Характеристики основных системных уровней управления и разработки решений

Другими словами, человек всегда сам принимает решение о том, сделать или не сделать что-то, а также — сделать это так или иначе. Решение исполнителя всегда основывается на его личных мотивах и представлениях. Эти представления конкретного че­ловека касаются его личных суждений о хорошем и плохом, о достойном и недостойном, о приличном и неприличном, о вы­годном или невыгодном, об опасном и неопасном и т.п. И руко­водитель может добиться от исполнителя, чтобы тот что-то сде­лал лишь тремя методами мотивации: убедить, принудить (заста­вить) или договориться.

Результаты поступка человека, проявляющиеся в виде реак­ции на отданное ему распоряжение, неопределенные. Все зави­сит от того, что это за распоряжение (как его исполнение и не­исполнение соотносятся с системой предпочтений исполните-

Риск-менеджмент

ля), в каких условиях оно отдано, как мотивирован исполнитель лицом, принимающим решения, и т.п. Многочисленные наблю­дения показывают [46, 63], что значительную роль играет то, ка­кой метод мотивации (или какую совокупность методов мотива­ции) выберет ЛПР. Перечисленные концептуальные различия в механизмах получения результата от машины и от человека схе­матично отражены на рис. 1 . 4 .

На рис. 1.4 а показано, что результат отработки управляющего воздействия механизмом вполне определен, однозначно связан с самой командой, а рис. 1.4 б демонстрирует неоднозначность та­кой связи: одно и то же распоряжение, отданное человеку, мо­жет привести к различным результатам, в частности, в зависимо­сти от того, какой метод мотивации применило ЛПР. Оказыва­ется, что если человека убедить, то результат его поступка будет даже лучше того, какого от него ждали. Если же человека прину-

Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений

ждать, то результат может оказаться значительно хуже ожидае­мого. В том случае, когда человек сам не убежден в том, что ему следует что-то сделать, чего от него хотят, и этого человека ни­как нельзя принудить, остается единственный, компромиссный способ — постараться договориться о совместных действиях.

Мотивация— это процесс побуждения себя и других к дея­тельности для достижения личных целей или целей организа­ции. То, какой метод мотивации будет выбран, существенно по­влияет на результаты исполнения задания. Поэтому кратко про­анализируем механизм побуждения ЛПР других сделать что-то самым лучшим для него образом. Влияние тех или иных кон­кретных обстоятельств в жизни человека на его поведение не­равнозначно. На первом месте перед субъектом всегда стоят об­стоятельства, которые определяют физиологические потребно­сти человека. Другими словами, для любого субъекта, что бы он ни говорил, на первом месте всегда стоит необходимость удовле­творить потребности в пище, одежде, жилище, оградить себя и своих близких от болезней и опасностей. Однако на удовлетво­рении этих «первичных» потребностей человек не останавлива­ется. Обычно любой субъект стремится после удовлетворения «первичных» потребностей добиться сочувствия, привязанно­сти, понимания со стороны других, уважения, которое придаст ему чувство гордости, некий внутренний стержень. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации потребностей. Одна­ко большинство психологов соглашаются с тем, что потребно­сти, в принципе, можно классифицировать на первичные и вто­ричные. Еще в 40-х годах XX века А. Маслоу [62] разработал так называемую иерархию потребностей и указал, что перечислен­ные первичные потребности человека (в пище, одежде, убежище от опасностей или врагов; потребности в обеспечении жизнен­ных условий для своей семьи) заложены в нем генетически и яв­ляются ведущими в его поведении. Вторичные потребности воз­никают и обычно осознаются с опытом. Он выделил в качестве вторичных потребностей стремление субъекта к обеспечению для себя уважения, определенного социального статуса, к обес­печению лидерства, возможности самовыражения и др. Эти по­требности развиваются в субъекте под действием природного честолюбия, заставляют его проявлять авантюризм. При этом, поскольку природные наклонности и опыт у разных людей раз­личны, то и вторичные потребности людей различаются в боль-

Риск -менеджмент

шей степени, чем первичные, генетические. Зная это, опытные руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение не­достатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и скон­центрировано на достижении цели. Цель в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывает­ся удовлетворенной либо частично удовлетворенной. На рис. 1.5 представлена упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

Для побуждения людей к эффективной деятельности часто применяют вознаграждения. Слово «вознаграждение» имеет бо­лее широкий смысл в разговоре о мотивации, чем просто деньги или удовольствия. Вознаграждение — это все, что человек счита­ет ценным для себя. Но понятие ценности у людей различно, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относи­тельной ценности. Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, значимости работы, самоуваже­ние, дружба и общение, возникающие в процессе работы, и т.п.). Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата, про­движение по службе, символы служебного статуса и престижа, дополнительные выплаты и т.п.). Потребность в самовыражении (потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности) никогда не может быть полностью удовле­творена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бес­конечен.

Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: