ПОТРЕБНОСТЬ И РЕЗЕРВЫ НОРМИРОВАНИЯ

Научное обоснование количества и квалификации труда, необходимого для эффективной работы аппарата управле­ния, является одной из важнейших задач теории управления. Пред­приятиям и организациям с 1985 г. не планируются директивные показатели «лимит численности рабочих и служащих» и нормати­вы численности работников на 1 тыс. руб. продукции. Это было правильное решение правительства. Вспоминаю, как один дирек­тор завода с облегчением сказал: «Ну теперь вздохнем спокойно от ревизоров. «Подснежников» в штат введу, структуру изменю, а имея фонд зарплаты в своих руках, подберу квалифицированных специалистов». Практика показала, что радовался он напрасно.

Проблема нормирования управленческого труда не может быть решена в одночасье путем введения или отмены пусть даже важно­го показателя. Без нормативов ее не решить. Где же возникает пот­ребность нормирования управленческого труда на предприятии?

Во-первых, для расчета рациональной численности руководи­телей, специалистов и служащих на год и обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует эконо­мить, так как «скупой платит дважды» — как за избыточную, так и за недостаточную численность.

Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации в заводоуправлении или, наоборот, передачи в структурные подразделения. Тем более она возрастает при слия­нии мелких частных предприятий в более крупные акционерные общества.

В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между

подразделениями и должностями. Эту работу без нормативов тру­доемкости можно сделать «на глазок весьма грубо». В результате в одних подразделениях люди будут работать с прохладцей, имити­руя занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари.

В сфере управления и производства имеются огромные резер­вы эффективности: из-за отсутствия научно обоснованных норма­тивов трудоемкости, численности и обслуживания они достигают 40% общего фонда рабочего времени.

Это подтверждается и нашим 20-летним директорским опы­том. Мы ведем квартальное подведение итогов выполнения плано­вых мероприятий. В лучшие кварталы выполняется до 70%, а в среднем — 50—60% от объема запланированных мероприятий.

Наши многолетние исследования на 42 строительных предпри­ятиях России показали, что фактическая загрузка структурных подразделений составляет от 60 до 180% от наличия трудовых ре­сурсов. Потери рабочего времени управленческого персонала со­ставляют 25% и являются следствием отсутствия нормирования труда и нечеткого распределения функциональных обязанностей между подразделениями.

Эти данные подтверждаются серьезными исследованиями НИИТруда Госкомтруда СССР, выполненными одним из самых точных методов — фотографией рабочего дня. Прямые потери ра­бочего времени бухгалтеров составляли от 3 до 9%, причем надо иметь в виду, что это одна из тех профессий в сфере управления, которая имеет четко регламентируемые задания и «привязанная» к рабочему месту.

Поданным исследования воронежского ученого А.А.Якубови­ча, общие потери рабочего времени инженерно-технических ра­ботников составляют 15—17%.

Непроизводительные затраты и потери рабочего времени сре­ди инженерного персонала промышленных предприятий Санкт-Петербурга, поданным И.С. Мангутова, составляют от 19 до 23% общего фонда рабочего времени. Как следствие — рост продолжи­тельности рабочего дня руководителей предприятий и их подраз­делений. По его же данным, средняя продолжительность рабочего дня на обследованных им предприятиях Новосибирска и Санкт-Петербурга составила у руководителей предприятий 10—11 ч, а у начальников цехов и их заместителей — более 9 ч.

Эти данные вполне коррелируют с данными аналогичных ис­следований продолжительности рабочего дня в Нижнем Новгоро-

де. Так, Ф.Е. Удалов, длительное время работавший на телевизи­онном заводе, отмечает среднюю продолжительность рабочего дня для руководителей предприятий —11ч, начальников цехов — 9,4 ч, мастеров — 8,7 ч.

По данным, приведенным в книге «Технология управленче­ских работ в машиностроении» известного ученого в области орга­низации труда О.А. Дейнеко, на выполнение чисто технических операций информационного «самообслуживания» идет значитель­ная часть рабочего времени: руководителей —до 25-30%, научных работников высокой квалификации — до 30%, специалистов раз­личных отраслей народного хозяйства — до 40%. Квалифициро­ванный секретарь позволяет «увеличить» фонд рабочего времени руководителя на 30-40%.

Поданным НИИУМС, 10-12% работников управления в про­мышленности исполняют обязанности, не соответствующие долж­ностным, а около 40% работ не соответствуют функциям исполни­теля. По экспертным оценкам, 15-18% работ дублируется, а число решений, не имеющих структурного адреса, доходит до 27%.

В результате массового обследования инженерного труда в США было установлено, что только 44% времени специалисты за­трачивали на работы, требующие их способностей и квалифика­ции; 26% составляли затраты труда более легкого, но все же инже­нерного характера; 21 % — доля труда более низкой квалификации и 9% — прямые потери рабочего времени.

Исследования консалтинговой фирмы в корпорации General Motors показали, что в отделах кадров и маркетинга потери рабоче­го времени («пустая работа») составляют примерно 20%, в штате корпорации сотни лишних штатных единиц. На основе исследова­ния в 1990 г. аппарат управления был сокращен на одну четверть.

Ученый-физиолог Е.А. Деревянко установил (на примере лет­чиков) зависимость работоспособности от продолжительности ра­бочего дня и предложил «кривую работы», состоящую из следу­ющих периодов:

• врабатывания, характерного для начала рабочего дня, когда происходит настройка организма человека на работу;

• максимальных возможностей, когда наблюдается высокая и стабильная работоспособность и производительность труда максимальная;

• устойчивой компенсации, когда происходит снижение макси­мальных возможностей организма, но за счет волевых усилий и резервов человека сохраняется производительность труда;

• неустойчивой компенсации, когда нарастает утомление и сни­жается уровень максимальных возможностей, но человек воле­вым напряжением сохраняет высокий уровень производитель­ности труда («конечный прорыв»);

• снижения производительности труда, когда утомление челове­ка усиливается и он волевым усилием уже не может поддержи­вать высокую работоспособность.

Конечно, «кривая работы» не может быть полностью перенесе­на на управленческий персонал, однако для высших руководите­лей, работающих в условиях экстремальных нагрузок и стрессов, она может быть взята за основу.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: