Проектирование оргструктуры и оргмеханизма управления

Среди проблем ОУАП особое место занимает разработка схемы органи­зационной структуры (проектирова­ние организационной системы управ­ления) и распределение целей, функ­ций, прав и ответственности меж­ду структурными подразделениями (проектирование организационного механизма управления).

В техническом оргпроекте перечень задач по первой проблеме соответствует конкретной модели оргсистемы мы управления, включающей следую­щие показатели:

- состав и число ступеней конкрет­ной иерархии управления на АТП, в АТО (по функциональным под­разделениям и линейным руководителям);

- номенклатура структурных под­разделений управления;

- число структурных подразделений, подчиненных одному руководителю (масштаб контроля, норма управ­ляемости);

- число структурных подразделений на различных ступенях;

- подчиненность линейных и функ­циональных звеньев, схема орга­низационной структуры управления;

- общая численность работников в каждом структурном подразделении.

Состав и число ступеней конкрет­ной иерархии организационной сис­темы управления производством на АТП, в АТО определяет вид структу­ры и, как следствие, эффективность работы аппарата управления. Чем меньше ступеней управления, тем более оперативной оказывается ле-редача информации и распоряжений «по вертикали», меньше искажений. Однако при этом значительно воз­растает нагрузка на «горизонталь­ную координацию» управленческой деятельности.

Число ступеней управления на АТП, в АТО (длина иерархической линии) определяется, прежде всего, составом руководителей разных рангов. Высшей иерархической сту­пенью является руководитель АТП или АТО, низшей - мастер произ­водственного участка, механик авто­колонны. Наличие последних прямо зависит от числа участков и авто­колонн, которые, в свою очередь, определяются их размерами по тру­доемкости объема работ в человеко-часах или по количеству условных баллов. Чаще всего оргструктура характеризуется наличием большого числа ступеней, и задача проекти­рования заключается в том, чтобы, исходя из конкретных условий, опре­делить их необходимое и достаточное число. При этом можно воспользоваться следующей формулой для расчета числа ступеней линейного руководства

h_л = (lgP₀ – lgH_ун - 1gС + lgH_уc) / lgH_уc .

где P₀ - общая численность работающих на АТП, в АТО (рассчитанная по соответствую­щим нормам времени и утвержденным нормативам численности, чел.); H_уc - норма управляемости для руководителей низшей ступени управления, средняя по предприятию (для мастеров H_ун = 25 чел.); С-сменность работы предприятия; H_уc - средняя норма управляемости для руководителей средних и высших ступеней (как правило, H_уc = 6 подразделений).

Возможен и метод прямого под­счета числа ступеней управления в зависимости от номенклатуры и численности структурных подразде­лений производства и нормы управ­ляемости, равной 6. На крупных АТП (I и II группы по оплате труда ИТР и служащих) и тем более на средних АТП число конкретных ступеней управления не должно быть более четырех: 1) ди­ректор; 2) заместители директора, руководители, служб, функциональ­ные подразделения, подчиненные не­посредственно директору; 3) началь­ники автоколонн» начальники произ­водств, комплексов участков, стар­шие мастера, функциональные, под­разделения,, подчиненные заместите­лям директора, руководителям служб; 4) механики автоколонн, мас­тера производственных участков.

При формировании номенклатуры структурных подразделений на каж­дой ступени управления исходят из принципа первичности целей и функций и вторичности органов управления. Каждое структурное подразделение (линейный руководи­тель или функциональная группа, лаборатория, отдел, центр) создается на основе общности целей, тесноты связей между конкретными функ­циями и систематизации потоков информации внутри служб аппа­рата управления. Номенклатура структурных подразделений выбирается из типового их перечня, одновременно используя опыт передовых АТП, АТО; например, создание центра управления производством в техни­ческой службе, центра управления эксплуатацией в соответствующей службе, отдела организации (совер­шенствования) управления и АСУ в службе управления и т.п.

Число структурных подразделений на различных ступенях управления должно Монотонно возрастать от высших к низшим ступеням с крат­ностью не менее 5. Равномерность такого возрастания является важ­ным, показателем рациональности проектной оргструктуры управления.

Установленную с помощью указан­ных принципов и методов оргструктуру управления, необходимо изобразить графически с выделением служб, линейных и функциональных звеньев внутри их и особенно ступеней управления. В нижней части такого рисунка на одном уров­не изображается организационная структура производства, причем каждому линейному руководителю низшей ступени управления должно подчиняться четко указанное звено производства с его границами.

В каждом звене организационной структуры производства показы­вается численность рабочих, а в функциональном звене управления - численность АУП. Последняя оп­ределяется на основе отраслевых нормативов численности ИТР и слу­жащих АТП, АТО, ТУ по функциям управления. В пределах общей численности АУП по службам, опре­деленной в эскизном проекте, и соотношений между руководителями, специалистами и исполнителями оп­ределяется численность ИТР и служащих по каждому функциональ­ному, подразделению.

Техническое проектирование це­лей, организационного процесса и оргструктуры управления увязывает­ся в проекте организационного механизма управления АП. При этом распределяются цели, функции, права и ответственность между структурными подразделениями и ступенями управления. В техническом проекте организационного механизма управления решаются задачи, соответствующие таким показателя его конкретной модели, как уровне функционально-целевой специализации в организационной систем управления; конкретной централизации управления; структуризации функционирования; концентрации полномочий; конкретной линейности управления (использование линей него принципа и организационно административных методов управления), документальной оформленности положений о структурны подразделениях управления.

Уровень функционально-целевой специализации характеризует отношение числа целей, закрепленных за единственным звеном управления, и числа функций, выполняемых только специализированным подразделением, к общему числу конкретных целей и функций управления, выполняемых системой. Это соотношение правильнее выражать в человеко-часах по функциям управления. Определить такой уровень проекте и сравнить его с фактическим можно на основе специально составленной матричной таблицы. В этой функциональной матриц в строках указывается вся номенклатура конкретных функций управления по группам общих функций а в графах - структурные подразделения по службам аппарата управления. В клетках поля таблиц: условными обозначениями отмечаются закрепление и степень выполнения каждой функции каждым звеном управления. Кроме того, составляется таблица, где указываете наименование структурного подразделения, закрепленные цели и показатели результатов и эффективности управления.

Таблица 17.3 (лист 81)

Степень конкретной централизации управления характеризует сосредоточение функций принятия решений на верхних ступенях управления и измеряется отношением объема работы по управлению (численность АУП) на ступени n к объему работы на ступени (n - 1) по конк­ретным функциям управления. В большинстве современных АТП сте­пень централизации управления из­лишне высока, поэтому в проекте необходимо предусмотреть делегиро­вание полномочий, т.е. предостав­ление права на принятие решений звеньям, находящимся на более нижних ступенях.

Уровень структуризации функцио­нирования является обобщенной ха­рактеристикой организационного ме­ханизма управления. Он устанав­ливает, в какой мере совокупность различных управленческих операций расчленена, разделена между спе­циализированными звеньями и сту­пенями управления, насколько спе­цифичным является поведение от­дельных элементов и блоков организационной системы управления. Величина уровня конкретной струк­туризации функционирования рассчитывается на основе его корреляционных зависимостей от частных характеристик организационного процесса и организационной структу­ры управления (табл. 17.3). Уровень стандартизации процесса управле­ния определяется отношением числа стандартизированных конкретных функций управления или должност­ных обязанностей к их общему числу, а уровень формализации - отноше­нием числа формально регламентиро­ванных (зафиксированных в поло­жениях) функций или обязан­ностей к их общему числу.

Уровень конкретизации полномо­чий устанавливает целостное единст­во выполняемых звеном управления или ступенью функций (управлен­ческих задач), прав, целей и от­ветственности и рациональность их распределения по оргсистеме управ­ления. Этот уровень также рассчи­тывается на основе его зависимостей от частных характеристик, представ­ленных в табл. 17.3.

Уровень линейности управления характеризует степень использова­ния линейного принципа и органи­зационно-административных методов управления; при этом вся ответствен­ность за тот или иной участок производства персонифицирована.

Линейность управления противопо­ложна функциональному принципу управления. В табл. 17.3 представле­ны зависимости уровня линейности управления от частных характери­стик организационного процесса и организационной системы на приори­тетном уровне измерения.

Технический проект организацион­ной структуры управления произ­водством и организационного меха­низма управления завершается раз­работкой положений о функциональ­ных структурных подразделениях и линейных руководителях. Степень документальной оформленное положений о звеньях управления представляет собой произведение коэффициента: охвата звеньев регламентирующими положениями и коэффициента качества положений.

Коэффициент охвата звеньев рег­ламентирующими положениями рас­считывается как отношение числа структурных подразделений, имею­щих утвержденные положения со сроком давности не более пяти лет, к общему числу звеньев аппара­та управления.

Коэффициент качества положений рассчитывается как отношение числа разделов, составленных полно и конкретно в соответствие с их типовым содержанием, к общему суммарному числу разделов по всем положениям.

Структура типового положения о подразделении управления состоит из следующих разделов и элементов:

1. Общие положения - полное и сокращенное наименование отдела или должности линейного руководи­теля; границы объекта управления и его основные функции; кому из руководителей подчинено данное звено и в какую службу оргсистемы управления оно входит; порядок назначения и освобождения от рабо­ты линейного или функционального руководителя.

2. Ответственность структурного подразделения, результаты работы - цель (цели), службы и собственно данного звена; номенклатура основных управленческих решений, под­готавливаемых структурным подраз­делением; критерии, показатели опенки, результатов деятельности; перечень производственных и управ­ленческих подразделений, в которые направляются результаты деятель­ности звена; кто оценивает объем и качество работы в целом данного подразделения и осуществляет поощ­рения и наказание коллективной работы и руководителя; виды, фор­мы, размеры активизации деятель­ности работников данного звена.

3. Функции структурного подраз­деления - перечень конкретных функ­ций управления (управленческих задач) из проектного их состава, полностью или частично, выполняе­мых данным звеном; регламентиро­ванный порядок выполнения закреп­ленных конкретных, функций управ­ления, в том числе степень участия в технологии выполнения каждой из них (исполняет в виде подго­товки, участвует в разработке сов­местно с другими звеньями, согла­совывает, представляет на утвержде­ние, утверждает, контролирует наполнение).

4. Права и информационные связи структурного подразделения - перечень конкретных действий других подразделений, выполнение которых может требовать данное звено;, пере­чень прав руководителя (какие реше­ния принимает самостоятельно, в ре­шении каких вопросов участвует), особенно к работникам внутри отде­ла, в том. числе,, какие их действия он может требовать, разрешать, запрещать, проверять; возможности приема на работу, поощрений, взыс­каний, увольнения; перечень входя­щей информации (документов, устных распоряжений и данных) и ее источников, адресатов.

5. Кадровый состав и процесс труда - численность АУП отдела по проекту как часть штатного распи­сания; требования к профессиональ­но-квалификационному уровню ра­ботников звена в соответствии с характером выполняемых конкретных функций управления; перечень конкретных методов работы струк­турного подразделения.

6. Оборудование и материалы - перечень средств оргтехники в звене и их качество; перечень оборудова­ния, которым могут пользоваться работники данного подразделения в порядке кооперации; организацион­ные нормативы использования ТСУ.

7. Порядок расширения и ликви­дации звена - в каких случаях и какая инстанция создает, реорга­низует и упраздняет данное звено; перечень нормативных документов, в соответствии с которыми составлено положение; дата его утвержде­ния, срок окончания действия и обязательного пересмотра.

Качество решения всех вопросов по разделам положения о звене зависит, в первую очередь, от уровня их целостной проработки в масшта­бах всей службы аппарата управле­ния, от четкости установления взаи­мосвязей данного звена с другими структурными подразделениями, т.е. от качества проработки разделов о правах и ответственности линейных руководителей и функциональных звеньев.

Результаты основных проектных решений по организационным про­цессу, системе, механизму управле­ния необходимо отобразить в ком­пактных наглядных формах, табли­цах, схемах, убедительно доказываю­щих их отличия и преимущества по сравнению с фактическим состоя­нием. Традиционными способами отображения являются схемы орга­низационных структур управления, положения о подразделениях, долж­ностные инструкции, штатные распи­сания. Однако, например, в должно­стной инструкции указывается кон­кретная функция и обязанность, но, как правило, функция и даже определенная обязанность выполня­ется не одной должностью. Целост­ное же представление о роли данной должности, а иногда и структурного подразделения, в общей системе управления отсутствует, так как не определены многочисленные связи и отношения между функциями и обя­занностями, между должностя­ми, нечетко распределены и закреп­лены все обязанности по всем долж­ностям. Установление рациональных связей между элементами систем и операциями процессов управления является главнейшей задачей проек­тирования ОУАП. Учет связей позво­ляет преодолевать изолированность отдельных процессов и блоков орга­низационной структуры управления, интегрировать их в целостную си­стему.

В настоящее время появились но­вые способы разработки и отобра­жения проектных решений, в которых основное внимание обращается именно на связи, отношения между организационными элементами и опе­рациями, причем с максимально возможной детализацией.

К таким методам относятся:

- классификатор общих функ­ций и обязанностей;

- должностные обязанности и закрепление ответственности распо­рядителей;

- таблицы прав на принятие ре­шений;

- карты регламентации единич­ных действий и обязанностей;

- количественная оценка меры порядка административных структур и др.

Результаты сравнения названных способов с точки зрения полноты ото­бражения элементов и связей орга­низационного механизма управления производством приведены в табл. 17.4.

Таблица 17.4 Способы изображения результатов проектирования оргпроцесса, оргструктуры и оргмеханизма управления.

1 метод позволяет сформулировать целостную совокупность операций ор­ганизационного процесса управления по единому принципу в соответствии с определенной процедурой по трем уровням детализации - общие функции, конкретные функции и долж­ностные обязанности; при этом каждая операция характеризуется тремя признаками (период времени, содержание управления -и объект).

2 метод позволяет увязать долж­ностные обязанности и ответствен­ность по каждой из них примени­тельно к отдельному работнику ап­парата управления по структур­ному подразделению или службе в целом.

3 метод дает, наглядное представ­ление о распределении прав на при­нятие всей совокупности основных управленческих решений между ли­нейными и функциональными руко­водителями.

4 метод позволяет на уровне от­дельных должностей установить свя­зи между их ответственностью, пра­вами и обязанностями.

5 метод устанавливает четкие сту­пени управления и распределение от­ветственности по ним отдельных ра­ботников во всей их совокупности, отражая одновременно и связи под­чинения.

Таким образом, рабочее проекти­рование организационной структуры и организационного механизма уп­равления осуществляется на третьем уровне их детализации (уровень должностных обязанностей и отдель­ных должностей) в соответствии с детальной моделью ОУАП.

Задачи рабочего проекта органи­зационной структуры управления - производством вытекают из следующих параметров, характеризующих ее детальную модель:

- число ступеней детальной иерар­хии управления по должностям, от­дельным работникам;

- состав должностей АУП в соответ­ствии с действующей Единой номенк­латурой должностей служащих;

- число должностей в каждом струк­турном подразделении, службе и системе управления;

- число работников на различных ступенях управления и по каждой должности;

- среднее число работников, подчиненных одному руководителю по зве­ну, службе и целостной системе уп­равления;

- относительная численность линей­ного персонала по каждой службе и системе управления в целом;

- относительная численность всех руководителей (линейных и функцио­нальных) по каждой службе и сис­теме управления;

- схема организационной структуры на уровне отдельного работника - функционального подразделения уп­равления и производства по службе и по АТП, АТО в целом;

- коэффициент единства распоряди­тельства в оргсистеме управления

Ке = 2 - (r+1)/Ny.

где r - число связей подчинения (распорядительства); это такие связи, когда руково­дители непосредственно укалывают подчиненным что, как и к какому сроку нужно сде­лать (в отличие от функциональных связей, по которым осуществляется обмен информа­цией, методическая помощь и т.п.); Ny - численность работников аппарата уп­равления, чел.

Рабочее проектирование оргструктуры управления осуществляется на основе рассмотренных принципов и методов; проектные значения пара­метров сравниваются с фактически­ми.

Рабочий проект организационного механизма управления производст­вом предполагает решение следую­щих задач и расчет соответствую­щих показателей:

1. Определение уровня должност­ной специализации в аппарате уп­равления как отношение числа долж­ностных обязанностей, выполняемых и свойственных данной должности, к общему числу ее обязанностей (свой­ственных и несвойственных). Проект­ные решения должны обеспечить по­вышение такого уровня по сравне­нию с фактическим за счет рацио­нального распределения должност­ных обязанностей, предусмотренных в оргпроекте.

2. Установление степени детальной централизации управления как отно­шение числа решений, принимаемых на n-й ступени управления, но от­носящихся к (n - 1)-й или (n - 2)-й ступени, к общему числу решений в структурном подразделении и в службе. Проектное решение сравни­вается с фактическим положением и рассчитывается его уточненное зна­чение с учетом корреляционной за­висимости с соответствующими пока­зателями по табл. 17.3.

3. Уточнение распределения от­ветственности между управленчес­кими работниками методом 2 и по ступеням управления методом 5

4. Уточнение распределении прав принятие решений между работ­никами аппарата управлении мето­дами 3 и 4.

5. Определение уровня докумен­тальной оформленности должностных инструкций методом, аналогич­ным в отношении положений о струк­турных подразделениях.

Рабочий проект организационного механизма управления производст­вом в АТП, АТО, ТУ завершается разработкой Положений о должнос­тях (должностных инструкций) спе­циалистов и технических исполните­лей, в которых фиксируется распре­деление функций, каждого структур­ного подразделения между его ра­ботниками. Эффективность работы аппарата управления существенно зависит от того, насколько четко оп­ределены, согласованы, взаимосвяза­ны и сбалансированы все элементы управляющей системы. Достигнуть этого помогают правильно разрабо­танные положения о должностях, ох­ватывающие не отдельные категории, а всех работников аппарата управ­ления. Эти положения позволяют: точно определять обязанности, пра­ва и ответственность каждого работ­ника, в том числе фиксировать взаимные обязательства руководи­телей и подчиненных; устанавливать отличившихся или провинившихся по конкретным результатам работы; поддерживать рациональную техно­логию управления, включая порядок выполнения, и взаимосвязь управлен­ческих операций; регламентировать разделение н кооперацию управлен­ческого труда на АТП, АТО, ТУ; распределять и упорядочивать пото­ки информации на предприятии; фор­мулировать требования к соответст­вующим должностям с целью рацио­нального подбора, расстановки, ис­пользования и оценки, аттестации кадров управления.

Структура положений о должнос­тях должна быть унифицирована и соответствовать содержанию разде­лов положений об отделах, конкре­тизировать, развивать их. Типовая структура положения о специалисте или техническом исполнителе вклю­чает:

1. Общие положения - полное наименование должности, отдела и службы; основной объект управлен­ческого воздействия (например, тех­ническая система основного произ­водства); должности непосредствен­ного руководителя и подчиненных.

2. Ответственность, результаты ра­боты - цель из третьего, (четверто­го) уровня «дерева целей» управле­ния, на достижение которой направ­лены усилия работника, и цель вто­рого уровня; перечень выходных дан­ных, рассматриваемых как результа­ты деятельности; критерии, пока­затели оценки количества и качест­ва выдаваемых результатов; функ­циональные связи и отношения (с кем согласовывается и координирует­ся работа, по отношению к кому осуществляется методическое ру­ководство, выработка рекомендаций, советов, кому выдаются результаты работы); диапазон должностного оклада и условия установления конкретного оклада; величина (в процентах или в абсолютном выражении) всех видов премий, которые может получить данный работник в соот­ветствии с действующим положением, периодичность выплат, связь со, сте­пенью выполнения своих служебных обязанностей в соответствии с установленными критериями оценки ре­зультатов; виды морального поощрения, административных взысканий и условия их применения.

3. Обязанности - четкий перечень должностных обязанностей, детали­зирующих конкретные функции зве­на управления и необходимых для получения результатов, представлен­ных в разделе 2 (степень деталь­ности обязанностей должна быть на таком уровне, чтобы сферы деятель­ности работников не перекрывались, чтобы не появилось незакрепленных работ и чтобы можно было опреде­лить критерии выполнения работы);

в качестве обязательных пунктов по любой должности необходимо предусмотреть такие обязанности, как повышение своей квалификации, внесение предложений по совершенствованию своей работы и работы лиц по смежным должностям.

4. Права и информационные связи - перечень личных прав при выполнении работы и поведении в системе управления; перечень входящей информации (показателей документов и устных данных), получение которых может, требовать данный работник, и ее источников, адресатов; с кем осуществляет сотрудничество при выполнении обязанностей, от кого может получить методические рекомендации, советы и т.п.

5. Квалификационные требованиями и процесс труда - минимально необходимый и предпочтительный уровень образования и стаж работы, специальные знания и специальная подготовка (что должен знать и на каком уровне, в том числе использование техники управления); требования к политическим, деловым и личным качествам; перечень приказов, распоряжений, нормативных правовых, справочных материалов, которыми должен пользоваться данный работник; перечень методик, рабочих инструкций, алгоритмов для исполнения должностных обязанностей.

6. Оборудование и материалы - перечень необходимого, оборудования; планировка рабочего места; перечень оборудования, которым может пользоваться работник в порядке кооперации, и места его расположения санитарно-гигиенические условия труда; рабочие инструкции по использованию ТСУ.

7. Порядок назначения, освобождения и замещения по должности - кто осуществляет подбор и расстановку кадров на данную должность (подготавливает материалы утверждает); основные положении процесса аттестации работника; кто замещает (при отсутствии) данного работника, перечень документов, в соответствии с которыми составлено данное положение; дата утвержде­ния и срок пересмотра; подписи сос­тавителя, с кем согласовано, кто ут­вердил и ознакомлен.

Положение о должности станет действительно реальным и активным средством организации управления только в том случае, если имеется непосредственная связь между четко установленными обязанностями, правами, ответственностью работни­ка, оценкой результатов его деятельности на основе установленных для каждой должности критериев и системой оплаты труда и если дан­ная связь, зафиксирована в этом документе.

Для оперативного внесения изме­нений в положения о должностях каждый раздел или пункт раздела оформляется на отдельной странице и при необходимости заменяется или делаются вкладыши по изменяющим­ся частям.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: