со стороны других (подчиненных ему или привле­каемых «со стороны») должностных лиц.

Такая поддержка, вообще говоря, оказывалась руководителю (естественно, начиная с определенного уровня в иерархии управления) всегда. Каждое ЛПР формировало (и сегодня фор­мирует) свою систему поддержки принятия решений. Первона­чально использовался так называемый аппарат (персонал) под­держки (заместители; помощники; референты; эксперты; менед­жеры; специалисты и т.п.), обладающий формальными и неформальными знаниями в соответствующей предметной об­ласти. В некоторых случаях, например в интересах высших госу­дарственных лиц, используются и коллективные органы под­держки, например, Президентский совет или экспертный совет при Правительстве РФ. В течение длительного времени «челове­ческой» поддержки было вполне достаточно для принятия по-

Глава 6. Автоматизация поддержки принятия управленческих решений

давляющего большинства пригодных решений. Однако со вре­менем названное выше противоречие вновь обострилось — уже на новом витке диалектической спирали. Необходимость разре­шения этого противоречия вызвала к жизни новую, челове­ко-машинную технологию поддержки деятельности ЛПР, осно­ванную на использовании АИС и современных средств комму­никации. Строго говоря, ЭВТ в процессе поддержки ЛПР может и не занимать ведущее положение или даже вообще не использо­ваться. Но тогда вся сложность поддержки принятия решений руководителя возлагается на персонал поддержки и организа­цию его работы, что выдвигает очень высокие — а часто и невы­полнимые - требования к окружению ЛПР. Поэтому сегодня, говоря о поддержке ЛПР, следует иметь в виду именно челове­ко-машинную технологию.

Термин поддержка решений впервые стал появляться в зару­бежной печати в начале 70-х годов прошлого века [52]. Напом­ним, что в то время доминировала концепция так называемых информационно-управляющих систем (англ. MIS - Manage­ment Information System). А. Горри и М. Скотт Мортон выделили СППР (англ. DSS - Decision Supported System) в самостоятель­ный класс АИС, обеспечивающих решение руководителями не­структурированных проблем, таких, например, как разработка бюджета; планирование НИР и ОКР; долгосрочное прогнозиро­вание и т.п.

В дальнейшем СППР как класс АИС интенсивно развива­лись, и сегодня можно сказать, что СППР — это интерактивная АИС, использующая модели выбора решений, обеспечивающая пользователям удобный и эффективный доступ к централизо­ванным и распределенным информационным ресурсам и пре­доставляющая им разнообразные возможности по переработке и отображению информации.

Применение ПЭВМ и телекоммуникационных средств в ин­тересах поддержки принятия решений руководителем придало самой технологии поддержки ряд новых положительных черт. Укажем основные из них:

>-строгая дисциплина и упорядоченность;

>-системность поддержки деятельности ЛПР;

>►возможность научного обоснования решений;

Vвозможность проведения модельных экспериментов;

>-многовариантность, комплексность и гибкость анализа;

Риск -менеджмент

> наглядность и образность отображения результатов; >-документируемость всех этапов работы. Отметим ряд обстоятельств, характеризующих саму идею поддержки принятия решений [52]:

>-в этой идее гораздо меньше притязаний, чем в идее опти­мизации решений: руководитель на основе концепции так называемой ограниченной рациональности вынужден принимать удовлетворительные (пригодные, а не лучшие) решения, пользуясь поддержкой подчиненных, каждый из которых на своем месте, возможно, принимает и опти­мальные решения; >-инициатива поддержки всегда исходит от руководителя,

по его потребности; >-организуя поддержку своей деятельности и контролируя ее ход, руководитель в большинстве случаев использует диалоговый режим. Должностным лицам в практике их деятельности приходится принимать различные по типам решения. Зарубежные и отечест­венные специалисты обычно все управленческие решения в за­висимости от их важности для организации делят на оператив­ные, тактические и стратегические. Но в нашей экономической науке такая терминология не вполне конструктивна, поскольку все привыкли к другому соотношению оперативного и тактиче­ского уровней. Поэтому в дальнейшем будем считать, что суще­ствуют три типа управленческих решений: >►текущие (или диспетчерские); >-тактические; >•стратегические.

Как правило, каждое ЛПР по мере необходимости разреше­ния возникающих в управляемой им системе проблем принима­ет все типы решений. Вместе с тем доля решений того или иного типа, принимаемых каждым руководителем, зависит от его мес­та в иерархии управления, размера организации и аппарата под­держки. На рис. 6.1 [52] схематично представлено влияние раз­мера организации на время, которое ее высшее руководство вы­нуждено тратить на принятие решений того или иного типа (заметим, что «малой» обычно считают организацию, в которой работают менее 100 сотрудников).

Глава 6. Автоматизация поддержки принятия управленческих решений

На рис. 6.2 помещена прямоугольная диаграмма распределе­ния рабочего времени руководителя по временному интервалу действия принимаемых решений.

К сожалению, следует признать, что очень часто труд управ­ленцев практически всех уровней организован не лучшим обра­зом. В подтверждение приведем табл. 6.1, в которую помещены

Текущие решения

Тактические решения

Стратегические решения

Рис. 6.1. Типовое распределение времени руководства организации на принятие решений

Рис. 6.2. Типовое распределение времени руководства по интервалам действия принимаемых решений

Риск-менеджмент

сведения о характерном распределении времени различных должностных лиц в течение рабочего дня (при всей условности подобных наблюдений и обобщений это представляется целесо­образным).

Таблица 6.1

Распределение рабочего времени должностных лиц в течение дня, %

Даже краткий анализ табл. 6.1 позволяет сделать три важных вывода: во-первых, все категории должностных лиц много рабо­тают с документами; во-вторых, только технический персонал основное рабочее время занят по главному назначению; в-треть­их, крайне низкие доли времени на принятие решений у руково­дителя и на аналитическую работу у специалиста (менеджера, аналитика) придают особую значимость работам по организации поддержки этих видов деятельности, в том числе с помощью средств автоматизации.

Вообще говоря, весь процесс поддержки принятия решений тем или иным ЛПР трудно разбить на составляющие. Видимо, лучшим вариантом организации поддержки деятельности долж­ностного лица было бы создание вокруг него некоей среды чело­веко-машинной поддержки, в которой главную роль играла бы собственно СППР. Однако с методической точки зрения целесо­образно выделить три формы поддержки деятельности ЛПР [52]:

Глава 6. Автоматизация поддержки принятия управленческих решений

> информационную;

>-вычислительную;

>-интеллектуальную.

На рис. 6.3 схематично показано место СППР в системе при­нятия решения (СПР) при управлении некоторой экономиче­ской системой (чтобы не загромождать рисунок, на нем не изо­бражены некоторые очевидные обратные связи). На рисунке обозначены:

1вх\->1вхп ^«хч>Лк+ —входная информация, поступающая к ЛПР; к СППР от внешних источников; АИС; СППР от АИС, соответственно;

1_предл —информация о предложениях по вариантам искомого решения;

1_реш- информация об окончательном решении ЛПР;

—информация о программе претворения решения в

^лпрагр

жизнь;

W -(ЭИС).

Как следует из рисунка, основную роль в оказании каждой из форм поддержки деятельности ЛПР играют:

> автоматизированные информационно-справочные систе­мы (прежде всего, построенные на основе технологий централизованной и распределенной обработки инфор­мации) - для информационной поддержки;

Рис. 6.3. Место СППР в системе принятия решений 323

Риск-менеджмент

>►автоматизированные информационно-вычислительные сис­темы (прежде всего, центры моделирования и проблем­но-ориентированные имитационные системы) — для вы­числительной поддержки;

> • системы искусственного интеллекта (прежде всего, систе­мы, основанные на знаниях, а из них — экспертные сис­темы) - для интеллектуальной поддержки.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что три формы поддержки принятия решений должностным лицом выделены в методиче­ских целях, чтобы облегчить понимание особенностей организа­ции каждой из форм поддержки на базе уже существующих АИС с учетом перспективных информационных технологий.

Таким образом, приступая к разработке СППР того или ино­го должностного лица, необходимо четко определить, во-пер­вых, в рамках какой управленческой технологии и в каких об­ластях организационного управления планируется поддержка его деятельности. Во-вторых, важно установить, на каких этапах выбора решения и претворения его в жизнь та или иная форма поддержки принятия решения играет определяющую роль. В-третьих, весьма целесообразно представлять характеристики поддерживаемых решений по их типам. Ответы на эти вопросы сведены в три таблицы.

В табл. 6.2 представлена краткая характеристика содержания восьми основных областей решений, принимаемых соответст­вующими ЛПР при управлении деятельностью некоторой эко­номической организации, и соответствующие им главные фор­мы поддержки этих решений.

Таблица 6.2

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: