Субъекты управления недвижимостью

В управлении недвижимостью участвуют два основных субъекта: собственник недвижимого имущества (как правило, учредитель управления) и управляющий. Одновременно представлять интересы учредителя управления по желанию собственника и управляющего может управляющая компания.

В управлении объектами недвижимости управляющий взаимодейс­твует с рядом субъектов, тем или иным образом вовлеченных в этот про­цесс. В качестве таких субъектов выступают:

· собственник недвижимости, определяющий стратегию развития объекта;

· персонал (менеджеры, инже­неры, администраторы, уборщики, охрана и пр.);

· поставщики материаль­ных ресурсов, работ и услуг, необходимых для функционирования объек­та;

· государственные органы - надзорные органы (пожарного, санитарного, строительного контроля), налоговая служба, органы лицензирования и пр.;

· финансовые учреждения - банки, страховые компании; фирмы, ока­зывающие консультационные, информационные, аудиторские, оценочные и прочие виды услуг.

Управляющая компания — организация, основным видом деятель­ности которой является управление недвижимостью, находящейся в собственности третьих лиц, иногда своей собственности, если не­движимость входит в инвестиционный портфель.

Управляющий недвижимостью — это, как правило, представитель управляющей компании, прикрепленный к опеределенному объекту не­движимости или нескольким объектам. Управляющий может являться доверенным лицом непосредственно собственника.

Взаимоотношения управляющего недвижимостью с собствен­никами, арендаторами, другими пользователями объекта недвижимо­сти, поставщиками, иными лицами, имеющими отношение к объекту управления, строятся на договорной основе. Условия договоров, за­ключаемых управляющей компанией, не должны выходить за рамки ее прав и полномочий, предоставленных учредителем управления, нарушать его права и законные интересы.

В системе управления недвижимостью управляющие компании за­нимают особое место - они обеспечивают эффективное использование объекта в интересах собственника или указанного им лица. Управляющие ком­пании выступают как хозяйствующие субъекты, осуществляющие предприни­мательскую деятельность в сфере управления недвижимостью.

Управление недвижимостью - профессиональная предпринима­тельская деятельность хозяйствующего субъекта, обеспечива­ющая эффективное использование недвижимого имущества в интересах собственника, получение собственником дохода или иных выгод от переданного в управление объекта недвижимости.

Классификация УК[10].

А. По степени независимости/аффилированности

Данная классификация непосредственно опирается на классификацию управления как деятельности: управле­ние внутреннее (самостоятельное) или внешнее (аутсор­синг). С позиций субъекта данное деление преобразуется следующим образом:

· внутренняя УК (либо структурное подразделение собст­венника);

· внешняя УК (независимая компания);

· УК смешанного типа, аффилированная с собственником некоторых из управляемых объектов и оказывающая ус­луги по внешнему управлению объектами сторонних клиентов на рынке.

«Внутреннее» управление

«Внутренним» называется любой вид управления, при котором собственник управляет объектом лично или по­средством подконтрольных специалистов (сотрудников) либо юридических лиц (например, дочерней управляю­щей компании). При этом важно отметить, что в послед­нем случае управляющая компания может оказывать ус­луги другим собственникам — данные услуги становят­ся «внешними», а компания (по нашей классификации) — «смешанной». Варианты организации «внутреннего» управления мо­гут быть различными и зависят от размера объекта, на­личия комплекса или портфеля объектов, а также от воз­можности интеграции функций управления недвижи­мостью как непрофильного бизнеса с функциями управ­ления основным бизнесом (совмещение). Возможны сле­дующие варианты:

-управление силами собственника (лично);

-управление посредством наемного менеджера;

-управление посредством специализированного структур­ного подразделения собственника;

-управление посредством специализированной дочер­ней компании.

В последнем случае «внутренним» можно считать толь­ко управление посредством компании, на 100% подкон­трольной собственнику. Первый и второй варианты при­менимы в основном для малых объектов, либо для объек­тов, сдаваемых целиком в аренду одному-двум арендато­рам (особенно при схеме «чистой» аренды). Третий вари­ант является наиболее распространенным.

«Внешнее» управление

Под «внешним» управлением понимается любой вид управления, при котором управляющая ком­пания нанимается собственником по договору и при этом договор на управление (и связанные с ним документы) яв­ляется единственным правовым инструментом влияния и контроля деятельности УК в отношении объекта.

Таким образом, «внешнее» управление недвижимостью — управление, осуществляемое (в рамках договора) неза­висимой от собственника управляющей компанией, ко­торой собственник делегирует полный комплекс функций и полномочий по управлению данной недвижимостью.

Достоинства внешнего управления

· Опыт реализованных проектов управления объектами.

· Знание конъюнктуры рынка, мобильное реагиро­вание на его изменения.

· Налаженные механизмы привлечения арендаторов и заключения арендных договоров.

· Надежные партнеры — подрядчики.

· Централизованный качественный сервис арендато­рам.

· Управляющая компания мотивирована инвестиро­вать средства в объект, т. к. это повышает его рентные ха­рактеристики.

· Мотивация в виде процентов от дохода вынуждает Управляющую компанию предпринимать действия по повышению доходов объекта.

· Собственник не отвлекает ресурсы от основного биз­неса.

· Постоянное совершенствование (услуги, цены, тех­нологии) из-за возрастающей конкуренции между уп­равляющими компаниями на рынке.

· Ответственность юридического лица.

· Эффект масштаба (экономия на масштабах)

Экономия на масштабах в управлении не­движимостью выражается в следующем:

1.Сокращение удельных издержек на выполнение функ­ций.

Отражается в снижении как удельной величины об­щефирменных расходов, так и величины операционных расходов каждого объекта (комплекса).

Первая составляющая — сокращение расходов центрального аппарата управляющей компании в расчете на квад­ратный метр площади объектов управления. Такое со­кращение расходов обеспечивает увеличение прибыли управляющей компании и — под воздействием конку­ренции на рынке услуг по управлению недвижимостью — некоторое снижение стоимости услуг по управлению, что в конечном итоге приводит к сокращению расходов на управление отдельным объектом недвижимости и к соот­ветствующему уменьшению величины операционных рас­ходов.

Вторая составляющая дополнительно и напрямую обеспечивается сокращением расходов на содержание объекта недвижимости.

2. Сокращение единичных расценок на услуги и материаль­ные ресурсы (эффект «оптовой скидки»);

3. Оптимизация GR (government relations), то есть взаимо­действия с органами государственного управления, кон­троля и надзора;

4. Улучшение условий поставок товаров и оказания услуг — увеличение возможностей оплаты в рассрочку или в кредит, обеспечение бесплатной доставки, а также со­кращение сроков выполнения заказа.

5. Изменения в организационной струк­туре управляющей компании – централизация функций. Многие функции управ­ления недвижимостью постепенно выносятся с уровня объекта на уровень комплекса, а также с уровня ком­плекса — на уровень портфеля. Очевидно, что функцию мониторинга и анализа рынка недвижимости эффектив­нее осуществлять на уровне портфеля, а не на уровне объ­екта. Тем не менее, выход управляющей компании на межрегиональный или международный уровень (сопро­вождающийся соответствующим ростом масштабов) ве­дет, напротив, к децентрализации функций. Это объясня­ется тем, что рынки недвижимости являются локальны­ми, а объектами недвижимости крайне затруднительно уп­равлять в удаленном режиме — соответственно, потребу­ется создание отдельных офисов, во многом дублирующих ключевые компетенции головного.

6. Появ­ляется возможность повышать квалификацию специа­листов и проводить специализацию функций. К примеру, при управлении комплексом из трех офис­ных зданий функции юридического обеспечения, управ­ления финансами и рисками, мониторинга и анализа рынка и т. п. выполняются, как правило, директором компании, управляющими на объектах, либо отдельными специалистами среднего уровня квалификации. Соот­ветственно, качественный уровень их выполнения не­сколько ниже, чем там, где каждым видом деятельности занимается отдельное профессиональное подразделение. Рост масштабов и централизация позволяют улучшить по­ложение в этих сферах.

7. Сокращение аутсорсинга. При достижении определенных «граничных» масшта­бов управления становится целесообразным создавать собственное подразделение (дочернюю компанию), пол­ностью либо частично отказываясь от услуг определенных контрагентов: юридических фирм, консультантов и бро­керов по недвижимости, эксплуатационных и клининговых компаний и т. п. Каждый такой проект следует рас­сматривать как инвестиционный, предусматривающий определенные вложения в создание и продвижение (в случае выхода на «внешний» рынок) соответствующего подразделения и прибыль от его деятельности (добавоч­ная стоимость не передается контрагентам, а сохраняет­ся в управляющей компании).

8. По­вышение известности управляющей компании. Данной тенденции дополнительно способствует диверсификация портфеля и деятельности управляющей компании: из­вестность бренда повышается при расширении целевой ау­дитории клиентов компании. В таком случае у собственного подразделения отсутствуют расходы на рекламу и продвижение услуг, которые наличествуют у потенциальных контрагентов (в данном случае — потенциальных конкурентов). Факторы узнаваемости и доверия, в свою очередь, способствуют увеличению валового дохода от объектов уп­равления.

Однако в практике управления недвижимостью снижение удельных издержек и повышение качества вы­полнения функций являются в некоторой мере разнона­правленными процессами. Очевидно, что эффект роста масштабов управления не позволит одновременно суще­ственно повысить качество и заметно снизить издерж­ки. Соответственно, менеджмент управляющей компании должен выбирать наиболее эффективную тактику уп­равления изменениями и находить баланс качество/из­держки, адекватный стратегии компании и рыночной ситуации, с учетом взаимосвязей в рассматриваемой мо­дели.

Повышение качества выполнения функций маркетин­га, развития и управления рисками позволяет более обос­нованно (с меньшим риском ошибки) выбрать наилучшее и наиболее эффективное использование (ННЭИ) объекта и в более полной мере его реализовать. Отметим, что пра­вильный выбор ННЭИ в существенной мере определяет прогнозную доходность и ликвидность объекта, а эффек­тивное воплощение ННЭИ — экономию времени и средств на развитие, а также реальную доходность объекта.

Таким образом, при росте масштабов управления происходит сниже­ние потерь от недозагрузки и неплатежей, размера удель­ных операционных расходов и степени риска владения; сокращается коэффициент операционных рас­ходов и увеличивается рыночная стоимость недвижимости (в расчете на квадратный метр).

В современной российской практике уровню управ­ления трастовым портфелем соответствует комплекс пло­щадью от 100 тыс. кв. м (размер трастового портфеля и комплекса меньше размеров, характерных для развитых рынков). По мере развития рынка недвижимости и инсти­тута управления недвижимостью в России будет происхо­дить укрупнение трастовых портфелей и комплексов. И это закономерно, т. к. ведет к повышению эффективности использования недвижимости.

Риски и недостатки внешнего управления

· Риск потери контроля над объектом.

· Риск злоупотреблений и недобросовестного отноше­ния.

· Недостаточная мотивация к сокращению расходов (при расчете вознаграждения в процентах от валового дохода).

· Высокий размер вознаграждения в сравнении с соб­ственным подразделением (как правило).

· Типовые/стандартные технологии и подходы, в свя­зи с чем бывает сложно учесть уникальность объекта.

Таким образом, внешнее управление (переда­ча функции управления недвижимостью на аутсорсинг) для подавляющего большинства собственников недвижи­мости, в особенности малых и средних, — весьма привле­кательно. Необходимо взвешенно выбирать партнера и тщательно формализовать задачи и условия контракта.

Смешанные формы УК

Во-первых, собственник может делегировать управ­ляющей (или иной) компании лишь часть функций по уп­равлению объектом (аутсорсинг). В качестве таких функций чаще все­го выступают одна или несколько функций:

-маркетинг и брокеридж;

-техническое обслуживание и эксплуатация;

-клининг;

-обеспечение охраны и безопасности.

Такое «частичное» управление особенно характерно для имущественных комплексов и корпоративной не­движимости вообще, в том числе для гостиниц и круп­ных объектов доходной недвижимости высокого клас­са.

Во-вторых, собственник может иметь не полный (менее 100% в уставном капитале), но весомый контроль над самой управляющей компанией. Такая ситуация может иметь место, например, в случае создания совместной компании с известной и опытной компанией, специали­зирующейся на управлении недвижимостью. Распреде­ление долей в уставном капитале может быть различ­ным.

В. По специализации на видах деятельности

· Building Management (ВМ) — управление инвестиционно-строительным проектом создания объекта недвижи­мости.

Building Management — это специфическая область деятельности, которая, в широком смысле, не может считаться непосредственно уп­равлением недвижимостью. Однако неко­торые управляющие компании, зани­мающиеся готовыми объектами, предоставляют и эту ус­лугу. При этом будущая УК включается в работу на этапе проектирования или строительства и обес­печивает создание объекта, в наибольшей степени соответствующего требованиям будущих пользователей и эксплуатационной организации. Тем не менее, целый ряд компаний занимается исключительно этим видом дея­тельности и не связаны с будущей экс­плуатацией объектов.

Ключевые задачи ВМ: обеспечение соответствия проект­ных решений и качества строительных работ требовани­ям будущих пользователей и существующим стандар­там, управление сроками и стоимостью.

· Facility Management (FM) — комплексная эксплуатация объектов недвижимости;

Facility Management — включает в свой состав следующий минимальный набор функций:

-техническое обслуживание и эксплуатация конструк­тивных элементов, инженерных сетей и оборудования объектов недвижимости;

-клининг: уборка помещений и прилегающей террито­рии.

Кроме того, может включать:

-организацию текущего (и иногда капитального) ремон­та здания или отдельных его элементов и сетей;

-взаимодействие со всеми поставщиками ресурсов (эле­ктроэнергия, газ, вода, тепло), специализированными организациями (вывоз и утилизация отходов);

-специализированная уборка: мытье (чистка) фасадов, механизированная уборка территории и т. п.;

-обеспечение охраны и безопасности на объекте;

-функционирование службы Reception (или службы ин­формации) с предоставлением соответствующих услуг.

Если какие-то из перечисленных функций не выполня­ются непосредственно УК, они либо выполняются сила­ми собственника, либо передаются им или управляющей компанией на субподряд.

Основной блок задач выполняется, как правило, си­лами управляющей компании, часть (технически слож­ные и сезонные) — отдаются на субподряд специализиро­ванным организациям.

Ключевые задачи FM: безаварийное функционирование объекта, удовлетворение потребностей пользователей и продление срока жизни элементов здания при оптимиза­ции расходов на содержание объекта.

· Property Management (РМ) — комплексное управление функционирующим объектом недвижимости;

Property Management включает, помимо перечисленного выше, следующие функции:

-юридическое сопровождение всех договорных отноше­ний по объекту;

-финансовый менеджмент: бюджетирование и финан­совая отчетность перед собственником, бухгалтерский учет и отчетность (при доверительном управлении), оп­тимизация расходов на функционирование объекта;

-управление доходным использованием и доходностью: привлечение/подбор и текущая работа с арендаторами и операторами объекта, максимизация доходов, управ­ление стоимостью;

-разработка долгосрочных программ развития и управ­ления;

-организация работы всех служб и обслуживающих ор­ганизаций на объекте (включая, при необходимости, проведение тендеров на подбор соответствующих орга­низаций);

-исследования и мониторинг рынка;

-управление системой сервиса для клиентов объекта.

Ключевые задачи РМ: получение владельцем макси­мального дохода при увеличении рыночной стоимости недвижимости и сосредоточение собственника на основ­ном бизнесе.

· Asset Management (AM) — управление активами или уп­равление инвестиционным портфелем недвижимости.

Asset Management включает:

-стратегический план долгосрочного сохранения и уве­личения стоимости объекта недвижимости;

-финансовый менеджмент и рефинансирование;

-оценка и прогнозирование;

-позиционирование на рынке;

-перепрофилирование и оптимизация использования объектов.

В этом случае уп­равляющая компания работает на уровне портфеля недви­жимости и может не заниматься непосредственно эксплуатацией и арендными отношениями на объектах, вхо­дящих в портфель, отдавая эти функции на аутсорсинг специализированным управляющим компаниям.

Основ­ные функции управления на уровне портфеля недвижи­мости:

-подготовка программ инвестирования, выработка общей инвестиционной стратегии;

-подбор объектов для инвестирования и продажи (с по­следующими финансовыми транзакциями);

-управление отношениями с привлекаемыми управля­ющими (РМ и FM) компаниями: подбор, договорные от­ношения, коммуникации, планирование и отчетность, координация и контроль, оценка результатов и каче­ства;

-разработка (или координация разработки) бизнес-пла­нов и программ управления объектами недвижимости;

-контроль реализации;

-мониторинг и анализ рынка;

-брендинг и продвижение бренда компании;

-отчетность о результатах управления портфелем перед инвестором (индивидуальным или коллективным);

-перечисление чистых доходов портфеля инвестору ли­бо их реинвестирование;

-выработка стандартов и методик управления объекта­ми (организационная система, типовые договоры арен­ды, кодекс этики и т. п.), проектирование систем управ­ления отдельными объектами и комплексами;

-разработка, внедрение и управление едиными информа­ционно-аналитическими системами компании (аренд­ные операции, финансовый менеджмент, аналитичес­кие базы данных, базы знаний и т. п.);

-разработка и внедрение программ по развитию сотруд­ников компании (образование, обучение, тренинги, ста­жировки и т. п.), по набору управленческого персонала и формированию кадрового резерва.

Некоторые из перечисленных функций имеют место при схеме аутсорсинга — управления конкретными объ­ектами портфеля, некоторые — при управлении портфе­лем на всех уровнях (в таком случае приводятся лишь функции, выполняемые на уровне портфеля).

Ключевые задачи AM: поддержание оптимального со­отношения ожидаемой доходности и риска портфеля не­движимости, с учетом целей и предпочтений инвестора, а также рыночной конъюнктуры.

С. По рыночной специализации

Имеется в виду специализация на управлении объек­тами определенного функционального назначения, пози­ционирующимися в соответствующем секторе рынка не­движимости. Согласно этому управляющие компании бывают специализирующимися на:

· офисной недвижимости;

· торговой недвижимости;

· индустриальной недвижи­мости;

· жилой недвижимости;

Бывают и универсальные УК.

D. Региональный охват

· компании, работающие в одном городе (или субъекте Фе­дерации);

· компании, работающие в нескольких регионах России (до 10);

· всероссийские компании (более 10 регионов).

Е. Страновая принадлежность

· международные компании;

· иностранные компании;

· российские компании;

· российские в ассоциации (in association) с международ­ными компаниями.

F. Специализированные и многопрофильные компании

Специализированные компании (Property manage­ment companies) занимаются преимущественно управ­лением недвижимостью, иногда предоставляют сопутст­вующие услуги.

Многопрофильные компании (Full-serv­ice real estate companies with property management depart­ments) предлагают широкий спектр услуг в сфере не­движимости.

Данное деление базируется на американской практи­ке. Для понимания российской ситуации целесообразно ввести дополнительную группу — девелоперы. Это обус­ловлено тем, что в России многие объекты коммерчес­кой недвижимости создаются, а затем управляются сила­ми инвестиционных и девелоперских компаний, отнесе­ние которых к одной из двух предложенных групп было бы недостаточно корректным.

Сводная классификация управляющих компаний России приведена в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Классификация управляющих компаний России[12]

Типы УК (сокращения):

1— внутренняя, внешняя или смешанная.

2— Property Management, Building Management, Facility Management, Asset Management.

3— специализация по типам недвижимости (конкретный тип либо универсальная).

4— многопрофильная компания или специализированная на управлении или девелопер.

5— региональный охват: один город (Мск, Спб и др.) либо несколько регионов (рег.) или широкий охват по стране (РФ).

6— страновая принадлежность: росс, in association, иностранная, междуна­родная.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: