Сделай Сам Свою Работу на 5

Правила составления профиля кандидата.

1) Каждое качество должно быть сформулировано предельно конкретно.

2) Расставить приоритеты в зависимости от культуры организации, стиля руководства, особенностей деятельности.

3) Каждое качество имеет свой измеритель, необходимо подобрать методы оценки под наиболее важные качества.

 

В общем виде профиль содержит следующие характеристики:

Вводная часть. Половозрастные параметры.

Раздел 1. Биографические и организационные данные:

1) Название учебных заведений, где кандидат мог бы получить необходимые для успешного выполнения своих служебных функций знания. Желательная специализация и дополнительное образование;

2) Названия возможных занимаемых ранее кандидатом должностей;

3) Профиль или название компаний, где кандидат мог бы получить или освоить необходимые навыки;

4) Минимальный опыт работы;

5) Список должностных обязанностей, которые кандидат должен был выполнять.

Раздел 2. Профессионально важные качества (знания, умения, навыки, компетенции, психологические свойства)

1) Знания, которые кандидату необходимы;

2) Навыки, которыми кандидат должен владеть;

3) Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями;

4) Психологические качества, которые помогут освоить новые навыки;

5) Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности;

6) Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущими работниками;

7) Характеристики, соответствующие корпоративной культуре организации;

8) Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании.

Важно! Качества каждого пункта «Раздела 2» обязательно должны быть проранжированы и располагаться в порядке убывания значимости.

 

Таблица 3. Определение требований к кандидату на основании задач деятельности.

 

Задачи (от наиболее значимых к наименее значимым) Образование. Опыт. Знания. Что должен знать? Умения, навыки. Что должен уметь и на каком уровне. Психологические качества. Каким должен быть? Какие качества не совместимы с деятельностью?
         

 



Таблица 4. Профиль должности.

 

Критерий Содержание
Основное образование  
Дополнительное образование, специализация  
Необходимый опыт работы  
Задачи  
Знания  
Навыки, умения, деловые качества  
Личностные качества  
Мотивация(что можем предложить)  

 

При поиске кандидатов существуют стандартные и нестандартные методы поиска.

Стандартные методы поиска:

· Информирование о вакансии через профессиональные сообщества;

· Участие в ярмарках вакансий;

· Страница о вакансии на сайте компании;

· Участие в дне открытых дверей в профильных учебных заведениях;

· Сотрудничество с курсами по подготовке нужных специалистов;

· Распространение листовки приглашения в нужном районе с помощью промоутера.

 

Нестандартные методы поиска:

· General recruitment (стандартный рекрутинг) – поиск в бизнес-кругах, через личные связи, собственную базу данных, СМИ и Интернет. Используется комплекс методик: исследование карьеры; тесты и интервью; анализ биографических данных; бизнес-кейсы; проверка рекомендаций.

· Executive search (прямой отбор) – прямой поиск и подбор кандидатов из числа успешно работающих в настоящее время. В Executive search используются различные ресурсы: личные связи, прошлый опыт, базы данных, справочная информация, Интернет и другие методы.

· Headhunting (от англ. «head hunting» - охота за головами) – переманивание определенного специалиста. Headhunter налаживает контакт с кандидатом, узнает чем он не удовлетворен на нынешнем месте работы, возможные мотивы его перехода (иногда создает ситуацию при которой специалист будет готов перейти в новую компанию).

 

 

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ.Помимо формирования структурных единиц очень важным элементом управления бизнесом является регламентация – взаимные договоренности предпринимателя и наемного работника об условиях трудовых отношений. Как правило, в России малое предпринимательство начинается с друзьями или родственниками. И вся регламентация преимущественно сводится к устным договоренностям. На начальном этапе этого может быть и достаточно, но когда бизнес начнет набирать обороты – здесь очень вероятны многие проблемы, которые зачастую приводят к разрыву взаимоотношений.

 

Первую стадиюв жизни начинающего предпринимателя, который решил действовать не в одиночку, а с партнерами, можно условно назвать«студенческим браком».Обычно такой союз складывается в молодости – когда много энтузиазма, есть безоговорочная вера в свой проект, а энергия бьет через край. Партнеров выбирают быстро, не тратя времени и сил на то, чтобы выяснить мотивацию и цели друг друга. При этом многие вообще не задумываются о банальной психологической совместимости. Хотя это, пожалуй, первое, с чего надо начинать совместный проект, - ведь в дальнейшем с партнером предстоит общаться регулярно и подолгу.

 

Обычно в молодости партнеры распределяют все по равным долям и собираются все делить по справедливости. Но часто бывает, что одни генерируют идеи, а другие приносят деньги. Конфликт может начаться по простой причине. Те, кто непосредственно занимаются текущей деятельностью по выпуску товара или оказанию услуг, не понимают, что это такое – составить бизнес-план, получить кредит, разработать маркетинговую стратегию, поэтому считают, что их собственный вклад в организацию бизнеса гораздо больше. Следовательно, надо всегда стремиться складывать равное с равным: идеи - с идеями, а деньги – с деньгами.

 

Как правило, «студенческий брак» заканчивается настолько быстрым разводом, что бизнес не успевает вырасти до тех масштабов, когда уже есть что делить. Поэтому бывшие партнеры уходят ни с чем – с тем же пустым «чемоданом», с которым они пришли.

 

Вторая стадия в жизни предпринимателя – расчетливая зрелость. «Обжегшись» в молодости, к выбору партнера для бизнеса подходят рассудительно, с прицелом на долгосрочное сотрудничество. Потенциальным партнерам задают массу предварительных вопросов, а договоренности фиксируют на бумаге, а не на словах. Но «разводы» все равно случаются нередко. Одной из самых распространенных причин столкновения партнеров становится противостояние на тему «Кто в доме хозяин?» Обычно бывает, что вначале кто-то один берет в руки все ключевые бразды правления, а остальные оказываются оттесненными на обочину. При этом через некоторое время «хозяин» заявляет: «Я один здесь пахал, а вы ничего не делали!».

 

Как это ни смешно звучит, но часто в разногласиях между партнерами виноваты их жены/подруги. Несмотря на строго прописанные механизмы распределения прибыли и дивидендов, «вторая половина» обычно пилит мужа, приговаривая «Вася уже дом себе построил, а ты еще даже машину не купил». Со стороны это выглядит нелепо, но из-за таких мелочей может развалиться даже очень успешная компания.

 

Конфликты могут еще возникать из-за простого несовпадения интересов. Например, может сложиться такая ситуация, когда один из партнеров с удовольствием получает дивиденды от бизнеса и его вполне устраивает положение дел. Второй хотел бы вложить заработаны деньги в развитие бизнеса. А третий вообще устал от первых двух и хотел бы все продать, чтобы на вырученные деньги открыть новое дело в одиночку. Партнеры могут долго ругаться по мелочам, не подозревая об этих глубинных причинах конфликта. А ведь им всего-то и нужно откровенно поговорить друг с другом и найти какой-то компромисс, устраивающих всех, чтобы не довести бизнес до развода.

 

Во взаимоотношениях с партнерами невозможно разработать универсальные правила, которые бы действовали «на все случаи жизни». Но чтобы впоследствии не было мучительно больно за бесцельно потерянное время, ОЧЕНЬ ВАЖНО ДОКУМЕНТАЛЬНО ЗАФИКСИРОВАТЬ ФУНКЦИИ КАЖДОГО ИЗ ПАРТНЕРОВ И ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ В СЛУЧАЕ ИЗМЕНЕНИЯ СИТУАЦИИ.И второе правило: НЕ НАДО СТЕСНЯТЬСЯ РЕГУЛЯРНО ОБСУЖДАТЬ ВСЕ ВОПРОСЫ С ПАРТНЕРАМИ.

 

Поскольку часто в бизнесе партнеры выполняют и менеджерские роли (не всегда при этом обладая соответствующими компетенциями), очень важно прописывать регламенты, которые бы фиксировали качество и результат выполняемых действий. Это касается не только взаимоотношений с партнерами, но и с любыми сотрудниками, работающими у вас по найму.

 

Любой регламент (в частности служебная функция штатной единицы) должна иметь, как минимум, три основных составляющие:

 

· что вы хотите от этого человека/штатной единицы (в чем выражается результат его деятельности)?

· какие условия необходимы ему для достижения поставленных целей?

· что он получит в случае достижения/не достижения поставленных показателей?

 

Подавляющее большинство существующих служебных функций сформулировано в процессных формулировках. Например, одна из функций специалиста по маркетингу:

· Осуществляет формирование сбытовой политики: рекомендует каналы реализации продукта проекта, участвует в разработке методов стимулирования сбытовых каналов;

· Осуществляет формирование коммуникационной политики: разрабатывает стратегию продвижения и определяет каналы продвижения.

 

Основной недостаток «процессного» похода формулирования служебных функций заключается в том, что выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т. е. все предписанное может делаться, а задачи при этом не решаются

Другими словами, мы можем формировать сбытовую политику, рекомендовать каналы реализации, разрабатывать стратегию продвижения и т.д. Но основная задача маркетинга – привлечение новых клиентов – может при этом не достигаться.

 

Выходом их этой ситуации является формирование «результативных» служебных функций, т.е. выраженных в конкретных результатах (желательно измеримых). Любой выполняемый процесс имеет свой результат. Зачем формулировать процесс, если сразу можно обозначить результат?

 

Называется, почувствуйте разницу:

 

Процессные функции Результативные функции
· Проведение 3 инструкций по технике безопасности в течение первого квартала 2009 года.     · Контроль за техническим состоянием транспортных средств. Обеспечение ремонтных работ и приобретение запасных частей для транспортных средств.   · Снижение травмированности персонала на 15%в течение первого квартала 2009 года по сравнению с показателями 2008 года. · Постоянное наличие в автопарке 70% исправного автотранспорта, готового к немедленной эксплуатации. Увеличение межремонтных сроков эксплуатации транспорта на 20% по сравнению с прошлым годом.  

 

Результаты деятельности, которые вы бы хотели получить от сотрудников, выражаются в КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЯХ ЭФФЕКТИВНОСТИ. В западном эквиваленте это KPI (Key Performance Indicator). Методика формирования КПЭ (ключевых показателей эффективности) следующая:

1. Определите и сформулируйте цели.

2. Определите показатели достижения цели.

3. Согласуйте эти показатели с партнером/сотрудником.



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.