Оценка персонала организации с использованием компетенций

Ю. Сергеев (Москва)

Существуют разные виды оценок персонала в коммерческих компаниях. Наиболее распространенной является Итоговая оценка, которая обычно проводится по окончании отчетного периода (полугодия, года). Итоговая оценка позволяет провести сравнение, что и как каждый сотрудник выполнил по сравнению с утвержденным ранее планом. При определенной организации процесса (включение дополнительных вопросов в анкеты и интервью и т.п.), такой вид оценки позволяет получить определенную дополнительную информацию, например:

· как оценивают коллеги коммуникативные навыки сотрудника,

· как сам сотрудник видит свой потенциал и перспективы карьерного роста,

· как оценивает руководитель возможности сотрудника с точки зрения его продвижения по служебной лестнице,

· чему и кого нужно учить,

· как лучше организовать систему мотивации и многое другое.

Однако подобный вид оценки не может быть использован при подборе новых сотрудников и может быть использован только частично при формировании кадрового резерва, продвижении и ротации персонала. В этом случае приходит на помощь метод, который позволяет оценить компетенции сотрудников.

Что же такое «компетенция»? Существует много определений компетенций. Приведу, на мой взгляд, самое простое и в то же время самое емкое определение. Компетенция – это устойчивая форма поведения (совокупность или группа поведенческих реакций) сотрудника, которая позволяет достичь результата в профессиональной деятельности.

Компетенция имеет следующие три обязательные особенности:

Компетенция - некая базовая характеристика индивида, стабильно проявляющаяся его в профессиональной деятельности

Компетенция однозначно влияет на эффективное выполнение профессиональной деятельности

Компетенция можно наблюдать и оценивать, в том числе и количественно, как в профессиональной деятельности, так и в искусственно смоделированных ситуациях

В понятие «компетенция» включаются способности, интересы, побуждения, черты характера, самооценка, ценности и другие характеристики, которые проявляются в профессиональной деятельности сотрудника. Т.е. это совокупность индивидуальных качеств, которые существенным образом отличаются в лучших, обычных и плохих работниках. Эти качества описываются в поведенческих паттернах и могут быть измерены количественно.

Считается, что термин «компетенция» впервые появился в статье Девида МакКлеланда «Тестирование: компетенции против интеллекта». В этой статье МакКлеланд утверждал, что обычно используемые личностные тесты и тесты IQ плохо справляются с задачами прогнозирования успешности человека в профессиональной деятельности. МакКлеланд изучал характерные особенности людей в двух выборках сотрудников, выполняющих одну и ту же работу: В первую группу он включал однозначно успешных и выдающихся, во вторую – средних и плохо справляющихся со своими обязанностями. Дальнейшие исследования в этой области привели к формулированию понятия «компетенции» и к написанию стандартных методик их разработки и измерения. В результате в 80-х годах появился новый конструкт – «компетенция».

Компетенция - это интегральное понятие. Наличие одной и той же компетенции у разных людей может быть обусловлено различными психологическими конструктами. Компетенция – это понятие поведенческое, а не внутренне-психологическое.

Если в организациях возникает необходимость провести оценку компетенций сотрудников, то можно пойти двумя путями:

1. Пригласить консалтинговую компанию, специализирующуюся на ассессменте сотрудников.

Преимущества: специалисты ассессмент центра более профессиональны, плюс они являются сторонними представителями и не имеют сформировавшегося мнения о ком-либо из оцениваемых сотрудников.

Недостатки: занимает много времени (специалисты ассессмент центра должны изучить большой объем информации, касающейся структуры компании, взаимодействия сотрудников, особенностей корпоративной культуры и т.п.) и это очень дорогая процедура.

2. Провести оценку компетенций сотрудников собственными силами (эту работу обычно выполняют специалисты Службы по работе с персоналом с привлечением внутренних экспертов).

Преимущества: специалисты Службы по работе с персоналом находятся «в материале»: хорошо знают цели и задачи оценки, структуру компании и т.п., т.е. такая процедура будет однозначно проведена быстрее и стоить много дешевле.

Недостатки: специалисты Службы по работе с персоналом нуждаются в специальном обучении, они имеют более низкую квалификацию, чем специалисты ассессмент центра, плюс они могут иметь уже сложившееся мнение о том или ином сотруднике, что будет влиять на результаты оценки.

Однако сама процедура оценки по компетенциям имеет стандартные этапы и практически не зависит от того, кем оценка проводится внешними или внутренними специалистами.

Рассмотрим вариант, когда оценка производится силами специалистов, работающих в самой компании.

Сотрудника занимающего определенную должность, чьи компетенции оцениваются, обычно называют «Держатель позиции» (далее по тексту «ДП»).

Стандартная процедура оценки включает в себя следующие этапы:

1. Постановка целей и задач оценки. Разработка и утверждение формы отчета по результатам оценки.

2. Определение группы специалистов, которые будут проводить оценку.

В группу обычно включаются сотрудники Службы по работе с персоналом, руководители, не являющиеся непосредственными начальниками оцениваемых сотрудников, сотрудники компании, которые могут выступать в роли экспертов. Все участники группы должны предварительно пройти специальную подготовку.

3. Составление графика выполнения работ

4. Анализ деятельности ДП.

4.1. Изучение должностной инструкции ДП.

4.2. Проведение интервью по методу 360 градусов с цель уточнения реально выполняемых функций ДП. Это интервью обычно проводится с непосредственным руководителем ДП, с самим ДП, с его коллегам, смежниками, подчиненными.

4.3. Проведение интервью с непосредственным руководителем ДП и самим ДП с целью выявления критических ситуаций, в которые может попадать ДП, и выявления того, что может помочь удачно выйти из сложной ситуации

4.4. Проведение наблюдения за работой ДП

4.4. Анализ собранного материала

4.5. Выделение набора компетенций

5. Утверждение набора компетенций.

Утверждение перечня компетенций должностным лицом/лицами, уполномоченными принять решение. Такими лицами в компании, как правило, являются руководители и лица, выдвинутые в качестве экспертов.

6. Прописывание компетенций по уровням (этот этап будет рассмотрен более подробно - см. ниже по тексту).

7. Выбор методов оценки компетенций.

Оценка компетенций внутри компании может проводиться двумя методами. Каждый из этих методов может использоваться самостоятельно или они могут использоваться совместно, дополняя друг друга.

7.1. Оценка методом опроса с помощью специально разработанных анкет. Этот метод обычно используется в том случае, когда оцениваемые сотрудники уже имеют достаточно большой опыт работы в аналогичной области, а вновь открываемая должность предполагает повышенный уровень сложности выполнения задачи.

7.2. Разработка упражнений (игр), кейсов (индивидуальных заданий) и интервью, позволяющих оценить выбранные компетенции.

8. Окончательная доработка процедуры проведения оценки

9. Разработка и размножение материалов, необходимых для проведения оценки

10. Обучение/инструктаж лиц, участвующих в проведении оценки

11. Проведение процедуры оценки

12. Обработка материалов, представление руководству Заключения по итогам оценки.

Приведу пример выбора метода оценки. В одном из крупных холдингов имеется несколько давно работающих торговых центров: холдинг владеет зданиями, а в обязанности директора центра входит привлечение арендаторов/сдача в аренду торговых площадей и организация технической эксплуатации здания. Открывается новый центр гораздо более крупный, чем любой из ныне действующих. Совет директоров холдинга принимает решение одного из ныне существующих директоров перевести на должность директора нового центра, а не приглашать специалиста извне. Есть две особенности у вновь открывшегося торгового центра: он значительно более крупный, чем любой из имеющихся, оснащен новейшим техническим оборудованием и его нужно «раскручивать». Перед службой по работе с персоналом поставлена задача разработать процедуру оценки работающих директоров, которая позволит выбрать «правильного» кандидата на замещение вакантной должности. Для решения этой задачи наряду с оценкой производственных показателей и опыта прошлой деятельности (имеется ли опыт открытия новых торговых центров или директор приглашался на уже успешно работающие объекты) была разработана специальная анкета. Эта анкета позволяла оценить уровень развития необходимых компетенций у директоров торговых центров и сравнить их между собой. Анкеты заполнялись владельцами холдинга, членами совета директоров, вице президентами и рядом руководящих сотрудников материнской компании. Специально разрабатывать деловые игры, кейсы и т.п. не было целесообразным, т.к. каждый директор торгового центра имел достаточный стаж работы в должности, а руководство компании было хорошо знакомо с теми методами, которые директора использовали в своей деятельности.

Ниже приведу перечень компетенций, который был разработан и использовался для оценки деятельности директоров торговых центров:

Обработка информации – умеет находить источники информации. Знает, с кем следует связаться. Держит в курсе тех, кому нужна данная информация. Тщательно изучает информацию, полученную от службы маркетинга, из средств массовой информации, от государственных служащих соответствующих инстанций (сотрудников налоговых органов, районной управы в т.ч. о планах развития района, и др.).

Навыки вербальной коммуникации – общается с другими по телефону или лично, один на один или в присутствии других людей (на совещаниях), как ведет себя на презентациях

Управление отношениями – выступает посредником между отдельными сторонами. Устанавливает связи с «нужными» людьми. Оценивает и использует отношения с другими людьми в бизнес-процессах. Успешно налаживает отношения с людьми, индивидуально и в группах. Работает с большим количеством людей на всех уровнях, применяя различные стили - внутри и вне организации.

Дальновидность – предвидит трудности и выявляет возможности.

Координация – отслеживает развитие ситуации, доводит дело до конца, координирует свою и чужую работу. Организует деятельность. Инициирует действия для корректировки отклонения от плана.

Управление временем – может работать как при наличии, так и при отсутствии помех. Устанавливает приоритеты, укладывается в сроки.

Навыки влияния – умеет оказывать влияние на других и получать от нужных людей помощь и информацию. Решает проблемы без ущерба рабочим взаимоотношениям.

Коммерческое чутье – разбирается в бизнесе клиентов и своей организации. Выясняет потребности клиентов. Подбирает под их потребности имеющиеся возможности и услуги. Выявляет ограничения ресурсов и финансов.

Теперь рассмотрим вопрос о прописывании компетенции по уровням. При оценке компетенций обычно выделяют два, три или четыре уровня. Наиболее удобным в практической работе является трехуровневая система оценки компетенций. Она предполагает выделение начального уровня, уровня квалифицированного специалиста и уровня мастера. Переход на каждый последующий более высокий уровень возможен только при условии, что все параметры предыдущего уровня достаточно хорошо развиты у оцениваемого специалиста.

Привожу пример трехуровневой оценки компетенции Управление отношениями.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: