Сделай Сам Свою Работу на 5

Метод сравнения с конкурентами (bench-marking)

конкуренты критерии А Б В Г Д МЫ Ж З И
КАЧЕСТВО  
РЕПУТАЦИЯ  
ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ
СРОК ПОСТАВКИ  
ВЫПОЛНЕНИЕ ДОГОВОРНЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ
ТЕХНИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ
ИННОВАЦИОННОСТЬ ПРОДУКЦИИ
ГЕОГРАФИЧЕСКИЙ ОХВАТ
ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА
ИТОГО  
МЕСТО

 

 

В данном примере анализируется конкурентная среда производителей водогрейных котлов на российском рынке малой промышленной теплоэнергетики. В горизонтальной строке мы выписали основных конкурентов (от А до И), которые представлены на этом сегменте рынка. В вертикальном столбце представлены критерии для сравнения. Первые три критерия являются для нас наиболее важными, поэтому их мы оцениваем по 15-балльной системе. Следующие критерии оцениваем по 12-балльной системе, и, наконец, последние три критерия – по 10 балльной оценке.

Среди конкурентов мы вписали и себя, как потенциального игрока этого рынка, собирающегося занять свое место под солнцем. Если оценки конкурентам мы выставляли, исходя из имеющейся информации, то себя мы оценивали, делая акцент на те сильные стороны нашей продукции, за счет которых планируем конкурировать на этом рынке.

Анализируя таблицу, можно сделать следующие выводы:

· на рынке есть явный лидер (компания А), практически не имеющая на данный момент слабых сторон;

· с остальной группой игроков вполне можно конкурировать, поскольку разброс баллов не столь уж высок;

· среди наших потенциальных превосходных отличий можно выделить качество наших водогрейных котлов, наличие качественного технического сопровождения продукции и её инновационность;

· сильные и слабые стороны наших конкурентов.

 

Потребителями нашей продукции являются следующие группы клиентов:



 

· монтажные организации (закупающие различного рода котлы и строящие котельные «под ключ» на заказ);

· частные заказчики (покупают котлы для отопления имеющихся в собственности коттеджных поселков, домов отдыха, небольших производств и т.д.);

· корпоративные заказчики (Газпром, Сибнефть и др. – для отопления и обслуживания имеющихся и строящихся нефте/газопроводов).

 

Фокус конкуренции у наших клиентов следующий:

клиенты монтажные организации частные заказчики корпоративные заказчики
прибыльность 30% 10% 60%
фокус конкуренции · ценовая политика (скидки) · качество · срок поставки   · качество · техническое сопровождение · репутация · репутация · выполнение договорных обязательств · объем производства

 

Сравнивая фокус конкуренции и наши потенциальные превосходные отличия, имеем:

 

ПРЕВОСХОДН. ОТЛИЧИЯ ФОКУС КОНКУРЕНЦИИ КАЧЕСТВО ТЕХНИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ ИННОВАЦИОННОСТЬ
КАЧЕСТВО   +    
ТЕХНИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ   +  
РЕПУТАЦИЯ        
ВЫПОЛНЕНИЕ ДОГОВОРНЫХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ      
ЦЕНОВАЯ ПОЛИТИКА      
ОБЪЕМ ПРОИЗВОДСТВА      

 

Нашими потенциальными УКП являются качество продукции и наличие качественного технического сопровождения ее эксплуатации. Мы потенциально являемся идеальными поставщиками для частных заказчиков.

 

В зависимости от того, какое соотношение по степени приоритетности клиентов мы собираемся развивать в дальнейшем (например, зависимость от корпоративного заказчика может негативно сказаться в будущем в случае его ухода от нас), мы должны задуматься о формировании и развитии таких конкурентных преимуществ как:

Для монтажных организаций:

· ценовая политика (гибкая система скидок);

· своевременность поставок.

 

Для корпоративных заказчиков:

· строгое выполнение договорных обязательств;

· наращивать объемы производства.

 

Ну и, конечно же, стоит постоянно думать о своей деловой репутации, формировать так называемый гудвил (Goodwill). Это слово означает то, чего у нас в России до последнего времени было очень мало, а может не было и вовсе (некоторые считают, что до сих пор нет — но это уже на совести «некоторых»!).

Дословный перевод с английского — «добрая воля». Казалось бы, что можно этими словами выразить? Какое такое понятие, отсутствующее в русском языке?

А вот какое: честное имя, уважаемую марку предприятия или бизнеса. Всё это в совокупности именуется ныне гудвил. Именуется оно так, потому что западные экономисты просчитали, что гудвил, незримо присутствующий в продукте/услуге, присовокупляет к продукту/услуге определённую добавочную стоимость. Стоимость эта возникает, разумеется, не просто так, а в результате долгой и упорной работы компании над качеством своей продукции, в результате того, что все совокупные усилия компании по приданию её продукта высшего качества, её «добрая воля» при исполнении своей работы, начинает цениться всеми окружающими (в основном покупателями). Как говорится: «Береги честь смолоду».

Ну и такое наше превосходное отличие как инновационность продукции является скорее нашим стратегическим козырем, нежели оперативным. И ему, несомненно, стоит уделять особое внимание. Но делать из этого акцент на данном этапе не следует, поскольку на нашем рынке это никак не входит в фокус конкуренции.

ПЯТЬ СИЛ ПОРТЕРА

И снова уже известное нам слово «сегментация». На этот раз сегментация рыночных сил, которые могут угрожать нам или которые с выгодой для себя можем использовать мы.

Первая сила, которая может на нас влиять, - существующие конкуренты. Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают, и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Обычно рекомендуется оценивать возможную силу влияния в балльной системе от 0 до 6:

Балльная система:

Баллы Расшифровка
мы вообще не ощущаем давления и, более того, вполне можем надавить сами
минимальное и нерегулярное давление, не представляющее никакой опасности для нас
давление есть, можно отслеживать его динамику, но серьезных угроз пока нет
нормальная конкурентная борьба, отслеживать ситуацию нужно регулярно, но «прогнуть» не можем ни мы их, ни они нас
это уже серьезно, конкуренты активнее, агрессивнее, быстрее нас, они обходят, демпингуют, пытаются диктовать условия, отбивают клиентов
конкурентное давление становится очень сильным, мы быстро теряем позиции и нужно что-то срочно предпринимать, пока ситуация не стала критической
мы полностью зажаты конкурентами, сделать уже ничего не можем и ждать больше нечего

 

Аналогично по такой же системе оцениваем вторую рыночную силу – клиентов и третью – поставщиков. Нужно понимать, что сила давления той или иной группы зависит от многих факторов – от уровня и темпов развития рынка, наличия или отсутствия у поставщиков и клиентов реальных альтернатив и т.п.

Второй портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

· когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие;

· когда покупатели делают закупки в больших количествах;

· когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности;

· когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;

· когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое;

· когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

 

Третьей конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

· когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

· когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

· когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

· когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

· когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

 

Четвертая сила – новые конкуренты, рыночные новички. К которым, собственно, вы и относитесь сами. Они разделяются на два основных типа: малые фирмы, только выходящие на рынок, с большими амбициями, но без значительных активов и опыта, и фирмы, уже имеющие большой опыт работы в других секторах рынка. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

· лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

· абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

· экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

 

Пятая сила – товары-заменители или товары-субституты. Это группа товаров, спрос на который меняется в противоположном направлении со спросом на схожий, другой товар, цена которого изменилась. К товарам – субститутам относятся товары, заменяющие привычные, но отличающиеся от заменяемых товаров, например, низкокалорийный заменитель сахара, концентрат сока, порошок молока.

Угрозу со стороны возможных новых конкурентов или товаров-заменителей тоже оцениваем от 0 до 6. Следующий этап – вы должны разработать стратегию ваших действий, исходя из полученных выводов.



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.