СОЦИАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДА

Сторонники данного подхода считают, что эффек­тивность трудовой деятельности в значительной степени определя­ется организацией работы персонала, мотивацией труда, социаль-

но-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом. В качестве критериальных показателей эффективности работы персонала предлагаются: сред­няя заработная плата одного работника, текучесть персонала, удельный вес ФОТ в выручке, темпы роста заработной платы, уро­вень квалификации персонала, уровень трудовой и исполнитель­ской дисциплины, профессионально-квалификационная структу­ра, соотношение рабочих и служащих, социальная структура персо­нала, удельный вес нарушителей трудовой дисциплины, удельный вес расхитителей собственности, равномерность загрузки персона­ла, надежность работы персонала, уровень накладных расходов, выполнение плана социального развития, социально-психологи­ческий климат в коллективе, качество работы персонала.

Как видно, состав показателей всесторонне отражает социаль­ную эффективность труда, причем некоторые показатели являют­ся комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований. В ряде ор­ганизаций с низким уровнем механизации производства, а также на вновь созданных малых предприятиях преобладает подход к персоналу как производственному ресурсу без понимания значи­мости социального менеджмента, что также затрудняет внедрение прогрессивных методик и использование социальных резервов эффективного труда.

Рассмотрим методику расчета наиболее важных показателей социальной эффективности труда.

Средняя заработная плата 1 работника (руб./чел.) определяется как отношение общего фонда оплаты труда за плановый период к среднесписочной численности сотрудников организации по фор­муле:

Это весьма важный показатель для планирования и учета, ко­торый сопоставляется со средней заработной платой в регионе, прожиточным минимумом и средней заработной платой организа­ций-конкурентов.

Удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации име­ет большое значение, так как позволяет судить об уровне интенси-

фикации (эксплуатации) труда и экономически обоснованной ею доле в структуре затрат. Этот показатель рассчитывается как отно­шение общего фонда оплаты труда к выручке организации за со поставимый период времени по формуле:

" '7 Г J---------

Численные значения данного показателя находятся в диапазо­не 0,15—0,25 — для крупных материалоемких и механизированных предприятий, 0,20—0,35 —для строительных и транспортных орга­низаций, 0,35—0,50 — для коммерческих, образовательных и науч­но-консалтинговых организаций. Однако в последнем случае рен­табельность организации будет близка к нулю.

Темпы роста заработной платы рассчитываются как отноше­ние средней заработной платы за плановый и базисный периоды времени по формуле:

В данном примере увеличение заработной платы «съедается» плановой инфляцией. Поэтому в плане необходимо предусмотреть увеличение средней зарплаты на 15—20 % за счет внедрения внут­ренних резервов эффективности (роста производительности тру­да, сокращения материальных затрат, сокращения накладных рас­ходов, увеличения объемов производства и др.).

Уровень трудовой дисциплины является важным социальным показателем, характеризующим отношение числа случаев наруше­ния трудовой и исполнительской дисциплины к общей (средне-

списочной) численности персонала, и рассчитывается по форму­ле:

Пример расчета: Ч = 107 чел., Ч = 1000 чел. Т_п=(107/1000)х 100= 10,7%.

Это нормальный уровень текучести персонала.

В рыночной экономике переходного периода России текучесть персонала объективно возросла в связи с сокращениями объемов производства, частой сменой собственников, уходом квалифици­рованных работников, банкротствами предприятий, созданием значительного числа малых предприятий. Поэтому можно предло­жить следующие границы показателя текучести персонала:

Т_п < 5% — низкий (очень хороший) уровень текучести;

0 < Т_п < 5% — достаточно низкий (хороший) уровень (характе­рен для стабильного коллектива с хорошим климатом);

10 < Т_п< 20% — нормальный уровень (характерен для иннова­ционной агрессивной на рынке организации);

20 < Т_п < 30% — средний (предельно допустимый) уровень (в такой организации возрастают расходы по подбору и адаптации персонала и снижается производительность труда);

30 < Т_п < 40% — высокий уровень (приводит к снижению каче­ства продукции и производительности труда; климат в коллективе неудовлетворительный);

40 < Т_п< 50% — тревожный уровень (очень высокая текучесть кадров дестабилизирует производство и значительно снижает кон­курентоспособность организации);

Т_п > 50% — кризисный уровень (систематическая работа с пер­соналом не ведется, обстановка в коллективе плохая, назревает кризис).

На уровень текучести рабочей силы в организации оказывает влияние множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры и др. На­пример, в гостиничном деле уровень текучести кадров традицион­но выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики. Следует отме­тить, что с текучестью рабочей силы связаны довольно существен­ные затраты:

• прямые затраты на увольняемых работников;

• расходы, связанные со спадом производства в период замены кадров;

• уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров;

• плата за сверхурочные оставшимся работникам;

• затраты на обучение персонала;

• более высокий процент брака в период обучения и др. Таким образом, деятельность организации, направленная на

снижение текучести кадров, может оказать непосредственное вли­яние на повышение эффективности производства в целом. По­этому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по со­кращению текучести кадров являются важными элементами рабо­ты с персоналом.

Потери рабочего времени свидетельствуют о сокращении нор­мативного фонда времени организации по различным причинам и негативно влияют на конечные результаты производства (выручка, прибыль, производительность). Потери рабочего времени (чел.-дн./чел.) рассчитываются как сумма потерь времени из-за болезни

Пример расчета за год: Т_бш| = 6860 чел.-дн., Т , = 2300 чел.-дн.,Т_аод= 3136 чел.-дн., Ч_ср= 1000 чел. Тогда:

(6860 +2300+ 3136) чел.-дн. ,.,

Т„_пт=----------------------------------- = 12,3 чел.-дн./чел.

1000 чел.

Таким образом, потери рабочего времени на 1 работника соста­вили 12,3 чел.-дн.

В современной России потери рабочего времени имеют тен­денцию к росту из-за целодневных и вынужденных простоев по причине отсутствия продаж продукции («затоваривания складов») и нехватки комплектующих деталей и изделий. В то же время ра­ботники малых предприятий неохотно берут больничные листы, а некоторые работодатели, нарушая ТК РФ, не оплачивают листы по нетрудоспособности. Так, огромные коллективы ОАО «Горь-ковский автомобильный завод» и ОАО «Заволжский моторный за­вод», связанные кооперацией, не работали 1,5 месяца в начале 2005 г. по причине затоваривания складов готовой продукцией. Одной из главных причин этого явилось несогласованное повы­шение цен на автомобили марки «ГАЗ» и двигатели ЗМЗ-406 в 2005 г. и снижение покупательной способности на отечественные автомобили среднего класса.

Хорошие рекомендации по эффективному использованию ра­бочего времени и анализу потерь времени приведены в учебном пособии¹.

' Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом. М.: Че-лан, 2001. С. 263-315.

Социально-психологический климат является одним из важней­ших показателей социальной эффективности труда. Он определя­ется на основе конкретных социологических исследований специ­алистов и, к сожалению, не является плановым и отчетным пока­зателем работы организации. Можно рекомендовать:

1. Обратиться за помощью к специалистам социологических и психологических организаций: Всесоюзный центр по изучению общественного мнения (ВЦИОМ), Институт социологии РАН, Институт психологии РАН, Институт социально-экономических проблем народонаселения РАН и другие для проведения комплек­сного исследования климата в коллективе. Вы получите наиболее обоснованные результаты.

2. Провести изучение общественного мнения коллектива с по­мощью анкеты «Качество трудовой жизни». Объем выборки дол­жен быть не менее ²/₃ от общей численности коллектива. Вы полу­чите оценку степени удовлетворения мотивации и потребностей вашего персонала, что дает в целом общую характеристику клима­та в коллективе.

3. Заполнить тест «Климат в коллективе» и получить вашу субъ­ективную оценку климата — репрезентативные данные будут при выборке ²/₃ численности коллектива.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: