Особенности связи мотивации и трудового поведения

· I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).

· II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: 1) заданием (нормативной величиной), 2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.

· III квадрант.Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

· IV квадрант.Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.

Для тех или иных типов мотивации специалистов можно использовать следующие формы стимулирования:

· Негативные – неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

· Денежные – зарплата, премии, доплаты.

· Натуральные – покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

· Моральные.

· Патернализм (забота о работнике).

· Организационные – содержанием, условиями и организацией работы.

· Привлечение к совладению и участию в управлении.

Стимулирование работников с разным типом мотивации.

Наверное, не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют простые правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть:

· проста и понятна всем;

· прозрачна и публична;

· максимально объективно учитывать результаты деятельности, квалификацию и т. д.;

· приниматься (утверждаться) коллегиально.

Только при соблюдении этих правил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый сотрудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже самостоятельно просчитывать) результаты деятельности.

Как заполнить раздел бизнес-плана «Организационный план».

Цель этого раздела – описать систему управления планируемого бизнеса. Вам необходимо показать, что вы хорошо представляете методы контроля и управления организацией для достижения успеха в вашем бизнес-начинании. При написании этого раздела бизнес-плана вы должны:

· описать планируемую организационно-правовую форму бизнеса, показать ее преимущества именно для вашего дела;

· спроектировать организационную структуру, описать основные функции и задачи структурных единиц и ведущих специалистов;

· описать где и каким образом вы планируете привлекать необходимых специалистов;

· составить базовые регламенты (служебные функции на базе КПЭ, договора партнерских взаимоотношений и т.д.);

· описать планируемую систему мотивации.

Рекомендованная литература.

Основная:

1. Волосатых Н., Сухинина Т., Хаймович М. «Регистрация и ликвидация ​предприятий в России» - М.: ЗАО «Издательство БИНОМ», 2001.- 160 с.;

2. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе»; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 287с.;

3. А.И. Пригожин «Методы развития организаций». – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с.;

4. «Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство»; Под ред. Андрея Гершуна, Юлии Нефедьевой. Издательство: Олимп-Бизнес, 2004, - 80 с.;

5. Герчиков В.И. «Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала», М., Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004 г, - 172 с.

Дополнительная:

1. Г. Минцберг «Структура в кулаке: создание эффективной организации»; пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.;

2. Андрей Гершун, Микаэл Горский и др. «Технологии сбалансированного управления», Издательство: Олимп-Бизнес, 2004, - 416 с.;

3. К.В. Харский «Благонадежность и лояльность персонала». – СПб.: Питер, 2003. – 496 с.

Модуль 7

РИСКИ

В этом модуле вы узнаете:

v Для чего надо прорабатывать риски бизнес-проекта;

v Какие принципы и правила управления рисками существуют;

v Какие виды рисков могут быть;

v Из чего состоит процесс управления рисками;

v Как определить возможные риски;

v Как провести анализ рисков;

v Как разработать меры реагирования и упреждения рисков;

v Как заполнить раздел бизнес-плана «Риски».

Для чего надо прорабатывать риски бизнес-проекта.

У вас может быть прекрасно проработанный проект, но наличие разного рода рисков может завысить стоимость участия инвестора в проекте, либо привести к отказу от инвестирования.

Системно проведенный анализ рисков и формулирование мер по их упреждению должно дать инвестору уверенность в надежности бизнеса, в том числе - в опытном менеджменте, предвидящем опасности и умеющем сводить их к минимуму.

Целесообразно выделить оценку рисков в отдельный раздел, хотя можно и оценивать каждый из видов рисков в разделах, посвящаемых анализу и обоснованию каждого из аспектов реализации проекта.

Управление рисками - это процесс выработки и осуществления решений, которые минимизируют широкий спектр влияния случайных или сознательных событий, в конечном счете наносящих существенный материальный ущерб фирме.

Проработка рисков проекта позволяет частично избежать неопределенности и задать некоторую сценарность (готовность к различным вариантам событий) развития.

В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Как управлять рисками?

Весь процесс управления рисками состоит из следующих четырех этапов:

1). Идентификация возможных рисков;

2). Анализ рисков в соответствии со степенью вероятности наступления и величине последствий (заполнение карты рисков);

3). Разработка мер по реагированию и упреждению рисков (заполнение матрицы реагирования и упреждения рисков);

4). Контроль процесса реализации мер воздействия на возможные риски в деятельности компании.

Визуально процесс управления рисками можно представить в виде Схемы №1.

Схема №1. Процесс управления рисками.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: