Блок. Динамика измерения показателей по годам

2009, 2010, 2011 гг.

В стратегической программе развития ОАО «РЖД» прописан ряд стратегических целей, выполнение которых зависит от выполнения стратегических задач, зафиксированных в функциональных стратегиях. В свою очередь выполнение стратегических задач зависит от ежедневной деятельности каждого конкретного специалиста подразделений, филиалов Компании.

Исходя из вышеизложенного, в личной карте целей может содержаться три и более уровней. Первый будет отражать корпоративные цели; второй уровень – задачи из функциональной стратегии; третий уровень – индивидуальные цели и действия, необходимые для их реализации. В карте можно предусмотреть показатели, опираясь на которые будет возможным делать выводы об успешности достижения индивидуальных целей.

На первоначальном этапе внедрения личных карт работу по постановке целей следует вести совместно начальнику подразделения/отдела и сотруднику. Цели целесообразно формулировать, придерживаясь технологии SMART – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

Создание личных карт целей позволит сотруднику иметь доступ к информации, демонстрирующей его личный вклад в реализацию стратегии Компании, достижение стратегических задач.

Литература

1. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.

2. Кверк Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии. – М.: Вершина, 2006.

3. Мельма В.А. Система внутренних коммуникаций в организации // http://www.provisor.com.

4. www.rzd.ru.

Особенности управления персоналом

Рекрутинговых агентств

Л.Е. Легкая

Московский государственный университет

Имени М.В. Ломоносова

(Российская Федерация, г. Москва)

В основе построения эффективной системы управления персоналом рекрутинговых агентств лежит изучение особенностей управления персоналом, характерных для данного вида компаний. Данные особенности обусловлены видом деятельности (рекрутинг – род консультационных услуг), размером таких компаний (в основном, это малые предприятия с численностью персонала не более 50 человек), а также спецификой персонала рекрутинговых агентств.

Говоря о специфике персонала рекрутинговых агентств, отметим, что многие специалисты в области управления персоналом сходятся во мнении о том, что уровень работы рекрутингового агентства определяется уровнем профессионализма консультантов по подбору персонала (2, с. 16). Некоторые эксперты придерживаются более радикальной точки зрения, утверждая, что на рынке рекрутинговых услуг ключевыми игроками являются не рекрутинговые агентства, а профессиональные консультанты по подбору персонала (4, с. 77). Именно поэтому изучению профессиональных качеств рекрутеров уделяется всё большее внимание (1, с. 18). Например, М. Кузнецова выделяет такие качества рекрутера, как стрессоустойчивость, работоспособность, умение работать с большим объёмом информации, клиентоориентированность, коммуникабельность, способность быстро принимать решения, организованность, активность и инициативность, творческое мышление и т.д. (3, с. 61).

Помимо специфики персонала, можно выделить следующие особенности управления персоналом рекрутинговых агентств:

1. Мотивация персонала:

· значительное преобладание переменной части в структуре материального вознаграждения;

· разорванность во времени результата работы сотрудника и выплачиваемого вознаграждения (комиссионных за «закрытую» вакансию);

· нерегулярность выплаты комиссионных;

· неконкурентоспособность социального пакета;

· отсутствие или недоработки в области нематериальной мотивации.

2. Характер работы – высокая стрессовость работы, обусловленная следующими причинами:

· статус «посредника» (между клиентами – с одной стороны, и кандидатами – с другой);

· работа с людьми;

· давление планов и сроков;

· высокий уровень конкуренции на рынке рекрутинговых услуг;

· высокий уровень соперничества между консультантами по подбору персонала в агентстве;

· невозможность прогнозирования результатов работы;

· нестабильность дохода.

3. Рабочая нагрузка и график работы:

· ненормированный рабочий день, регулярные переработки;

· большой объем работы (определяемый чрезмерным количеством вакансий в работе);

· отсутствие четко закрепленного за каждой должностью рекрутингового агентства функционала.

Обучение персонала.

Можно выделить главные особенности рекрутинговых компаний, определяющие необходимость и специфику обучения консультантов по подбору персонала:

· высокие требования к стандартам работы рекрутинговых компаний со стороны западных компаний-заказчиков;

· высокая степень влияния профессионализма каждого конкретного консультанта на результативность компании и её имидж;

· необходимость изучения консультантом по подбору персонала специфики бизнеса компании-клиента как обязательное условие эффективности оказываемых им услуг;

· высокая конкурентность сферы рекрутинговых услуг, что обуславливает выживание наиболее профессиональных компаний;

· необходимость постоянно быть в курсе последних тенденций развития рынка труда;

· использование некоторыми компаниями метода прямого поиска кандидатов, который требует специального, активного обучения консультантов;

· необходимость глубокого изучения сегмента рынка, для которого осуществляется подбор персонала;

· психологическая грамотность как важнейшая составляющая профессионализма консультанта по подбору персонала;

· нецелесообразность использования рекрутинговыми компаниями таких дорогостоящих методов обучения, как, например, организация корпоративного университета; стремление использовать сравнительно недорогие и эффективные методы обучения (наставничество, групповые обсуждения, тренинги).

Подбор кандидатов на внутренние позиции.

Ввиду постоянной потребности в персонале, агентство снижает «входные» требования (такие как возраст, пол, образование, опыт работы, владение английским языком, компьютерные навыки, мотивация, личностные качества и т.д.) к кандидатам на внутренние позиции, что ведет к снижению уровня профессионализма сотрудников рекрутингового агентства и, следовательно, к снижению эффективности деятельности агентства.

В связи с тем, что изучению особенностей управления персоналом рекрутинговых агентств уделено недостаточное внимание в научной литературе, в то время как возрастает количество и значимость рекрутинговых агентств на рынке профессиональных услуг, особо актуальной становится выявление таких особенностей и разработка на их основе эффективной системы управления персоналом рекрутинговых агентств.

Литература

1. Бурякова Е.С. Тренинг «Эффективный рекрутер». – СПб.: Речь, 2004.

2. Дворцевая В. Взаимное притяжение успеха // Управление персоналом. – 2007. – № 1.

3. Кузнецова М. Рекрутинг для начинающих рекрутеров // Управление персоналом. – 2007. – № 2.

4. Свергун О. и др. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2005.

Кадровый резерв как фактор повышения

Потенциала персонала организации

О.Д. Малиованова

Московский государственный университет

Имени М.В. Ломоносова

(Российская Федерация, г. Москва)

Современный российский рынок характеризуется присутствием множества крупных, средних и мелких компаний. Но что ожидает эти компании в будущем, когда руководящий состав, выстроивший стратегию развития, наметивший основные долгосрочные цели, по каким-либо причинам их покинет? Будут ли люди, которые придут на руководящие должности, обладать необходимыми компетенциями для дальнейшего развития компании? Вопросы, давно ставшие ключевыми в западных корпорациях, приобретают актуальность и на российском рынке.

Подходы к пониманию резерва в западных и российских компаниях существенно отличаются. В российских организациях на формирование кадрового резерва накладывает отпечаток ментальность, которая проявляется в нежелании уделять должное внимание долгосрочному планированию даже в крупных организациях, что совершенно не свойственно их западным коллегам. Неравнозначность квалификации, которую получают в разных ВУЗах по одной и той же специальности, в результате которой образуется колоссальная разница в знаниях, влияющая на профессиональное развитие сотрудников, становится еще одним фактором отличия.

Формирование кадрового резерва – это одно из важнейших направлений обеспечения эффективного и надежного существования организации. «Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей – важнейший фактор успеха в конкурентной борьбе» (1, с. 128). Необходимо заниматься сотрудниками с явным талантом лидера или руководителя, пока их не заметил кто-то другой. Лидирующие компании стремятся к выявлению и удержанию ключевых, талантливых и перспективных сотрудников. Большинство из них не оставляет без внимания формирование политики кадрового резерва, в том числе соблюдения необходимых процедур и выявления потенциальных кандидатов. Многие российские компании, не придавая значения обучению перспективных сотрудников, переводят этот момент на самообучение.Кардинально по-другому обстоят дела в компании Lenovo, где «… разработаны подробные планы профессионального и карьерного роста для каждого сотрудника, зачисленного в «золотой» кадровый резерв... Им предлагают подумать, к чему они стремятся, какой опыт работы и какое образование помогли им занять их нынешние должности, какая подготовка им нужна для достижения поставленных целей» (6).

Основные цели, которые преследует компания, создавая кадровый резерв, перечислил В.В Екомасов., директор по персоналу группы компаний «Белая Дача»: достижение стратегических целей организации, повышение уровня готовности персонала к организационным изменениям, обеспечение преемственности в управлении, повышение мотивации сотрудников, улучшение финансового положения компании (2).

«Планирование резерва позволяет установить, какие должности являются ключевыми на сегодняшний момент и как они изменятся через год, два, пять лет» (1, с. 129). Таким образом, организация готовит лидерский состав, который уже знает специфику работы, учитывает ключевые моменты и, что самое главное, заранее мыслит в направлении развития, т.к. за время нахождения в кадровом резерве формируется высший уровень лояльности к компании. В случае привлечения внешних сотрудников, наблюдается нехватка людей, способных работать не только в условиях стабильности, но и в кризисных ситуациях, что сейчас особенно актуально. Согласно исследованию компании RosExpert «Организационные изменения и программы по оптимизации затрат в сфере HR в 2009 году» (при участии 76 директоров по персоналу крупных международных и российских компаний), актуальность программ по формированию кадрового резерва в кризисный период только возросла. «В ситуации, когда многие компании приостановили наем людей со стороны, многие из них выбирают путь подготовки руководителей среднего и высшего звена из числа существующих сотрудников» (4).

Разумеется, надо учитывать затратность содержания резерва и невозможность получения быстрой финансовой отдачи. Кадровый резерв – это долгосрочная инвестиция в персонал, приносящая свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования (2).

Таким образом, каждой компании, желающей удержаться на плаву, необходимо задумываться о своем будущем уже сейчас. Процент компаний, формирующих в своих стенах кадровый резерв, должен увеличиваться, тем более что создание хорошего, эффективного кадрового резерва – это работа не одного дня и даже не одного года, которая требует тщательного продумывания кадровой политики, анализа ситуации в компании, соответствия стратегическому плану и меняющейся внешней среде. Несмотря на то, что процессы поиска, планирования и обучения займут много труда и времени, впоследствии они станут источником сил и доходов для компании.

Литература

1. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.

2. Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв // Кадры предприятия. – 2003. – № 10.

3. Мурашев М. Кадровый резерв: западная практика // Портал «Кадровый менеджмент». – 2003. – 16 июня.

4. Сколько компании тратят на сотрудников? // Портал «E-xecutive». – 2009. – 15 июля.

5. Сычева А. Как стать лучшим и единственно возможным // Портал «E-xecutive». – 2007. – 1 октября.

6. Реди Д., Хилл Л., Конгер Дж. Честным быть выгодно: чем привлечь лучших из лучших // Harvard Business Review. Россия. – 2009. – № 1 (45).

Корпоративные ценности

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: