Факторы, определяющие эффективность решений

Рассмотрим теперь важное понятие эффективности реше­ния. Здесь мы возьмем за основу смысл слова «эффект»: впечат­ление, производимое кем-нибудь или чем-нибудь на кого-либо; действие, как результат чего-нибудь, следствие чего-нибудь; средство, с помощью которого создается впечатление на ко­го-либо [71]. Чтобы достичь эффекта в операции, необходимо выбрать и реализовать конкретный способ проведения опера­ции, то есть определить конкретные активные средства, которые будут задействованы, объекты приложения усилий, а также ус­ловия (штатные) исполнения предписанных действий. Объекта­ми приложения усилий в каждом из возможных способов могут быть принципиально только два: какие-то из физических (не­одушевленных) объектов операции или субъекты операции. Эф-

Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений

фект от воздействия на физические объекты приводит к измене­нию их состояния (например, пятно от пролива нефтепродуктов из трюмов танкера может быть «ликвидировано» или «не ликви­дировано»), связей между объектами, формы или качества эле­ментов, входящих в систему, подвергающуюся воздействию.

Эффект от воздействия на субъектов операции приводит к тому, что у этих субъектов изменяются мнения относительно че­го-либо, суждения о чем-либо или впечатления и оценки. На­пример, в ходе экономической операции по оценке эффектив­ности инвестиционных проектов могут быть проведены пере­говоры с инвесторами, предварительные расчеты и другие действия. При осуществлении этих целенаправленных действий стремятся создать впечатление у конкурентов, что руководство предприятием (фирмой) готово принять тот или иной проект, и это может дать положительный эффект, заставить конкурентов прийти к мнению о благоприятном инвестиционном климате, пересмотреть и даже изменить свои намерения в отношении к инвестиционному проекту.

Исходя из приведенных толкований и примеров под эффек­тивностью решения будем понимать степень полезности для ЛПР предполагаемого (будущего) или действительно получен­ного в операции эффекта. Суждение об эффективности решения может быть вынесено ЛПР, например, в качественной шкале и отражать как минимум три градации предпочтительности ожи­даемого или полученного эффекта:

>►«положительный эффект» (полезный);

>►«нулевой эффект»;

>«отрицательный эффект» (вредный).

В свою очередь, степень эффективности решений в рамках каждой из градаций может быть уточнена с использованием чи­словой (например, порядковой или балльной шкалы), а ино­гда - количественной шкалы. Более подробно об этих шкалах будет сказано далее.

Следовательно, получается, что эффективность решения -это субъективная оценка его качества, оценка, с точки зрения ЛПР, полезности рассматриваемого решения для достижения цели операции. Такую оценку ЛПР выносит для себя перед от­ветственным моментом — перед принятием решения о том, ка­кую из альтернатив в операции предпочесть. Именно эта оценка и является рациональной основой для осмысленного выбора.

Риск -менеджмент

Окончательно примем, что эффективность решения— это сте­пень соответствия ожидаемого уровня полезного эффекта для ЛПР от проведения операции желаемому (идеальному) уровню полезности. Экспликацию понятия «эффективность решения» иллюстрирует рис. 1.8.

Но каким бы опытным и искусным ни было ЛПР, оно нико­гда не застраховано от неудач в своей деятельности. Это давно уже считается аксиомой управления и ТПР. Причин для подоб­ного пессимистического взгляда много. Среди них есть и объек­тивные, и субъективные. Объективные причины — это те, кото­рые не зависят от личности человека, диктуются внешними об­стоятельствами. Одной из наиболее веских объективных причин неудач в управлении следует считать рискованность, неопреде­ленность «механизма ситуации».

Руководитель всегда принимает решения, основываясь толь­ко на доступной ему в данный момент информации об обстанов­ке. Однако совершенно ясно, что информация о ситуации и са­ма ситуация — это далеко не одно и то же. Информация о ситуа­ции — это упрощенный образ, ее модель. Как и всякая модель, она, конечно же, обладает ограниченной полнотой, точностью и своевременностью сведений и данных. Отсюда основное прави­ло ТПР, которое мы будем отныне воспринимать как важную аксиому управления:

«ЛПР всегда должно действовать, помня, что только решения и планы бывают идеальными, а люди и обстоятельства всегда ре­альны, и поэтому любое управленческое решение, любой план несет в себе возможность не только успеха, но и неудачи».

Однако, после того как решение уже будет принято и реали­зовано, представление ЛПР об эффективности этого решения может измениться. Это обусловлено тем, что только после реа-

лизации решения, после того, как выяснится, что было сделано правильно, а что — неверно, станет окончательно ясно, действи-

Рис. 1.8. Экспликация понятия «эффективность решения»

Глава I. Теоретические основы разработки управленческих решений

тельно ли проблема решена или же своим решением ЛПР только усугубило исходную проблему, породило новые трудности. Та­ким образом, правильнее говорить как бы о двух оценках эффек­тивности решений: о теоретической(априорной) эффективности решения,на основе которой делается обоснованный выбор наи­лучшей альтернативы для реализации, и о фактической(апосте­риорной) эффективности решения.

Продолжим анализ эффективности решения. От чего еще она зависит? Чем еще определяются успех и неудача планируе­мой операции?

Заметим, что сам процесс управления, обоснования и приня­тия решений содержит как объективные, так и субъективные компоненты, строгую формализацию и интуицию, навыки и умения. Другими словами, управление и разработку решений следует рассматривать как сплав науки, искусства и опыта. Так что же, может, не надо применять научных методов разработки решений, раз одной только науки недостаточно и все равно мы не застрахованы от ошибок? Нет. Перефразируя известный те­зис Е.С. Вентцель, можно сказать, что современная ТПР — это научный способ давать худшие рекомендации для принятия ре­шений в управлении, где другими способами даются еще более плохие рекомендации. А уж если руководитель (менеджер) начи­нающий, если опыта он еще не набрался, а искусства в работе не хватает, то роль научных методов ТПР трудно переоценить. Вот почему мы говорим, что современная ТПР — это сплав науки, искусства и опыта.

Теперь, когда понятие эффективности решения определено, а суть управления и разработки решений понятны, остается рас­смотреть и охарактеризовать степени влияния основных факто­ров, которые определяют эффективность решений. Без ограни­чения общности, а также в силу рассмотренной аксиомы ТПР (о том, что любое решение не застраховано от неудачи) будем счи­тать, что в операции ЛПР действует неопределенный «механизм ситуации», а следовательно, реализация любого из возможных решений ЛПР приводит к неоднозначному исходу операции и не всегда только лишь к предпочтительному результату.

В качестве основных модельных исходов реализации како­го-то решения концептуально выделим лишь два и назовем их «Успех» и «Неудача». Поскольку эффективность решений для ЛПР определяется не только соотношением величин полезности

Риск -менеджмент

успеха или тяжести неудачи, но и соотношением шансов на ус­пех и неудачу, учтем и эти меры неопределенности. Удобную ин­терпретацию представляет простая графическая модель связей между основными факторами, влияющими на эффективность решений, изображенная на рис. 1 . 9 . Эта модель описывает связи между двумя основными группами факторов, влияющих на ис­ходы операции, а именно: объективными и субъективными.

В первую группу — «Объективные факторы»— включены та­кие важные обстоятельства, как собственные экономические и технические возможности ЛПР («Качество активных ресурсов»), обстоятельства, определяющие степень благоприятности для ЛПР экономической, политической и местной ситуации, нали­чие хороших и надежных партнеров.

Вторую группу, условно названную «Субъективные факто­ры»,составляют характеристики личности ЛПР как управленца. «Хороший управленец» — это личность, стремящаяся к лидерст­ву; это личность харизматическая, привлекающая людей, вдох­новляющая их на действия, излучающая энергию и уверенность, порождающая у людей желание идти за ней.

Субъективные факторы,

определяющие эффективность решения

Рис. 1.9. Модель связей между основными факторами, влияющими на эффективность решений

Глава I. Теоретические основы разработки управленческих решений

Хороший управленец должен обладать «холодной головой» и способностью к беспристрастному анализу ситуации. Для этого в сложных ситуациях необходимо прибегать к использованию как качественных, так и количественных методов анализа реше­ний. Такую способность у ЛПР назовем рассудительностью. Однако одной рассудительности мало. Многие люди обладают способностью провести глубокий анализ или сделать важные выводы из него. Многие могут длительное время изучать законо­мерности и взаимосвязи. Из такого типа людей получаются хо­рошие аналитики, эксперты, исполнители. Однако для того что­бы стать настоящим руководителем (менеджером), ЛПР нужны и другие важные качества личности.

Обобщая сказанное, можно утверждать, что шансы на «Ус­пех» и сама степень успеха, несомненно, зависят от совершенст­ва личности ЛПР как управленца. Здесь важны такие черты лич­ности ЛПР, как его опыт, рассудительность, инициативность, целенаправленность и твердость. Если же этого нет, если, наобо­рот, это лицо ведет себя нерационально, если оно поддается эмоциям и переживаниям, рефлексиям и неуверенности, если это лицо безынициативно и не имеет достаточно опыта и жела­ния обращаться к знающим людям (экспертам), то риск неудачи существенно возрастает.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: