КАКОЙ ТРЕНИНГ ДОЛЖЕН БЫТЬ ПРОВЕДЕН ПЕРВЫМ ДЛЯ «ЗЕЛЕНОГО» ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЯ?

Начальное обучение «зеленых» торговых представителей в дистрибьюторских компаниях мы проводим по следующей про­грамме.

1-й этап.Поездка кандидата на район с действующим торго­вым представителем. На этом этапе важно, чтобы кандидат уви­дел, в чем состоит работа торгового представителя, как заказчики относятся к вашей компании, каков ритм работы торгового пред­ставителя. Для этого будет лучше, если кандидат поедет на район с успешным торговым представителем.

На практике около 10 % кандидатов отказываются от работы торговым представителем после поездки на район Основная при­чина — это высокий ритм (если таковой существует) работы торго­вого представителя.

2-й этап.Для всех тех, кто прошел первый этап, проводится тре­нинг «встряска», где рассматривается роль торгового представите­ля и основные задачи, которые возлагаются на него. На этом этапе обучения выясняется, сможет ли кандидат на должность торгового представителя принять ценности и убеждения, которые присущи вашей компании. Все это делается для того, чтобы «зеленые» тор­говые представители, которые через некоторое время станут «жир­ными котами», не задавали вопрос: «Зачем это нужно делать?» На этом этапе рассматриваются критерии успешного торгового пред­ставителя на вашем предприятии.

На практике после этого этапа обучения около 30-40 % канди­датов отказываются от работы, так как понимают, что должность торгового представителя не для них. Но те кандидаты, которые ос­таются, готовы настроиться на вашу «частоту» и «впитывать» все навыки и инструкции, которые помогут им стать успешными тор­говыми представителями.

3-й этап.Поездка на район со слабым торговым представителем Эта поездка должна высветить контраст между работой успешного и слабого торгового представителя. После поездки на район супервайзер или руководитель отдела продаж обязательно должен про­вести обратную связь с кандидатом: «Что ты узнал сегодня из по­ездки на район с торговым представителем? Как его работа отличается от работы торгового представителя, с которым ты ездил позавчера?» В конце беседы руководитель должен сообщить ре­зультаты торгового представителя, который работает на этом рай­оне, и сказать, что он ожидает от кандидата.

После того как кандидат примет ваши предложения, он будет го­тов к обучению навыкам продаж и навыкам возврата. Но это совер­шенно другая история, которая на практике занимает около двух недель.

КАК ПРАВИЛЬНО РАЗДЕЛИТЬ КОМАНДЫ?

Собственники готовятся к разделу компании на две ко­манды. Только они не могут определиться, должны ли заказчики знать, что эти команды — одни и те же люди? Если не должны, то как это лучше сделать? Почему вообще происходит разделение торгового отдела на команды?

Разделение связано с тем, чтобы торговый представитель качественно продавал продукт. Почему он некачественно продает продукт при большом прайс-листе? Потому что человек сознатель­но может обработать малое количество информации.

Установлено, что торговый представитель может вести качественные продажи при ассортименте продукта не более 70 позиций.

Но это связано еще и с тем, что заказчик сдерживает заказы торгового представителя, так как заранее знает, какую сумму смо­жет отдать в следующий визит торгового представителя.

Пример коммуникации торгового представителя с заказчиком: ТП: Давайте еще закажем эти позиции.

3: На сегодня хватит, так как в следующий раз я не смогу с ва­ми рассчитаться (это правило справедливо для тех компа­ний, которые приучили заказчика рассчитываться вовре­мя). Мы и так сегодня заказали на большую сумму, чем обычно.

Чем мешает заказчику разделение торгового отдела на отдельные команды?

При разделе торгового отдела на две команды организа­ция создает заказчику самую большую проблему — временные за­траты на общение с торговым представителем. Теперь на общение с торговым представителем заказчику предстоит тратить в два раза больше времени, чем раньше, так как к заказчику теперь будет при­ходить не один торговый представитель, а два.

Раньше разделение торгового отдела проходило проще, чем сейчас. Проще потому, что раньше для заказчиков это было и про­блемой, и диковинкой. Но диковинка со временем превратилась в проблему из-за увеличения количества визитов торговых предста­вителей.

Прогуливаясь недавно по вещевому рынку в Одессе, на дверях одного из павильонов увидел надпись «Торговым представителям вход плат­ный. Цена договорная». Возможно, в скором будущем это будет акту­альным для дистрибуции FMCG-продуктов?!

Поставьте себя на место заказчика, и вы поймете, что если рань­ше к вам приходило, например, 30 торговых представителей, то сейчас приходит 50. Сейчас по сравнению с периодом 3-4-летней давности заказчик перегружен не только новыми торговыми пред­ставителями от новых компаний, но еще и тем, что компании разде­ляют свои отделы продаж на фокусные команды.

Что же делать? Разделять или не разделять?

Все зависит от пакета товара, который продает дистрибьюторская компания. Возможно, лучшим решением будет сокра­тить прайс-лист — отказаться от тех производителей, которые ве­дут себя как проститутки (сегодня с вами, завтра с другим) или как неверная жена или муж (живет с вами и еще ходит на сторону)?

Разделяйте, если ваша организация действительно обладает эксклюзивными правами на продукт и готова вести правильные продажи (находится на 3-м этапе развития).

Что такое фокус-команда? Это команда, которая способна до­биться качественной работы. Если вы решили разделять торговый отдел на фокусные команды, то узнайте, как это делали раньше.

Как было раньше?

Раньше торговый отдел разделяли как по юридическим названиям, так и с сохранением юридического лица. При сохране­нии юридического лица возникали одни проблемы (разделение безналичных платежей), при создании другого юридического лица возникали другие проблемы (ассоциация нового поставщика для заказчика).

Раньше (3-4 года тому назад) разделение торгового отдела на команды существенно не сказывалось на работе с заказчиком, бо­лее того, заказчик охотно соглашался с этим, так как это помогало разделить финансовые потоки. Например, если средний заказ в торговой точке составлял 1000 у. е., при этом заказчик сдерживал торгового представителя в заказе, мотивируя слишком большой суммой заказа, то при разделе торгового отдела соответственно разделяются финансовые потоки (сумма 1000 у. е.).

Разделение торгового отдела на фокусные команды имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

Положительные стороны

1. Увеличиваются объемы продаж минимум на 20 %. Это свя­занно с двумя факторами:

• концентрацией внимания торгового представителя;

• привычкой заказчика к сумме заказа. Если раньше заказчик делал в вашей организации заказ, например, на 1000 у. е., то при разделе торгового отдела заказ в одной фокусной ко­манде будет составлять, например, 600 у. е., а в другой — 400 у. е., соответственно торговому представителю в каж­дой фокусной команде легче «подгрузить» заказчика.

2. Вы блокируете некоторых конкурентов, так как заказчик ста­новится перегружен торговыми представителями, и многие новые организации, которые будут входить к заказчику, бу­дут встречать возражение: «У меня уже есть стабильные по­ставщики».

3. Торговые представители из разных команд помогают друг другу в продажах, т. е. если один торговый представитель на­шел контакт с заказчиком, а другой нет, то тот, кому это уда­лось, убеждает заказчика работать с другим торговым пред­ставителем.

Отрицательные стороны

1. Заказчик (в первое время) не знает, в какой команде заказы­вать нужный товар.

2. У заказчика сбивается график визитов торговых представите­лей. При разделе команд (в случае сохранения одного юридического лица) необходимо разделить визиты торговых пред­ставителей. Если торговый представитель первой команды посещает заказчика по понедельникам, то торговый предста­витель из другой команды должен посещать этого заказчика в другой день (лучше в среду или четверг). Это обязательно, по­тому что при визите торговых представителей в один день вы не разделите финансовые потоки у заказчика, при этом сохра­нится тенденция сдерживания заказов.

3. В случае сохранения одного юридического лица очень труд­но разделить финансовые потоки по безналичному расчету. Введение другого расчетного счета ситуацию кардинально не изменит, так как бухгалтерия вносит в платежку органи­зацию и один расчетный счет.

4. В случае разделения торгового отдела по разным юридиче­ским организациям заказчику необходимо привыкнуть к «но­вой» организации (любое новое юридическое лицо заказчик воспринимает как нового поставщика).

Что сейчас?

Сейчас заказчики перегружены визитами торговых пред­ставителей как со стороны новых организаций, так и в результате деления торговых отделов на фокусные команды. Сейчас заказчи­ки усиливают свое сопротивление вплоть до разрыва отношений с организацией. И поэтому перед тем как приступить к разделению торгового отдела на фокусные команды необходимо нацелиться на продолжительную борьбу с заказчиками. Заказчики будут сопро­тивляться, соответственно этот «пресс» перейдет на торговых представителей, которые в свою очередь будут «давить» на руково­дство. На этом этапе необходимо вначале провести психологиче­скую подготовку торговых представителей и затем приступить к наступательным действиям на заказчика. Это как на войне, побеж­дает тот, кто психологически подготовлен к сражению. Вам как ру­ководству не стоит на первом этапе приукрашивать ситуацию, а на­оборот, следует сказать, что будет трудно, но мы обязательно победим.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: