Сделай Сам Свою Работу на 5

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Е.В. Батоврина

Московский государственный университет

Имени М.В. Ломоносова

(Российская Федерация, г. Москва)

Как показывает практика, в каждой сфере деятельности складываются особые традиции управления персоналом. Они затрагивают функции (подбор, оценку, развитие персонала и многие другие), концепции и принципы этого рода деятельности, определяют особенности их реализации. Анализ ряда источников, а также результатов обсуждения традиций и специфики управления персоналом в компаниях, работающих на рынке информационных технологий, проведенного автором в январе – мае 2009 г. на семинарах в Институте информационных технологий «АйТи» с участием 45 практикующих менеджеров, позволил выявить следующие особенности управления персоналом в данной сфере:

1. Наиболее распространенная концепция управления персоналом, внедряемая в компаниях, работающих в сфере информационных технологий, − концепция управления знаниями. Процесс реализации концепции управления знаниями является структурированным и состоит из следующих этапов – генерирование знаний, хранение знаний, распространение знаний, применение знаний (6). При этом особое внимание уделяется этапам генерирования и распространения знаний.

2. В этой связи особое значение приобретает функция обучения и развития персонала. Каждый сотрудник компании, работающей в сфере информационных технологий и реализующей концепцию управления знаниями, регулярно повышает свою квалификацию, углубляет и расширяет знания, необходимые для выполнения профессиональных обязанностей. Наиболее востребованными методами обучения и развития персонала остаются тренинги и семинары. Вместе с тем, все большую популярность приобретают специальные компьютерные программы, созданные на основе аккумулирования знаний опытных экспертов о различных аспектах деятельности организации. Данные программы призваны обучить персонал эффективному выполнению профессиональных функций в тех или иных условиях, а также сохранить аккумулированные знания для следующих поколений сотрудников. Зачастую применяются и нестандартные подходы к обучению и развитию персонала. Например, интересен опыт обучения ключевых управленцев компании «Hewlett-Packard». Одна из новейших программ компании построена по схеме «лидеры − лидерам», в рамках которой топ-менеджеры компании проводят для своих коллег обучающие семинары. «Hewlett-Packard» также взяла на вооружение принцип ротации, позволяя своим сотрудникам приобрести практический опыт работы в других подразделениях компании, иногда даже командирует сотрудников в другие страны. Наконец, в компании поддерживается традиция, когда начальники регулярно встречаются за ланчем с небольшой группой коллег, которые занимают аналогичные должности в других отделах компании. В течение полутора часов, пока длится ланч, один из менеджеров получает возможность рассказать о некой проблеме или задаче, а остальные предлагают советы по ее решению (1).



3. Компании, работающие в сфере информационных технологий и обладающие достаточными ресурсами, склонны также проводить обучение сотрудников в корпоративных учебных центрах и университетах. Крупнейшим среди действующих корпоративных университетов в сфере информационных технологий считается подразделение компании «IBM» − «Global Learning». В его составе − свыше 3400 преподавателей, работающих в 55 странах мира, где они читают около 10 тысяч различных специализированных курсов. Возможностью повысить свою квалификацию в этом университете уже воспользовались около 130 тысяч сотрудников компании (2). Характерно, что корпоративный университет «IBM» рассчитан не только на собственных сотрудников, но также и на партнеров (IBM Business Partners).

4. Компании, работающие в сфере информационных технологий, уделяют особое внимание формированию организационной культуры и развитию социальных связей между участниками коллектива. Данные функции являются приоритетными для мультинациональных компаний (например, Microsoft) и реализуются путем эффективного распределения текущей информации среди сотрудников, поддержки иностранных работников, принятия стандартов корпоративного поведения, приемлемых для сотрудников всех национальностей, занятых в компании. Формирование и развитие корпоративной культуры способствует созданию команд и обеспечению успешного взаимодействия сотрудников внутри них. Интересно, что работа в командах в организациях, работающих на рынке информационных технологий, по мнению многих практиков, является наиболее перспективной и ведет к повышению эффективности работы компаний в целом.

5. Важнейшей тенденцией в управлении персоналом в целом и в управлении персоналом в сфере информационных технологий, в частности, в последние годы становится автоматизация многих функций управления персоналом.

Так, например, компания «IBM» сэкономила более 100 миллионов долларов благодаря применению информационных технологий в подготовке кадров (4). Многие компании используют Интернет-технологии в отборе, вознаграждении персонала. В частности, работники получают возможность участия в выборе форм дополнительного вознаграждения и выработке соответствующих схем, используя Интернет или внутренние информационные сети.

6. Еще одной тенденцией является аутсорсинг ряда функций управления персоналом, предполагающий передачу выполнения некоторых кадровых задач внешним компаниям. Внешними компаниями зачастую становятся компании, работающие на рынке информационных технологий. Например, компания «IBM» обрабатывает кадровую информацию службы управления персоналом компании «Procter & Gamble» (5). Данная практика позволяет сократить затраты, связанные с выполнением компанией-заказчиком непрофильных функций (то есть тех, которые не приводят к получению прибыли).

7. Наконец, следует отметить особое значение нематериальной мотивации для персонала компаний, работающих в сфере информационных технологий. Так, многочисленные исследования показали, что, помимо материальных потребностей, удовлетворяемых заработной платой, у сотрудников компаний, работающих в сфере информационных технологий, ярко выражены и нематериальные потребности – потребности в признании, уважении, самореализации и др. Например, результаты исследований компании «InfoWorld.com» свидетельствуют о том, что главными стимулами западного персонала в Интернет-компаниях (бизнес и источники получения прибыли которых сосредоточены в сети Интернет), являются: признание и понимание со стороны руководства и пользователей; работа с передовыми технологиями; помощь компании в поддержании ее высокой эффективности; обучение и развитие (3). Аналогичное исследование, проведенное журналом «Директор информационной службы», позволило выявить следующие потребности у российского ИТ-персонала: достижение признания и уважения, профессиональное развитие и обучение, стремление избежать неприятностей (3). Актуализация целого ряда нематериальных потребностей у сотрудников компаний, работающих в сфере информационных технологий, означает необходимость разработки и внедрения в них особой системы мотивации, включающей не только денежные стимулы, но и элементы нематериальных стимулирующих систем – статусно-временные факторы, содержание, организацию и условия труда, социально-психологические и коммуникационные факторы и др.

Итак, ключевыми функциями управления персоналом в сфере информационных технологий являются обучение и развитие персонала, формирование и совершенствование организационной культуры, нематериальная мотивация персонала. Реализация данных функций осуществляется преимущественно в рамках концепции управления знаниями и направлена на создание оптимальных условий для развития и использования потенциала персонала для достижения целей организации.

Литература

1. Витл С. Почему традиционные методы вознаграждения не подходят для топ-менеджеров // HR-менеджмент. – 2007. – № 5.

2. Лиферов А.П. Образование в стратегиях транснациональных корпораций // Педагогика. – 2005. – № 2.

3. Хахалин А.В. Нематериальная мотивация ИТ-персонала // Управление персоналом. – 2005. – № 6.

4. Ensher E.A. Effects of the Internet and technology on HR processes // Organizational dynamics. – 2002. – V. 31. – № 3.

5. Kirkpatrick D. Inside Sam's $100 billion growth machine // Fortune. –2004. – V. 149. – № 10.

6. Sandars J. Improving the implementation of evidence-based practice: a knowledge management perspective // Journal of evaluation in clinical practice. – 2006. – № 12.

 

 



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.