Сделай Сам Свою Работу на 5

СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Допущено Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия по специальности «Менеджмент организаций»

Москва

EKSMO EDUCATION

2006


УДК 65.0 ББК 65.290-2 Б 20

Об авторе:

Балдин К. В. — кандидат технических наук, доцент кафедры «Ме­неджмент» Московского психолого-социального института

Рецензенты:

Бусов В.И. — доктор экономических наук, профессор кафедры «Оценка и управление собственностью» государственного универ­ситета управления

Лукинов В.А. — доктор экономических наук, профессор кафедры «Экономика и управление в строительстве» Российского государ­ственного строительного университета

Балдин К.В. Б20 Риск-менеджмент: Учебное пособие / К.В. Балдин. — М.: Эксмо, 2006. — 368 с. — (Риск-менеджмент).

ISBN 5-699-13640-I

В учебном пособии рассмотрены методологические, организационные и техноло­гические оснопы принятия управленческих решений вусловиях риска. Предложеныметоды системного анализа и математического моделирования сложных рисковых ситуаций. Даны модели и методы разработки решений по управлению рисками в ус­ловиях конкуренции. Отдельная глава посвященапроблеме автоматизации интеллек­туальной поддержки принятия управленческих решений.

Для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Экономика» и «Менедж­мент», а также сотрудников консалтинговых фирм и предпринимателей, занимаю­щихся самостоятельной практикой системного анализа рисков и принятия решений в рисковых ситуациях.

УДК 65.0 ББК 65.290-2

ISBN 5-699-13640-1 © ООО «Издательство «Эксмо», 2006


Оглавление

ВВЕДЕНИЕ 5

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 14

1.1.Современные проблемы управления и разработки решений . . . 14

1.2. Организационные основы разработки решений на основе системного анализа складывающейся обстановки 27

1.3. Модель проблемной ситуации 53

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ



В СЛОЖНЫХ СИТУАЦИЯХ62

2.1.Содержание процесса обоснования р е ш е н и й 67

2.2. Содержание процесса принятия и контроллинг р е ш е н и й . . . . 79

2.3. Методология р е ш е н и я базовых задач о б о с н о в а н и я р е ш е н и й . . . 85

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ МЕТОДОВ РАЗРАБОТКИ

РЕШЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ СТОХАСТИЧЕСКИМИ
РИСКАМИ
121

3.1. Объективные критерии оценки стохастического риска . . . . 121

3.2. Субъективные критерии оценки стохастического риска . . . . 129

3.3. Использование математических моделей и методов для обоснования рискованных предпринимательских решений . . 144

3.4. Модели расчета показателей риска банкротства и невозврата кредита в системе антикризисного управления фирмой. . . . 179

ГЛАВА 4. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
ПО УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ В УСЛОВИЯХ
КОНКУРЕНЦИИ
186

4.1.Методы математического прогнозирования и оценки рисков

на основе принципа «опоры на собственные силы» 186


Риск -менеджмент

4.2. Аналитическая оценка рисков на основе принципов альтернативной индивидуальной полезности, кооперирования и «справедливого дележа» 206

4.3. Модели оценки и управления рисками при проведении торгов и аукционов 232

4.4. Методы снижения предпринимательского риска на основе принципов «социальной справедливости» 245

ГЛАВА 5. ПРОБЛЕМЫ АНАЛИЗА И СНИЖЕНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ РИСКОВ НЕУСТАНОВЛЕННОЙ ПРИРОДЫ («ПРИРОДНЫХ»).256

5.1. Стратегическое прогнозирование «природно-неопределенных» рискованных ситуаций 256

5.2. Классические и современные методы принятия управленческих решений в условиях «природного» риска . . . 271

5.3. Повышение роли управления рисками при подборе персонала 295

ГЛАВА 6. КОНЦЕПЦИЯ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОГО
ОБЕСПЕЧЕНИЯ АВТОМАТИЗАЦИИ ПОДДЕРЖКИ
ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
317

6.1.Концептуальные основы автоматизации поддержки принятия управленческих решений 317

6.2. Организационные аспекты интеллектуальной поддержки управленческой деятельности 330

6.3. Особенности разработки и применения систем искусственного интеллекта 347


ЛИТЕРАТУРА


.360


Введение

Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической жизни нашей страны и, в частно­сти, в экономической деятельности, все чаще можно охаракте­ризовать одним словом - сложные. При разработке решений в сложных ситуациях руководители всех рангов сталкиваются с рядом методологических и технологических проблем.

Объясняются подобные затруднения достаточно простыми обстоятельствами. Прежде всего, это «нетрадиционность», сла­бая изученность новых задач — ранее многих из сегодняшних за­дач просто не было. Не меньшее влияние на сложность разра­ботки решений в современных условиях оказывают многоас-пектность последствий принимаемых решений, неполнота данных о возможных последствиях, необходимость уметь эти последствия хотя бы представлять. Далее можно отметить и неясность обста­новки принятия решений (политической, экономической и соци­альной расстановки сил), и высокую динамичность всех процессов, и существенно возросшую роль личности в процессе разработки и исполнения решений.

В подобных условиях интеллектуальные возможности чело­века естественно могут войти в противоречие с объемом инфор­мации, которую необходимо осмыслить и переработать в ходе управления предприятием или фирмой. Возрастает опасность срыва процесса управления.

Основой управления является решение руководителя. Безус­ловно, главным в деятельности руководителя (менеджера) явля­ется организация практического выполнения принимаемых ре­шений. Но для того чтобы в практической деятельности из-


Риск-менеджмент

бежать грубых ошибок, руководитель (менеджер) должен уметь принимать обоснованные решения.

Однако обучение в вузе дает лишь общие рекомендации каче­ственного характера, пользуясь которыми руководители пред­приятий даже в совершенно одинаковых условиях принимают существенно различающиеся решения. Этот разброс решений в одинаковой обстановке обусловлен различной оценкой ими зна­чимости одних и тех же факторов, различиями в уровнях общей и специальной подготовки, различной способностью анализи­ровать и обобщать факторы, правильно предвидеть последствия тех или иных действий — всем тем, что определяет уровень ком­петентности менеджера-специалиста. В простых ситуациях для разработки наилучшего решения вполне достаточно опыта и ин­туиции. В психологии для характеристики интеллектуальных возможностей человека используют так называемое «магическое число». Подготовленный человек способен одновременно опери­ровать не более чем 5—9 порциями информации (например, ана­лизировать не более девяти гипотез о возможных действиях кон­курента). Реальные ситуации требуют подчас одновременного учета десятков и даже сотен порций информации. Действенным средством преодоления указанного противоречия является овла­дение менеджерами методологией системного анализа и разра­ботки «наилучших решений» на основе математических методов.

Качество решения в сложных ситуациях определяется зна­ниями, а также искусством, опытом и умением руководителя. Традиционно считалось, что управление — это не наука, а ис­кусство и опыт. Да, в какой-то мере управление остается искус­ством и сегодня. Но теперь все чаще управленец или менеджер вынужден обращаться к научной теории, резонно полагая, что не грех «измерить гармонию алгеброй».

В прошлом, когда уровень энерговооруженности отдельного человека, предприятия был невелик, можно было позволить пе­редавать опыт разработки решений, действуя по принципу «де­лай как я». Техническая революция конца XX века настолько повысила уровень энерговооруженности лиц, принимающих ре­шения (ЛПР), и отдельных исполнителей, что ошибки от невер­но принятых решений могли уже привести не только к разоре­нию отдельного человека, но даже к глобальной катастрофе для человечества. Теперь экономическая и политическая ситуации требуют от современных менеджеров способности мыслить не-


Введение

традиционно, смело, но — обоснованно. Не слепое следование сложившимся стереотипам управления, а решительность и ини­циативность, помноженные на убедительность и доказательность, становятся сегодня главными приоритетами в управлении.

Действенным средством, дающим возможность на практике применять методы «поверки гармонии», является овладение ру­ководителями всех уровней методологией системного анализа и принятия решений на основе математических методов. При этом ЛПР нуждается во всесторонней поддержке своей деятель­ности в ходе обоснования и принятия решений, причем сегодня, когда во всем мире осуществляется переход к информационному обществу, в роли интеллектуального помощника человека вы­ступает ЭВМ. Методологической базой информатизации всех сторон жизни людей, в том числе и организационного управле­ния, является информатика, объектом которой выступают авто­матизированные информационные системы (ЛИС), а предметом информационные технологии. Общественные потребности в по­вышении эффективности управления различными человеко-ма­шинными системами привели к созданию нового класса АИС — систем поддержки принятия решений (СППР), получивших в по­следнее время значительное развитие. Можно сказать, что любая современная технология управления немыслима без АИС вооб­ще и СППР — в частности.

Прежде всего следует уточнить, что означает термин техноло­гия. Чаще всего считают [62], что технология — это средство пре­образования исходных объектов или предметов — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги; это сочетание квалификационных навыков, оборудо­вания, инфраструктуры, инструментов и соответствующих зна­ний, необходимых для осуществления желаемых преобразова­ний в материалах, информации и людях. Наиболее значимым компонентом технологии, несомненно, является процесс, с по­мощью которого исходные материалы преобразуются в желае­мый на выходе продукт. По сути технологии представляют спо­соб, последовательность действий, которые позволяют осущест­вить такое преобразование. Поэтому в данном учебнике под технологией разработки решений будем понимать процесс пре­образования имеющихся у менеджера сведений, данных, инфор­мации о возникшей перед ним проблеме или поставленной ему


Риск -менеджмент

задаче в точно сформулированное решение, в котором будет подробно указано, кому, что, когда, где и с помощью чего надле­жит сделать.

Разумеется, в настоящее время невозможно представить себе технологию разработки решений без информационных техноло­гий сбора, обобщения, анализа и преобразования исходных дан­ных о проблеме или задаче в окончательное решение руководи­теля.

Чтобы наделить ЭВМ «интеллектуальными» способностями, необходимо реальную экономико-управленческую задачу заме­нить ее математическим аналогом, а опыт и интуицию руково­дителя подкрепить моделями его предпочтений. Именно эти во­просы составляют предметматематической теории разработки решений.

Математическая теория разработки решений в сложных си­туациях, которую часто коротко называют теорией принятия ре­шений (ТПР), занимается разработкой общих подходов и мето­дов анализа ситуаций принятия решений. При помощи этих подходов и методов всю информацию о проблеме, включающую сведения о предпочтениях руководителя и его отношении к рис­ку, а также суждения о возможных реакциях других субъектов на принятые им решения, используют для получения вывода о том, какой из вариантов решения является наилучшим.

Роль и место ТПРсреди прикладных и математических дис­циплин достаточно точно определены. Методологическую осно­ву ТПР составляют элементы научной базы системного подхода. Концепция системы и принципы системного подхода реализу­ются в элементах научной базы системного анализа, который представляет собой совокупность практических методов и алго­ритмов, позволяющих использовать теоретические концепции и главные идеи системного подхода в рамках социальных и техни­ческих проблем. Одной из таких проблем является проблема управления. Здесь системный подход и системный анализ соста­вили теоретическую и элементную базу таких научных дисцип-л и н , к а к теория управления, разработка управленческого решения, информационные технологии управления. В ходе уточнения поста­новок задач управления, в ходе выявления ряда специфических задач разработки решения в первую очередь потребовалось ос­мыслить роль ЛПР в принятии решения. Возникла потребность


Введение

уточнить эти обстоятельства в новой, более конкретной про­блемной ситуации. В результате свое место среди рассматривае­мых научных дисциплин заняла теория принятия решений. Эле­ментами ее научной базы стали специфические аксиомы приня­тия решений в различных ситуациях, парадигма разработки решений на основе измерения и моделирования, принципы и законы социологии и психологии. В свою очередь, ТПР после уяснения существа главного вопроса — вопроса о цели предстоя­щей управленческой деятельности — потребовала активно раз­вивать методы решения специальных задач исследования опера­ций, в которых цель задается как экзогенный (внешний) фактор. В теории исследования операций сформулирован ряд специаль­ных форм прикладных задач (так называемых канонических форм), что потребовало разработать прикладные методы их ре­шения. В результате с исследованием операций стала активно развиваться прикладная математика.

Объектом исследования ТПРявляется ситуация принятия ре­шений или так называемая проблемная ситуация. Предметом ис­следованиявыступают общие закономерности разработки реше­ний в проблемных ситуациях, а также закономерности, прису­щие процессу моделирования основных элементов проблемной ситуации. Основным назначениемТПР является разработка для практики научно обоснованных рекомендаций по организации и технологии построения процедур подготовки и принятия решений в сложных ситуациях с применением современных методов и средств. В основе современной ТПР лежит комплексная концеп­цияразработки решений. Суть ее состоит в том, что ЛПР (а при необходимости — и аппарат (персонал) поддержки его деятель­ности) содержательно анализирует возникшую проблему или поставленную перед ним задачу, а затем формулирует цель, дос­тижение которой, по его мнению, снимет проблему или приве­дет к успешному решению задачи. Подробно разобравшись в су­ществе цели и собственных предпочтениях, ЛПР формирует способы достижения цели и, наконец, принимает решение о том, какой из возможных способов, по его мнению, наилучший, то есть осуществляет обоснованный выбор.

Основная задача ТПР при этом состоит не в том, чтобы заме­нить человека в процессе разработки решения, а в том, чтобы помочь ему разобраться в существе сложных ситуаций. Кроме


Риск-менеджмент

того, ТПР вооружает руководителей всех рангов новым лозунгом обучения подчиненных. Ранее основным лозунгом обучения был принцип «делай как я». Теперь руководитель должен следо­вать иной методологии, имеющей своим лозунгом совершенно иное утверждение: «Дерзай! Но — будь осторожен! Так еще ни­кто никогда не делал! Поэтому неоднократно убедись, что все верно!»

Большинство управленческих решений принимаются в усло­виях риска, что обусловлено рядом факторов. Среди них — отсут­ствие полной информации, наличие протиборствующих тенден­ций, элементы случайности и др. В подобных условиях возникает неясность и, как следствие, — неуверенность в получении ожи­даемого конечного результата. Растет возможность появления дополнительных затрат и потерь. Все это как-то находит отраже­ние в толковании слова «риск».

Практика показывает, что уже накоплено достаточно эмпи­рических знаний о том, как воспринимать и оценивать риск. Од­нако непосредственный опыт — это то, с чем неохотно расста­ются практики, эгоистично полагая, что пусть и другие «почув­ствуют разницу» между умением и неумением. Что касается теоретических наработок, то здесь дело обстоит сложнее. В принципе, теоретические результаты никто не прячет. Однако, во-первых, эти результаты рассеяны по значительному числу достаточно специфических, а порой и редких изданий. А во-вто­рых, эти результаты относятся к частным аспектам системного анализа — теории принятия решений, эффективности, надежно­сти и психологии (см. например [26, 53, 55, 69 и др.]). Следова­тельно, не каждый из рядовых менеджеров уже обладает столь фундаментальной научной подготовкой, чтобы сразу интерпре­тировать частные результаты, полученные в рамках «чистой нау­ки», в конкретные рекомендации и технологии для практики. В то же время многим менеджерам остро недостает подобного опыта. Многим хотелось бы в короткий срок получить хотя бы и в адаптированном, обобщенном виде требуемые для практиче­ского менеджмента знания из рискологии. Главное — это нау­читься распознавать зыбкую грань между разумной предприим­чивостью и безрассудством. Тогда, несомненно, у менеджеров возникнет новый импульс интереса — интерес к трансформации этих знаний в конкретные умения и навыки.


Введение

Понятие риска используется в целом ряде наук. Любая наука интересна содержащимися в ней идеями. Исследования по ана­лизу риска можно найти в литературе по психологии, медицине, философии. Теория катастроф, например, применяет термин «риск» для описания аварий и стихийных бедствий. Право рас­сматривает риск в связи с правомерностью. При этом правомер­ность риска рассматривается как совокупность обстоятельств, при которых вероятность риска находится в пределах норматив­ного уровня. Для определенной сферы деятельности пороговые уровни свои и их превышение означает совершение правового нарушения. В каждой из упомянутых наук изучение риска осно­вывается на предмете исследования данной науки и, естествен­но, опирается на собственные подходы и методы. Такое разно­образие направлений исследования риска вынужденное и объяс­няется многоаспектностью этого явления.

В России с расширением сферы экономической деятельно­сти резко расширился и спектр рисков. Однако нашей экономи­ке, во многом развивающейся за счет валютных поступлений и либерализации операций с иностранной валютой, в значитель­ной степени стала свойственна опасность валютных рисков. За последний десяток лет рухнуло несколько банков, в том числе несколько крупных. Конечно, Российские банки сегодня опери­руют с более широким кругом валют, чем на рубеже тысячеле­тий. Но доллар США все еще остается для нас весьма важной ва­лютой. Единая европейская валюта также широко используется в торговле, но ее положение по отношению к другим мировым валютам пока неустойчивое. Итог — уже упомянутый нами пер­манентный валютный риск.

Итак, проблема риска в нашей стране достаточно созрела. Хотя в экономической сфере риск присутствует постоянно, ши­рокой предпринимательской общественностью он изучен еще недостаточно. Многие склонны рассматривать риск как катего­рию из чистой практики. Но и в практической предпринима­тельской деятельности эта проблема у нас пока не нашла долж­ного отражения. До сих пор нет общепринятого для практики толкования слова «предпринимательский риск». Нет у нас пока и фундаментальных работ, раскрывающих сущность и содержа­ние этой категории как экономической. Как отмечает А. Альгин, перечень литературы о риске досадно беден. Дело ограничивает-11


Риск-менеджмент

ся немногочисленными журнальными и газетными статьями преимущественно очеркового характера.

В зарубежной теории и практике достижения более значи­тельные. При принятии управленческих решений теперь уже не считают необходимым обходиться одной интуицией для анализа и соизмерения риска и дохода. Применяют научные методы. Появились специалисты, применяющие эти методы профессио­нально. Со временем возникла необходимость в создании ново­го управленческого звена в менеджменте. Появляется, как ми­нимум, новое должностное лицо — риск-менеджер. В его обя­занности входит обеспечение снижения всех видов риска. Риск-менеджер вместе с соответствующими специалистами уча­ствует в разработке рискованных решений, он должен быть «системщиком», стоять на позициях системного подхода в управлении. Он должен знать теоретические основы и математи­ческие методы принятия решений, методы и приемы практиче­ской психологии, обладать навыками делового общения и мно­гими другими. В частности, такой специалист должен хорошо понимать, что люди обладают определенными, согласованными между собой представлениями о степени риска, связанного с ис­пользованием различных видов предпринимательской деятель­ности. Их оценка риска обусловлена множеством факторов как субъективного, так и объективного характера. В связи с этим перспективным является многокритериальный подход к оценке риска, в котором наряду с такими критериями, как «успех», «не­удача», «доходы», «убытки», «вероятность» и т.п., присутствуют и другие критерии, отражающие многообразие и сложность при­нятия решений в условиях риска. Все эти критерии приходится учитывать при создании нормативных методов принятия реше­ний. Применяются также специально организуемые социальные опросы и другие подобные им дескриптивные исследования. Однако с результатами подобных исследований и их интерпрета­цией следует обращаться очень аккуратно. Необходимо учиты­вать особенности реакции определенных категорий населения и отдельных лиц, а также помнить о том, что оценка риска, сужде­ние о степени опасности бизнеса во многом зависят от формы задаваемых людям вопросов.

На формирование субъективных критериев риска большое влияние оказывают традиции культуры страны и стереотипы, формируемые средствами массовой информации. Сопостави-


Введение

тельный анализ особенностей восприятия риска в разных стра­нах показал высокую согласованность оценок риска с использо­ванием различных технологий, а наблюдаемые отличия в оцен­ках легко объясняются социально-культурными особенностями стран. Это, в частности, также необходимо учитывать при орга­низации дискуссий относительно приемлемости или целесооб­разности использования новых технологий, материалов, измене­ния взглядов на риск. Например, объективными исследования­ми было установлено, что знания людей об уровнях смертности, обусловленной использованием современных технологий, часто слабо отражают реальное положение дел.

Это, в свою очередь, приводит к завышению оценок степени опасности одних явлений (стихийные бедствия, эксплуатация АЭС) и недооценке других (курение, активный отдых). Люди с более высоким образовательным и научным уровнем демонст­рируют более адекватное представление о фактических уровнях опасности разных явлений. Анализ субъективного восприятия риска особенно важен в свете решения задач повышения общей культуры общества, эффективной пропаганды против социально опасных видов риска. На субъективное восприятие риска оказы­вают влияние такие факторы, как степень катастрофичности яв­лений, степень его привычности и добровольности, управляе­мость технологиями, контроль и управление последствиями, длительный скрытый период влияния или растянутость дейст­вия факторов во времени. Как правило, людям понятен риск, последствия которого растянуты во времени. Как учитывать фактор времени? Насколько он важен?

Выяснить это и многое другое можно, только если будет су­щественно расширен обмен теоретическими знаниями и прак­тическим опытом. Такая работа уже ведется за рубежом. Доста­точно сказать, что в рамках Международной Федерации Бухгал­терского учета (IFAC) Комитет Финансового и Управленческого учета (FMAC) систематически проводит исследования и публи­кует их результаты в виде официальных документов этой феде­рации. Существует также официальный сайт в сети Интернет. Из публикаций последних лет весьма интересным оказался до­кумент, подготовленный от имени Международной Федерации Бухгалтерского учета группой по управлению глобальными рис­ками фирмы PricewaterhouseCoopers (PwC). В общем, по всему миру сегодня наблюдается бум риск-менеджмента.


ГЛАВА 1

Теоретические основы процесса разработки управленческих решений

СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ

Всвоей жизни каждый человек вынужден принимать реше­ния. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудов­летворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности. В результате человеку время от времени приходится разрешать какие-то проблемы, стремиться достичь каких-то целей, решать какие-то задачи или выполнять конкретные работы. В некоторых случаях человек может сделать что-то сам, лично. Однако чаще его индивидуальных способно­стей и возможностей недостает. Тогда ему приходится вступать в отношения с другими людьми, договариваться о совместных усилиях и распределении обязанностей, прибегать к использова­нию техники, разнообразных ресурсов. Но в таком случае всем этим — людьми, техникой, ресурсами — нужно согласованно ру­ководить, нацеливать их на получение каких-то определенных результатов в нужное время, направлять в нужные места и т.п. Другими словами, всем этим нужно управлять.

Но одинаковый ли смысл мы вкладываем в слово «управ­лять», когда речь идет об управлении деятельностью огромной организации, небольшого коллектива, об управлении автомо­билем? Разумеется, нет. В каждом из представленных случаев речь идет о разных уровнях, функциях и объектах управления. Они настолько разнятся, что изучением указанных особенно-


Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений

стей управления занимаются разные науки. Прежде всего это, конечно, кибернетика. Она занимается общей теорией управле­ния системами. В качестве ее прикладного раздела выступает теория управления организациями (сегодня часто говорят — ме­неджмент). Но и менеджмент делится по уровням иерархии управления. В результате с начала научно-технической револю­ции активно развивается теория администрирования. С появле­нием автоматики как науки получила развитие теория автомати­ческого управления (регулирования). На р и с . 1 . 1 представлена диаграмма процессов управления организацией. Главный объект процесса, представленного на рис. 1.1, — управляемая организа­ция, проводящая определенную общественно полезную деятель­ность. Руководит ею главный субъект организации — лицо, при­нимающее решения (ЛПР). Его главная функция — устранять (путем разработки решения и воплощения его на практике) по­стоянно возникающие внешние и внутренние проблемы.

Понятие проблемы является ключевым в управленческой деятельности. В теории принятия решений под проблемойпони­мают важный для ЛПР вопрос, порожденный в его сознании не­удовлетворенностью чем-либо. Это может быть неудовлетворен­ность внешним окружением организации или ее внутренним состоянием. В понятие проблемы обычно включают также жела­ние ЛПР и имеющиеся у него возможности устранить этот пси­хологический дискомфорт. Другими словами, в теории управле­ния и разработки решений полагают, что если у ЛПР нет жела­ния или отсутствуют возможности устранить что-то, что вызывает его неудовлетворенность, то для него нет и проблемы.


Оценка полезности решения для устранения проблемы

Анализ, оценка

Управляемая организация

программы, планы, задачи Рис. 1.1, Диаграмма процесса управления организацией


Результат



Риск-менеджмент

Вначале ЛПР воспринимает проблему на уровне ощущений. Постепенно, по мере осмысления этих ощущений и анализа воз­можных причин неудовлетворенности проблема приобретает бо­лее четкие формы. Наконец, ЛПРначинает воспринимать про­блему как некое расхождение в его представлениях между тем, что оно желало бы иметь или достигнуть («желательное состоя­ние»), и тем, что оно реально имеет в настоящий момент («дей­ствительное состояние»). У ЛПРрождается понимание цели,же­лаемого результата преобразующей деятельности. То есть того желаемого результата, достижение которого приводит, по мне­нию ЛПР, к устранению (разрешению) проблемы.

Таким образом, проблема — это начальный пункт во всякой управленческой деятельности, в разработке и принятии реше­ний, а формулировка цели — первое формальное представление о направленности действий ЛПР. Постепенно, в ходе более де­тального анализа цель расчленяется на составляющие подцели. Затем подцели согласуют по стадиям развития логического про­цесса достижения цели, их «привязывают» ко времени и месту, к подчиненным ЛПРруководителям, исполнителям и объектам приложения усилий и таким образом трансформируют в сово­купность задач.От того, будет ли решена вся совокупность за­дач, а также будут ли по всем решенным задачам достигнуты требуемые результаты, зависит степень достижения поставлен­ной цели.

Когда перечень задач определился, ЛПР приступает к фор­мированию замысла достижения цели, а также обобщенного об­лика всей целенаправленной деятельности организации по дос­тижению цели. Так рождается операция. Операция— понятие в кибернетике и теории управления, используемое для обозначе­ния любой целенаправленной деятельности, любого комплекса мероприятий, осуществляемых ЛПР, в интересах достижения намеченной цели. Именно в таком смысле это слово будет ис­пользоваться в данном учебнике.

Замысел операции ЛПРпостепенно дорабатывает до реше­ния на ее проведение. В ходе юридического оформления реше­ние превращается в программы развития, в систему частных це­лей, планов, задач и критериев их выполнения. В своем решении ЛПРставит задачи руководителям подразделений. После всего этого начинается процесс практической реализации принятого и доведенного до исполнителей решения.


Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений

Когда решение уже выполнено, а операция по устранению проблемы завершена, ЛПР оценивает полезность и фактическую эффективность этого решения. При этом во внимание принима­ется не только сам факт, но и степень устранения первоначаль­ной проблемы. Результатом оценки фактической эффективно­сти решения могут быть следующие выводы:

>-проблема устранена полностью и ее разрешение не вызва­ло каких-то видимых отрицательных последствий;

>проблема устранена частично, но также не наблюдается отрицательных последствий;

>-проблема устранена частично и при ее разрешении воз­никли некоторые новые затруднения;

>-проблема не устранена, а реализация решения по ее уст­ранению вызвала возникновение новых, значительных проблем.

Итак, до самого конца операции ЛПР и все участвовавшие в разрешении проблемы лица остаются в неведении относительно истинного успеха или неуспеха их деятельности. Только когда все закончится, ЛПР станет ясно, та ли проблема была выбрана для решения, правильно ли была сформулирована цель пред­стоящей операции и верно ли эта цель была разделена на задачи, в то ли время и тем ли исполнителям было поручено эти задачи решить и т.д.

В этом отношении работа руководителя подразделения (ад­министратора) значительно проще, чем работа ЛПР. Прежде всего, подразделение предназначается для решения вполне оп­ределенных, присущих его специфике задач. Задачи руководите­лю подразделения поступают в готовом виде извне, от руководи­теля организации. Для решения задач руководителю подразде­ления ЛПР передает в распоряжение определенные ресурсы. После уяснения задачи руководитель подразделения принимает решение на ее выполнение и планирует действия конкретных исполнителей — составляет план. В решении и плане отражают­ся особенности того, кто, когда, где, каким наилучшим спосо­бом и с помощью чего будет решать задачу в конкретных услови­ях обстановки. Если поставленная задача не требует для ее реше­ния значительной доли имеющихся ресурсов, то ЛПР делегирует руководителю подразделения полномочия действовать более са­мостоятельно. Однако, чтобы распорядиться значительной их частью или всем ресурсом, руководитель подразделения должен


Риск-менеджмент

согласовать свои решения и будущие действия с ЛПР, руководи­телем организации. При этом для доказательства верности соб­ственных решений, для повышения убедительности своих до­водов и предложений руководитель подразделения использует измеримые результаты и критерии для оценки эффективности операции. После завершения операции и получения фактиче­ских результатов руководитель подразделения докладывает ЛПР результаты оценки фактической эффективности решенной им задачи.

На рис. 1.2 представлена диаграмма процесса управления подразделением. Примерно по такой же схеме, которая изобра­жена на рис. 1 . 2 , происходит процесс выполнения конкретного задания (работы) конкретным исполнителем (работником).

Однако здесь есть отличия. Прежде всего, это разница в мас­штабе решения. Исполнитель уясняет суть задания и выбирает для его исполнения один из известных и хорошо отработанных им приемов выполнения работы. Набор таких приемов, как пра­вило, невелик, ресурсы на выполнение каждого приема строго дозированы, поэтому решение о том, как выполнить задание, по сути, не принимается, а как бы мгновенно рождается: умения и навыки исполнителя сразу подсказывают ему, что и как лучше сделать в данной ситуации. Обычно не требуется специального составления какого-то плана, да и жизнь часто не позволяет та­кую «роскошь». Вопрос о том, какой и когда применить прием, исполнитель решает на месте в момент выполнения задания. Эти же особенности не требуют от исполнителя оценивать эф­фективность исполнения задания.


Уяснение задачи


"Оценкаэффективности решения задачи

■Sfc,

' Администратор \^йв^4^Л


 


  ".. :.-..".. .;гг".ч____________
(   /   \  
Задача отЛПР   Решение ----- V План  

Управляемое

подразделение


Результат


Рис. 1.2. Диаграмма процесса управления подразделением


Глава I. Теоретические основы разработки управленческих решений

Уровень качества работы полностью определяется качеством работника, а следовательно, ответственность за качество или эф­фективность выполнения задания полностью лежит на админи­страторе, который назначил именно этого исполнителя на вы­полнение именно этого задания.



©2015- 2021 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.