Концепции, принципы и парадигмы

разработки решений

Методология ТПР,как и методология любой теории, базиру­ется на совокупности концепций и принципов. Именно на их ос­нове теория формирует некую стандартную форму подхода к проблемной ситуации — парадигму теории. Концепция {лат. conceptio — «понимание») — это обобщенная система взглядов на рассматриваемый объект или явление, представление о том, как подходить к восприятию и изучению этого объекта. Напри­мер, концепция мироздания, концепция эволюционного разви­тия и др. Принцип {лат. principium — «основополагающая идея») — это то, чем обязательно следует руководствоваться ак­тивно действующему субъекту в его деятельности. Причем с по­зиции ТПР неважно, какая это деятельность — теоретическая

Риск -менеджмент

или практическая. Наиболее значимые принципы управления и ТПР: принцип главного звена в управлении, единоначалия, це­ли, свободы выбора решений.

Взаимосвязь концепций и принципов, которыми оперирует методология ТПР, удобно отображать некой иерархической структурой, которая показывает их взаимосвязь «по горизонтали и вертикали». Структура основных концепций и принципов ТПР представлена на рис. 1.10.

Концепция «Системы» отражает представления о единстве мира, о всеобщей связи и взаимной обусловленности процессов и явлений материального мира. Согласно этой концепции при осуществлении актов управления следует постоянно помнить и понимать, что «мы никогда не делаем что-то одно». Другими словами, стремясь к достижению цели, приводя в действие ак­тивные ресурсы — идеи, людей, машины, денежные средства, сырье и материалы, осознанно или непроизвольно мы создаем и разрываем связи между самыми разнообразными объектами. Эти объекты, неважно — материальные или идеальные, естест­венные или искусственные, изменяются. Мы одновременно влияем на понятия и представления свои и других людей. В ре­зультате операции мы порождаем не только желаемый полезный эффект, но и массу неожиданных («эмерджентных») побочных

Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений

последствий. Среди побочных последствий, конечно, могут ока­заться и неожиданно полезные для ЛПРпоследствия, но, что особенно опасно, — и неожиданно вредные. Концепция систе­мы требует от ЛПРпри разработке решений задуматься о таких эмерджентных проявлениях будущих последствий его решений, глубоко вникать в суть проблемы. Такой методологический под­ход требует от ЛПР при принятии ответственных решений рас­сматривать операционную среду как систему, состоящую из взаимосвязанных элементов. В соответствии с наименованием концепции этот подход получил специальное название — сис­темный подход.При следовании системному подходу ЛПРпо­стоянно должно помнить, что сама рассматриваемая им система также является элементом более широкой системы, а потому при анализе цели предстоящих действий нужно обязательно об­ращаться за информацией к этой «надсистеме». Эта идея полу­чила наименование — принцип внешнего дополнения.

Центральное место в процессе разработки решений занимает цель предстоящих действий. В методологическом плане прин­цип цели напрямую следует из концепции системы, системного подхода и принципа внешнего дополнения. Именно этим, пер­вым принципом, принципом цели,должно руководствоваться ЛПРпри разработке своих решений. Это было известно уже дав­но. Например, древние греки говорили, что для корабля, кото­рый не знает, куда плыть, нет попутного ветра. Известный тео­ретик научной организации труда Ф. Тейлор в начале XX века прямо указывал, как нужно организовать процесс управления э к о н о м и ч е с к и м предприятием: «Хорошенько поймите, чего вы хо­тите! А затем — только следите, чтобы это делалось наилучшим и самым дешевым способом».

Вот, оказывается, и вся премудрость управления — хоро­шенько поймите, ЧЕГО, собственно, вы ХОТИТЕ! В то же вре­мя концепции и принципы — это не шаблон, а опора для твор­ческого начала в управлении. Так, например, руководствуясь концепцией системы, при разработке решений ЛПРдолжно понимать, что здесь нельзя переусердствовать, нельзя все вклю­чать в анализируемую систему, иначе — «за деревьями леса не увидишь».

Несомненно, что все решения и все управленческие дейст­вия предпринимаются ЛПР для разрешения каких-то важных

Риск-менеджмент

проблем. Ясно, что нет необходимости «принимать решение» на осуществление традиционных или хорошо понятных действий, например, как дышать, как переставлять ноги при ходьбе. Это делается на уровне подсознания или прочного навыка. Прини­мать решения человека заставляет сложная жизненная ситуация, а именно — возникшая острая проблема. Напомним, что соглас­но нашему толкованию проблема — это проявление в сознании ЛПРнеудовлетворенности его своим внешним или внутренним положением или состоянием. Но также несомненно, что нельзя «хотеть всего и вся», так как наличных ресурсов для решения проблем у ЛПР обычно существенно меньше, чем самих про­блем. Следовательно, прежде всего необходимо взглянуть на возникшую проблему как бы со стороны, в ее взаимосвязи с дру­гими проблемами (принцип внешнего дополнения), критически анализируя, в чем, собственно, состоит неудовлетворенность и в чем она проявляется. Практика показывает, что некоторая часть «проблем» после подобного рассмотрения сама собой отпадает либо оказывается мнимой.

Теперь проанализируем, на чем базируется волевая компо­нента в принятии решений. В автократических и деспотических структурах власти чаще всего воля ЛПРявляется первым и по­следним аргументом (как говорят, «prima racio» и «ultima racio») при разработке решений. При таких способах управления сами решения принимаются под влиянием неограниченных или ни­чем не сдерживаемых желаний ЛПР, его эмоций. Подобная кон­цепция — назовем ее концепцией «эмоциональных решений» — в настоящее время рассматривается как архаичная. Однако у кон­цепции эмоциональных решений есть ряд несомненных пре­имуществ перед альтернативной для нее концепцией «рациональ­ных решений» (от лат. racio — «разум»). Суть концепции «рацио­нальных решений» состоит в том, что решающим аргументом при принятии решения, то есть при сознательном выборе наи­лучшего варианта среди других, принято считать логически не­противоречивую, полную и, лучше всего, количественно под­твержденную систему доказательств. Но в таком случае естест­венно формулируется важное следствие принципа принятия решений — принцип множественности альтернатив:«Никогда не следует принимать и никогда не следует отвергать вариант реше-48

Глава I. Теоретические основы разработки управленческих решений

ния, если он является единственным. Нужно обязательно поискать другие варианты, выработать другие альтернативы для решения проблемы. Это позволит на основании рационального сравнения их между собой выбрать действительно наиболее предпочтительное разрешение».

Мы все время говорим о том, что ЛПР должно выбрать наи­лучшее решение. А как это понимать?

Кратко суть концепции «Наилучшего решения»можно сфор­мулировать так: выбирайте ту альтернативу, лучше которой нет ни одной другой, а сама она — лучше любой из рассматриваемых альтернатив. Сразу отметим, что известная концепция опти­мальности в математике есть не что иное, как формальное выра­жение концепции наилучшего решения, а именно: для случая, когда в качестве критерия предпочтительности используется единственный скалярный показатель.

Разумеется, чтобы сравнить альтернативы по правилу «луч­ше — хуже», «более предпочтительный — менее предпочтитель­ный», нужно подвергнуть их критике(от греч. kritike — «оцен­ка»). Для этого ЛПР следует использовать какие-то мерила, то есть критерии. Критерий(от греч. kriterion — «мерило для оценки чего-либо») позволяет оценить эффективность решения ЛПР.Критерий — это значимая (важная, существенная), понятная ЛПР, измеримая и хорошо им интерпретируемая характеристика возможных исходов или результатов операции. Именно с помо­щью критерия ЛПР будет судить о предпочтительности исходов, а значит — и способов проведения операции для достижения це­ли. Важность того или иного из выбранных ЛПР критериев оп­ределяется именно тем, что ЛПР не считает возможным выно­сить суждения о предпочтительности исхода операции, если именно этот или именно тот критерий отсутствует. Выбор кри­терия — это целая наука и искусство. Однако совершенно точно можно назвать критерии, без которых практически невозможно оценивать предпочтительность альтернатив в экономических операциях. Это «эффективность», «время», «риски», «затраты», «потери». Значение, которое принимает критерий и которое от­ражает в сознании ЛПР степень предпочтительности тех или иных альтернатив, будем называть оценкой критерия или про-

Риск -менеджмент

сто — оценкой. Оценки критерия выражаются в принятых для их измерения шкалах.

В связи с этим рациональным следствием концепции наи­лучшего решения является принцип измерения.Ему соответствует еще один важный постулат управления, который гласит: «Изме­рено — значит сделано!» Человек в процессе измерений глубже проникает в суть вещей, лучше разбирается в связях между объ­ектами, точнее может представить себе, как на эти объекты или связи воздействовать, чтобы изменить их или их свойства в же­лательном направлении.

Таким образом, в укрупненном виде основу методологии со­временной ТПР составляют системный подход, оценки на основе принципа цели и идея измерения признаков предпочтительности альтернатив.

Как и для любой науки, для современной теории принятия решений уже определена система теоретических и методологи­ческих предпосылок, на которых базируется любое конкретное научное исследование и которые воплощаются на практике. Для обозначения указанной совокупности предпосылок, вытекаю­щей из системы принципов, а также постановок задач и основ­ных методов их решения американский ученый-науковед Кун предложил термин «парадигма» (от греч. paradeigma — «пример, образец для подражания»).

Парадигма — понятие историческое. Она является ориенти­ром при выборе проблем и одновременно моделью (образцом) решения задач ТПР. Исторически первой следует считать пара­дигму «эмоциональных решений». Ее основой была исключи­тельно интуиция и опыт. Именно они превалировали над расче­том в силу слабости науки и низкой научной культуры ЛПР того периода развития общества. В то же время парадигма эмоцио­нальных решений вполне удовлетворяла тогдашним требовани­ям к качеству управления, так как основные задачи касались низкопродуктивной хозяйственной деятельности и не отлича­лись масштабностью. Это приводило к тому, что ошибки даже в 20—25% от наилучшего результата в выборе способа решения за­дачи не приводили к серьезным потерям. Принципы, заложен­ные в парадигму эмоциональных решений, требовали, главным образом, строгого следования традициям, установившимся ка-

Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений

нонам и этическим нормам. Как правило, они были продиктова­ны срочностью и требовали высокой оперативности решений и действий. Думать и рассуждать обычно было некогда, а потому и не допускались никакая инициатива, никакие «творческие» ко­лебания со стороны персонала.

Парадигма эмоциональных решений использовала здравый смысл и качественные рассуждения для незначительной мо­дификации существующих на конкретный момент времени средств и способов достижения целей. Она не использовала ко­личественных методов и базировалась на утверждении, что легче удовлетворить, чем оптимизировать, а предпринимать малень­кие шаги в направлении к цели менее опасно, чем подвергать сомнению и решительно изменять традиции. Наконец, эта пара­дигма полностью исключала оценку длительной перспективы в экономических операциях, ориентировалась на текущий момент и не требовала заблаговременного («стратегического») планиро­вания.

Рост масштабов и сложности задач управления, повсемест­ное внедрение принципа разделения трудаи вытекающего из него принципа делегирования части полномочий по принятию реше­ний исполнителям (принцип неокончательности и свободы приня­тия решений)со временем потребовали решительного снижения ошибок в выборе наилучшего решения. Это, в свою очередь, привело к необходимости обобщить опыт и знания, предложить теорию, которая превратила бы их в стройную систему научных взглядов на управление и разработку решений. Родилась пара­дигма «рациональных решений». Принципы, заложенные в па­радигму рациональных решений, предполагают, прежде всего, моделирование реальной ситуации. После моделирования ситуа­ции моделируют цель, формируя и измеряя требуемые результа­ты. Это расчленило процесс на более простые фазы, позволило распараллелить работы по разработке решений, на порядок сни­зить ошибки в принятии решения. Парадигма «рациональных решений» по мере своего развития претерпела ряд изменений. Вначале она делала акцент на использование чисто формальных методов, основанных на «физических измерениях». При этом родились такие классические постановки задач и методы иссле­дования операций, как «транспортная задача», «задача массово­го обслуживания», «задачи сетевого планирования», «управле-

Риск -менеджмент

ния запасами», «задача о назначении» и др. Правда, перечислен­ные формальные задачи и методы не всегда оказывались хорошо приспособленными к практическим делам. Это зачастую приво­дило к нелепостям и разочарованиям. Самые большие неудачи этой науки связаны с проблемами психологии, политики и раз­решением военных конфликтов. Формальный подход часто ог­раничивал перечень определяемых альтернатив попыткой за­ключения их в жесткие рамки количественных измерений. Од­нако возможности формальной философии действительно велики. К числу ее многочисленных достоинств нужно отнести, прежде всего, акцент на ясность и логическую согласованность. Основная цель системного исследования состоит в расширении подходов к структурированию проблемы. Системный подход в обязательном порядке требует включать в рассмотрение ценно­сти, суждения и интересы лиц, вовлеченных в операцию. Подоб­ный подход позволяет Л ПР научиться правильно ставить вопросы и применять не только формальные методы, причем не огульно, а только там, где они действительно приносят реальную пользу. Этот подход также вызвал к жизни новый принцип управле­ния — принцип сопричастности исполнителей или принцип мо­тивации.

Представленные нами парадигмы эмоциональных и рацио­нальных решений диалектически связаны друг с другом. Они тесно переплетены в сознании ЛПР, и при выборе оно пользует­ся ими одновременно. При этом в разных ситуациях ЛПР прида­ет больший вес то одной, то другой парадигме, в зависимости от тех преимуществ (качеств), которыми одна обладает по сравне­нию с другой. Среди таких качеств ЛПР чаще всего выделяет оперативность, полноту, достоверность, точность и др. Более то­го, психологической теорией решений установлен важный фе­номен: тот факт, что ЛПР знает, как ему рационально посту­пить, сам по себе еще не означает, что ЛПР именно так и посту­пит.

Это обусловлено прежде всего тем, что степень эмоциональ­ной привлекательности вариантов решения различна.

В целях обобщения и более выразительного представления особенностей обеих парадигм разработки решений как основа­ний для осуществления выбора они сведены в табл. 1 . 2 .

Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений

Таблица 1.2 Основания для осуществления выбора в рамках основных концепций разработки решений

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: