Шаг 8. ОПРЕДЕЛИТЕ, КАК ОЦЕНИВАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ

Вопрос измерения эффективности продвижения достаточно сложен. С одной стороны, не зная, насколько эффективна ваша программа продвижения, нельзя ее ни улучшить, ни исправить ошибки. С этой точки зрения измерение эффективности просто необходимо, оно полностью окупится и принесет несомненную пользу.

С другой стороны, методы, применяемые для измерения эффективности (например, измерение вашей доли рынка до и после реализации программы продвижения), как правило, дорогостоящи и трудоемки, и затраты на оценку эффективности могут быть сравнимы с суммами, потраченными на саму программу продвижения.

Поэтому, если ваш бюджет ограничен, то используйте наиболее простые и дешевые методы оценки эффективности. Самый простой способ, используемый практически повсеместно, - обращение к клиентам с вопросом «Откуда вы о нас узнали?». Также можно сравнить объем реализации ваших продуктов/услуг (предположим, в неделю) до и после выхода рекламы, проведения акций по стимулированию сбыта. Еще один способ оценки эффективности продвижения - проведение простейшего телефонного опроса потребителей, который позволит узнать, как изменилось отношение покупателей к вашему предприятию, товару или услуге.

Итак, для разработки программы продвижения вашего предприятия, товара или услуги вам необходимо:

· учесть размер вашего целевого рынка, его особенности, особенности вашего товара или услуги, а также размер выделенного на продвижение бюджета;

· установить цели продвижения;

· определить целевую аудиторию;

· выбрать тему сообщения и определить его форму;

· рассчитать бюджет продвижения;

· составить программу продвижения и план-график работ;

· оценить результаты выполнения программы продвижения.

ПЛАН ПРОДАЖ.В первую очередь необходимо подготовить прогноз продаж.Он определяет предполагаемый ежегодный и ежемесячный (для первого года) объем продаж. Прогнозирование продаж рассматривается как пассивное предсказание вероятных ожидаемых событий и результатов, позволяющее получить общую картину на перспективу (несколько лет) без расшифровки конкретных деталей.

В отличие от прогноза план продажсоставляется на более короткий период (до 1 года). В нем отражаются принятые решения и намерения предпринимателя оказать влияние на ожидаемые результаты, например на объем продаж, через реализацию ряда запланированных действий.

Преимущественно используется три основных метода прогнозирования продаж:

1. Статистический прогноз.Он строится путем экстраполяции тенденций предшествующих лет с учетом ожидаемых тенденций и внутреннего анализа компании. Достоинство метода состоит в том, что он базируется на фактических данных о продажах за предыдущие годы, которые реально имели место. Однако метод неприемлем для прогнозирования продаж на новых предприятиях, по которым статистика предшествующих лет либо вообще отсутствует, либо содержит несопоставимые данные, для которых невозможно выделить какие-либо закономерности.

2. Метод экспертных оценок.Он опирается на собранные мнения и оценки специалистов по сбыту относительно объемов продаж того или иного товара/услуги по каждому из клиентов или секторов рынка. Этот метод используется в ситуациях, когда:

· отсутствует «история» продаж (при создании нового бизнеса);

· существует возможность построения прогноза по отдельному продукту или клиентской группе на основе данных о единичных продажах.

3. Прогнозирование по методу безубыточности.Используется для новых компаний или новых видов бизнеса, когда целью является определение и достижение безубыточного уровня производства и продаж, который необходим для получения дохода, обеспечивающего покрытие затрат.

Построение прогнозов продаж опирается на различные допущения и предположения о развитии событий и влиянии некоторых факторов. Различные сценарии развития событий приводят к получению различных прогнозов. Прогноз продаж рекомендуется разрабатывать для трех альтернативных сценариев развития событий (пессимистического, оптимистического и наиболее вероятного). Форма предоставления сценарных прогнозов представлена в ТАБЛИЦЕ.

Таблица. Прогноз продаж продукции на 200_ - 20__

Прогнозы должны строиться на реальной основе и выглядеть правдоподобными, чтобы не ставить под сомнение обоснованность всего бизнес-плана.

Если в бизнес-плане рассматриваются несколько продуктов/услуг, то лучше показать объемы прогнозов продаж по каждому из них. Полезно представить ожидаемые объемы продаж и по группам потребителей.

При разработке прогнозов продаж необходимо учитывать фактор времени, а также такие факторы как: время задержки платежей за реализованную продукцию, условия оплаты продукции потребителями (в кредит, с предоплатой и по факту), платежеспособность клиентов и т.д.

На основе прогноза продаж разрабатывается ПЛАН ПРОДАЖ(См. Таблицу). Он должен быть составлен в помесячной разбивке с учетом фактора сезонности (если таковой имеется), целевой доли рынка, производственных возможностей компании, реализуемой стратегии маркетинга и других факторов, которые оказывают существенное влияние на объемы продаж.

Таблица. План продаж продукции на 200_ год

Матрица АНСОФФА.Игорь Ансофф, выходец из России, один из гуру менеджмента, предложил простую схему, связанную опять же с сегментацией: разделить старые рынки и новые рынки, старые продукты и новые продукты. Все это опять достаточно субъективно, как силы и слабости в SWOT – анализе.

Когда рынок можно считать старым, понятным, освоенным и предсказуемым? Это решает сам предприниматель. То же самое касается понимания новизны своих продуктов и услуг. Например, продукт считается новым в течение года с момента первой продажи или до конца текущего года. Или - рынок считается новым в течение 18 месяцев с момента первого контакта с ним или до получения 10 постоянных клиентов. Общих правил здесь нет, многое зависит от отрасли и характера собственников.

Что же сказал Ансофф по поводу этих четырех квадрантов:

· старый продукт на старом рынке;

· старый продукт на новом рынке;

· новый продукт на старом рынке;

· новый продукт на новом рынке.

Вещь простую и совершенно очевидную: чем больше знаешь, тем точнее прогноз, чем меньше знаешь о продукте и/или услуге, тем больше вероятность ошибиться в ту или иную сторону.

И. Альтшулер предложил следующие пропорции точности прогнозирования продаж по матрице Ансоффа (см. Рис.):

Рис. Точность прогноза продаж по схеме Ансоффа

Как применять ее на практике? Предположим, предприниматель готов выполнить годовой план продаж в объеме 10 млн. рублей (цена ед. продукции х количество продукции х единицу времени).

Распишем теперь эти 10 млн. рублей по матрице Ансоффа. Получается следующая картина:

Воспользуемся вышеприведенными значениями вероятностей, чтобы прикинуть, какой реально объем продаж может быть достигнут. За пессимистический вариант возьмем нижние границы вероятностей:

6 млн. руб. х 90% + 2 млн. руб. х 60% +1 млн. руб. х 40% + 1 млн. руб. х 10% = 7,1 млн. руб.

Для оптимистического варианта возьмем верхние границы диапазонов:

6 млн. руб. х 100% + 2 млн. руб. х 70% +1 млн. руб. х 50% + 1 млн. руб. х 20% = 8,1 млн. руб.

Если считать по средней величине, то очевидно, что план будет выполнен в объеме примерно 7,6 млн. рублей.

Самое главное – соотношение между клетками, оно определяет прибыльность и устойчивость бизнеса. Еще раз повторюсь: старые и новые рынки, продукты – понятия условные, и для каждого бизнеса, сегмента рынка могут быть разными. Кто-то считает старьем товары, выпущенные в прошлом квартале, а кто-то уже лет пять выпускает одно и то же и не собирается ничего менять.

Пока вы находитесь в области старых рынков и старых клиентов, риски и новые затраты сравнительно невелики, устойчивость максимальная. Как только вы переходите в правую часть матрицы, растут затраты и риски (максимально для новых клиентов). Это отдельные бюджеты, которые надо просчитывать.

«ВОРОНКА» ПРОДАЖ.Для того, чтобы правильно прогнозировать объем продаж (а ошибки в прогнозах обходятся дорого – запасли то, что не нужно, и не завезли нужное), следует разбить весь процесс продажи на этапы, задокументировать его и последовательно отрабатывать каждый этап.

Этапы могут выглядеть, например, так:

1) создаем базу потенциальных покупателей;

2) рассылаем информацию о наших товарах и услугах по этой базе, предлагаем встречи;

3) проводим личные встречи, уточняем потребности и желания потенциальных клиентов;

4) готовим конкретные презентации для клиентов, проводим их;

5) готовим проекты договоров и т.п.

Естественно, что результат каждого этапа (договоренность о следующей встрече, протокол о намерениях) не может быть стопроцентным, обязательно будут потери. Мы должны понять, где эти потери носят объективный, а где субъективный характер и как можно повысить КПД (коэффициент полезного действия) на каждом этапе.

Например, в «воронке» продаж, изображенной на рисунке, 600 потенциальных клиентов приводят к 60 результативным запросам. Хорошо это или плохо – 1 из 10? А как у конкурентов? Что мы можем сделать для повышения эффективности этого этапа? Может быть, изменить систему отбора потенциальных клиентов или переделать информацию для рассылки, сделать ее меньше и точнее, или более активно сопровождать все рассылки звонками конкретным менеджерам?

Рис. «Воронка» продаж

Аналогично просматриваются и детально анализируются все этапы. Почему лишь каждая четвертая встреча приводит к результативной презентации? Почему торе из четырех клиентов не доходят до этого этапа? Мы не можем перевести свое предложение на язык их выгод или они по каким-то причинам уходят к конкурентам? Возможно, они давно работают с конкурентами и к нам обратились из любопытства или чтобы потом нашей информацией шантажировать своего поставщика.

Циклы, объемы и параметры «воронки» - настроечные, их надо регулярно уточнять. Основная цель всей этой работы – ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ПРОГНОЗИРОВАНИЯ. А предприниматель, не умеющий качественно прогнозировать, рискует быть убыточным.

Вернемся к исходному пункту «воронки», количеству потенциальных клиентов. Если мы смирились с тем, что 600 потенциальных покупателей дают нам два заказа, то, чтобы получить пять заказов, надо иметь уже 1500 потенциальных клиентов. Если мы научились управлять «воронкой» на каждом этапе, совсем другое дело – вполне возможно, что для получения пяти заказов нам хватит 600 уже обозначенных в базе клиентов.

Соотношение существующих и потенциальных клиентов можно представить в виде айсберга. Надводная его часть – нынешние объемы продаж, подводная – база потенциальных клиентов, завтрашних продаж. Соотношением между ними (оно зависит от отрасли, региона и т.п.) необходимо научиться управлять.

Если база потенциальных продаж мала, завтра вам будет просто нечего кушать, придется сокращать персонал, закрывать новые проекты, влезать в долги. Ну а если она слишком велика (вы как следует вложились в рекламу и маркетинг, систему продвижения продукции и информации), завтра снежный ком заказов от клиентов накроет наши неподготовленные к этому производственные мощности. Будут срываться сроки, страдать качество, скандалить и уходить к конкурентам клиенты. И того, и другого вариантов развития следует избегать, регулярно контролируя объем исходной базы продаж.

Рис. Айсберг продаж. Соотношение объема продаж и базы потенциальных продаж.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: