ЦЕЛИ должны быть сформулированы в соответствии с принципом SMART.

Пример цели, в соответствии с принципом SMART:

· Заключить 8 договоров на сумму не менее 30 000 в течение 2 квартала 2009 года;

· Опубликовать 3 рекламные статьи нашей продукции в 4 профильных журналах до сентября 2009 года.

К каждой цели нужен КПЭ (ключевой показатель эффективности).

Отличия между КПЭ и целью:

• Увеличение чистой прибыли – это ЦЕЛЬ

• Чистая прибыль – это измеритель, т.е. КПЭ к этой ЦЕЛИ

• Уменьшение количества рекламаций – это ЦЕЛЬ

• Количество рекламаций – это КПЭ к этой ЦЕЛИ

• Увеличение количества заказов, реализованных в срок – это ЦЕЛЬ

• Количество заказов, реализованных в срок – это КПЭ к этой ЦЕЛИ

Характеристика «хороших» КПЭ:

• Стратегическая ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к стратегическим целям.

• Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания и восприниматься напрямую.

• Простота измерения. Ключевые показатели должны поддаваться легкому измерению, чтобы пользователи время от времени могли количественно оценивать прогресс.

• Стандартизированность. Ключевые показатели эффективности базируются на стандартных определениях, правилах и вычислениях.

• Разумность. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

• Согласованность. Каждый показатель должен быть согласован и принят к реализации пользователем.

Пример матрицы КПЭ для маркетолога на 6 месяцев:

Необходимо разработанные показатели СОГЛАСОВАТЬ с сотрудником, на которого они направлены, чтобы он согласился принять их к реализации.

Регламентация – процесс двусторонний. Часто руководители об этом забывают. Помимо того, что вы требуете от работника (КПЭ), необходимо еще выполнять свои обязательства по соблюдению условий труда, обеспечению необходимыми ресурсами и выплате материального вознаграждения в случае успешного достижения запланированных показателей.

Никакие регламенты и показатели не будут «работать», если вы не создадите систему мотивации на их выполнение и достижение.

МОТИВАЦИЯ.

Мотив –это внутреннее побуждение к действию. Часто путают стимулы и мотивы. Стимул – это внешнее побуждение к действию. Стимулы всегда на поверхности и очевидны. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Другими словами, не все стимулы мотивируют людей. Чтобы правильно подобрать те или иные стимулы, которые бы попадали в цель, мотивируя сотрудников, необходимо знать какой тип мотивации у них преобладает.

В.И. Герчиков выделил следующие типы мотивации:

· Инструментальная. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться.

· Профессиональная. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Отличается развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии.

· Патриотическая.Основана на высоких моральных, религиозных, идеологических соображениях, на убеждении работника в своей нужности для организации. Такой работник способен «загореться» перспективной стратегией, выдвинутой руководством, и будет работать с полной отдачей, способствуя воплощению этой стратегии. Он более всего ценит результативность общего дела, в котором участвует, и общественное признание своего участия, выраженное более в моральных (нежели в материальных) знаках и оценках.

· Хозяйская. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной личной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Но хозяином очень трудно управлять - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их.

· Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление - минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим!

Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: