ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Т.В. Зайцева

Московский государственный университет

Имени М.В. Ломоносова

(Российская Федерация, г. Москва)

Кадровый потенциал компании – это совокупность доступных ей человеческих ресурсов, чьи опыт, знания, компетенции и индивидуальные особенности могут быть использованы для реализации стратегии компании и достижения ее краткосрочных и долгосрочных целей.

Проектирование организации, групп и рабочих мест становится предтечей деятельности по управлению кадровым потенциалом, а описание рабочего места – переходным звеном от создания рабочего места «на бумаге» к найму на основании изложенных в нем требований к конкретному исполнителю. Конкурентное преимущество компании образуется постепенно на всех этапах процесса производства. Первые две точки, в которой оно начинает генерироваться - это преимущества в способах организации работ и конфигурации системы распределения труда. Например, если в США в деревообрабатывающей промышленности на аналогичном оборудовании на одну единицу продукции занято в 14 раз меньше сотрудников чем в России, то в данном направлении у американских заводов формируется особое конкурентное преимущество. Однако из указанного факта со всей очевидностью вытекает вывод, что и требования к квалификации рабочих при найме на производствах в США и в России будут совершенно разные.

Задача формирования потребного кадрового потенциала является вполне решаемой множеством способов: наставничество, тесное сотрудничество с училищами или Вузами, формирование кадрового резерва. Следовательно, первым этапом формирования кадрового потенциала является: установление эталона требований к соискателям через грамотное проектирование организации и рабочих мест, а затем разработка программы мер по переходу от состояния «как есть» к состоянию «как надо», и выделение на ее реализацию необходимых средств.

Следующий (после проектирования труда) этап формирования кадрового потенциала – привлечение и найм в компанию соответственно подготовленных сотрудников, формирование из них сплоченного коллектива единомышленников. Таким образом, управление кадровым потенциалом компании – это деятельность по привлечению, отбору и найму лучших для компании претендентов с рынка труда и комплектованию из них работоспособного, цельного и сплоченного трудового коллектива.

Является заблуждением считать, что существуют некоторые среднестатистические лучшие сотрудники, которые подходят любой компании вообще. Очевидно, что при вопросе о том, каких сотрудников хотела бы видеть компания в своих рядах, все руководители не задумываясь, назвали бы приблизительно один и тот же набор определений: профессионально компетентные, честные, исполнительные, инициативные, дружелюбные, работоспособные.

Но если разобраться в сути этих определений, то окажется, что для каждой компании под этими понятиями скрываются во многом разные представления. Например, профессионализм может интерпретироваться как владение достаточным багажом знаний или только навыков, как умение предлагать собственные новые решения и идеи, или же как наличие достаточного опыта для предвидения и предотвращения проблем. Таким образом, на рынке труда не существует эталонного «лучшего сотрудника», есть лишь потребности и во многом специфические требования самой компании, с учетом которых необходимо подбирать наиболее подходящих людей. Искусство управления кадровым потенциалом как раз и состоит в том, чтобы непредвзято и полно понять особенности своей компании и затем привлекать в организацию тех, кто усилит ее преимущества и будет терпимо относиться к ее слабым сторонам, постепенно работая над их устранением.

Формированиекадрового потенциала включает в себя несколько видов деятельности, каждая из которых имеет свой набор приемов и инструментов и может рассматриваться как вполне законченный этап, а именно:

1. Привлечение к компании внимания наиболее подходящих и приемлемых для нее претендентов со стороны рынка труда и их побуждение стать соискателями.

2. Взвешенный профессиональный и этичный отбор из претендентов тех, кто может стать основой кадрового потенциала компании.

3. Расстановка финалистов по профессиональным группам с учетом совместимости, взаимного усиления и дополнения, а также способности к командной работе.

4. Разумный выбор и компетентное установление долгосрочных трудовых взаимоотношений с соблюдением всех требований трудового законодательства.

Комплектование цельного, трудоспособного, неконфликтного рабочего коллектива необходимо рассматривать как отдельную задачу, решение которой требует особых усилий и своих решений. Если комплектование коллектива осуществляется в форме «замещения вакантной должности», то есть попросту «затыкания дыр» без учета уже имеющихся сотрудников, то следует ждать возможных проблем по снижению эффективности труда группы в целом, возникновению конфликтов, увольнений, спровоцированных несовместимостью, а также борьбе за власть и процветанию микрополитик.

Литература

1. Как найти и удержать лучших сотрудников // Серия «Классика Harvard Business Review». – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

2. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ

СТРАХОВЫМ ПЕРСОНАЛОМ НА РЕГИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ

В ПЕРИОД ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА

А.Р. Ишкиняева

НОУ «Институт социальных и гуманитарных знаний»,

Елабужский филиал

(Российская Федерация, г. Елабуга)

Страховой рынок по своей сути является динамично развивающейся отраслью. Но в настоящее время фактором, негативно влияющим на состояние страхового рынка, является финансовый кризис. С точки зрения кадрового менеджмента, существенной проблемой крупных страховых компаний можно считать положение в области работы с персоналом в дополнительных офисах.

Целью открытия дополнительных офисов в регионах является, прежде всего, увеличение страхового портфеля компании с известным брендом, следовательно, увеличение страховых взносов и в целом эффективности, а значит прибыльности оказания страховых услуг.

При этом неизбежно возникают следующие проблемы:

· требования к персоналу в страховой компании являются стандартными и сквозными;

· не всегда четко и однозначно определяются требования к кандидатам на вакансии в части их функционала, а иногда даже и места в организационной структуре;

· управление человеческими ресурсами не является взаимосвязанным комплексом мероприятий, не учитывает стратегических целей организации, что снижает ее конкурентоспособность.

Результат тогда становится достижимым, когда властный ресурс находится в руках опытного руководителя (менеджера), который непосредственно ведет целенаправленную работу с персоналом страховой компании.

В период кризиса менеджмент страховой компании вынужден изменять привычный стиль работы. Так, отличительными признаками деятельности топ-менеджмента страховых компаний в период кризиса являются: принятие управленческих решений в условиях турбулентной внешней среды; катастрофический дефицит ресурсной базы и времени; актуализирующийся поиск информации о тенденциях и прогнозах развития в видах страхования (3).

В докризисное время в страховых кругах поднимался вопрос о необходимости расширения специализированных баз обучения персонала страховых компаний, в частности агентов, т.к. здесь отмечался высокий процент текучести кадров. В кризисное время становится глубочайшей ошибкой чрезмерная экономия на обучении персонала, кардинальная реорганизация штатного расписания, изменения системы мотивации в сторону максимальной зависимости персонала от финансового результата работы всей компании, эффективности работы соответствующего подразделения и персонально каждого сотрудника (1, с. 44–48).

Таким образом, изменение отношения к персоналу и страховым агентам на региональных страховых рынках может в значительной степени смягчить тяжесть кризисных явлений для сотрудников.

Ежемесячное или ежеквартальное премирование (бонусы) в докризисный период служили важным направлением стимулирования страховых специалистов. В настоящее время многие страховые компании, ссылаясь на «большие» убытки, сокращают данную статью расходов.

Предоставление различных льгот и компенсаций как мотивационного рычага сейчас особенно актуально. Например, специалистам страховых компаний может быть предложен следующий набор опций социального пакета мотивационного плана: оплата мобильной связи; предоставление полиса добровольного медицинского страхования; скидки по программам страхования, обеспечиваемым компанией; бесплатное питание; оплата проезда или предоставление автомобиля; обучение за счет компании; предоставление кредита или субсидирование процентных ставок по кредитам; оплата членства в спортивном клубе или фитнес-центре; участие в корпоративных мероприятиях.

Другим важным видом стимулирования является моральное сти­мулирование. Это самая развитая и широко применяемая подсистема духовного стимулирования труда, которая основывается на духовных ценностях человека, на потребности человека в общественном признании.

Моральные стимулы основаны на отношении к труду как высшей ценности. Применение таких стимулов предусматривает создание такой атмосферы в компании, в которой в трудовом коллективе всем известно, кто и как работает. Такой подход возможен только при формировании в коллективе уверенности в том, что добросовестно выполненная работа получает признание и положительную оценку, а плохая – должна обязательно сказываться не только на материальном вознаграждении, но и на служебном положении и авторитете работника в компании.

В страховых компаниях кадровый фундамент предопределен, как правило, еще с началом ее работы. И если человек устроился в данную организацию надолго, его, как правило, интересуют перспективы карьерного роста. Прежде всего, это относится к менеджерам среднего звена и специалистам по страхованию. Если специалист не видит перспектив карьерного роста, он начинает задумываться о смене компании (благо конкуренции в данной отрасли достаточно).

Таким образом, можно сделать вывод: основной недостаток кадрового потенциала региональной страховой компании связан с нехваткой квалифицированных специалистов по всем направлениям работы в области страхования и несовершенством системы управления персоналом.

Литература

1. Нечипоренко В.И. // Страховое дело. – 2009. – № 2.

2. Цыганов А.А., Хуторянский А.С. Оценка эффективности труда андеррайтеров и их мотивация. // Страховое дело. – 2009. – № 2.

3. Яковлева Т.А., Шевченко О.Ю. Страхование: Учебное пособие. – М.: Экономисть, 2004.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: