КАК БЫСТРО УСТАНОВИТЬ КОНТАКТ С НОВЫМ КЛИЕНТОМ?

«В вашем видеотренинге я видел фрагмент, в котором вы приводите диалог торгового представителя и заказчика.

ТП: Марья Ивановна, давайте заключим договор и будем с вами

работать. 3: Я не хочу с вами работать.

В следующий раз:

ТП:Здравствуйте.

3: Я же говорила, что не буду с вами работать.

ТП: А я не за этим пришел.

3: А зачем?

Действительно, зачем? Может быть, порекомендуете мне лите­ратуру, где добыть недостающие знания».

Вначале хочу показать инструмент, с помощью которого строит­ся этот диалог. Этот инструмент я называю «сбить стратегию», и предназначен он для быстрого вхождения в контакт с заказчиком. Самое главное для торгового представителя в первые минуты об­щения с новым заказчиком — переключить его внимание на себя. Но переключить внимание очень сложно, так как есть свои законы человеческого мышления — канал восприятия информации (он очень узкий) и наличие инертности переключения внимания (закон инертности, закон физики). Так, в момент первого контакта между торговым представителем и заказчиком есть огромное препятст­вие — канал восприятия заказчика занят его текущими делами и первая его реакция на всех новых торговых представителей одна — уйти от контакта. При этом он использует всевозможные возраже­ния («у меня все есть» или «у меня есть стабильные поставщики»). И чтобы привлечь внимание к себе, торговый представитель ис­пользует различные фразы. Со временем эти фразы становятся привычными для заказчика, и он не реагирует на них. Чтобы при­влечь к себе внимание и полностью переключить внимание, т. е. за­нять его канал восприятия, для этого и используется данный инст­румент. Сделайте то, что не ожидает от вас заказчик.

В данном диалоге для переключения внимания была использо­вана фраза: «А я не за этим пришел». Эта фраза даже вас сбила с толку, и вы обратили на нее внимание и, что самое интересное, — задумались над тем, действительно, для чего же он пришел?

Здесь не нужно искать то, что заинтересует заказчика, самое главное — вызвать улыбку или удивить своей настойчивостью, то, что поможет показать заказчику ваше истинное намерение со­трудничать с ним. Для примера могу привести несколько фраз, которые приходят мне на ум в момент, когда заказчик с удивлени­ем ждет продолжения: «Я как раз пришел за тем, чтобы услышать от вас положительный ответ» или «Я по поручению директора, который проявляет большую заинтересованность в работе с вами, т, е. чтобы заключить договор между вами и организацией, а не ме­жду мной и вами».

И наконец мой любимый прием, который я часто использовал в работе, когда был торговым представителем: «Честно скажу, я хочу работать с вами и готов уже сейчас доказать вам, насколько это для вас выгодно. Уделите мне буквально 5-10 минут». После этих слов я усаживался напротив заказчика, открывал папку и показывал свое намерение продолжить разговор.

Самый лучший источник поиска подходящих фраз — ваша ко­манда торговых представителей. Самое главное для вас как руково­дителя — научить людей командному обучению. Для этого хотя бы раз в неделю устраивайте деловые игры (заказчик — торговый представитель). Например, на тренинге для торговых представите­лей во время деловой игры я услышал хорошую фразу, которую можно использовать в ответ на возражение заказчика:

3: У меня уже есть стабильные поставщики, и я не собираюсь их менять. ТП: А я и не предлагаю вам отказываться от своих стабильных поставщиков, я предлагаю вам работать еще с нами.

Самое интересное заключается в том, что это был один из луч­ших торговых представителей по поиску новых заказчиков.

Помните о том, что заказчик также обучается, так что поиск фраз, которые смогут «переключить» внимание, будет бесконеч­ным.

КАК ЗАСТАВИТЬ ДИСТРИБЬЮТОРА СОБЛЮДАТЬ ДОГОВОР И ВОЗВРАЩАТЬ ВОВРЕМЯ ДЕНЬГИ?

Главное — разделить понятие договор и саму договорен­ность. Большее влияние на человека оказывает не формальность (к которой, кстати, так привыкла розница и дистрибьютор), а сам человеческий фактор. Приведу два примера работы региональ­ных менеджеров. В одном случае региональный менеджер ссыла­ется на договор, а в другом — на устную договоренность, закреп­ленную еще и официальным договором.

1. «Я хочу напомнить вам условия нашего договора, согласно которому вы должны произвести оплату в течение 21 дня. С момента поставки прошло 30 дней, так что оплатите постав­ку согласно договору».

2. «Согласно нашей договоренности вы обещали закрыть плате­жи до вторника. Сейчас уже пятница. Вы свое обещание не сдержали, а в прошлый раз вы твердо пообещали, что заплати­те в установленные сроки. Считаю, что вы нарушили норму человеческой и деловой этики».

В каком случае вы чувствуете психологический дискомфорт, в первом или во втором? Почему при ссылке на договор мы не дос­тигаем психологического воздействия на человека? Да потому, что мы выступаем от третьего лица — договора, а во втором случае мы выступаем от себя лично. Вот почему во втором случае вы дости­гаете лучшего воздействия на человека.

Второй вариант действителен только в том случае, если вы дого­ворились о схеме работы, а не об отсрочке платежа.

Но все же главная проблема в том, что региональный менеджер больше обеспокоен тем, как выставить свою продукцию на полке у заказчика (это его прямой интерес), а вот дистрибьютор больше обеспокоен тем, как вернуть деньги от заказчика.

Как только региональный менеджер поймет, что продажа осу­ществляется не после того как товар выставлен на полке заказчика, а после того как вернет деньги заказчик, то вопрос, как заставить дистрибьютора соблюдать договор и возвращать деньги вовремя, решится.

НЕОБХОДИМО ЛИ КРЕДИТОВАНИЕ РОЗНИЦЫ В КАКОМ-НИБУДЬ ВИДЕ (НАКЛАДНОЙ, ТОВАРНОГО

КРЕДИТА И Т. Д.)

Конечно, необходимо. Правда, только в трех случаях:

1. Когда вы действительно выдаете кредиты под процент, т. е. выступаете как банк.

2. Когда вы не знаете своего конкурентного преимущества (уни­кальности) и ищете свою силу (а на самом деле слабость) пе­ред конкурентом в кредитовании розницы, предоставлении длинной отсрочки платежа, снижении цен.

3. Когда вы занимаетесь благотворительностью.

А если серьезно, то не «балуйте» заказчиков. Заказчиками необ­ходимо управлять, в противном случае они будут управлять вами.

ЧТО ЛУЧШЕ: РАЗДЕЛИТЬ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ТЕРРИТОРИАЛЬНО ИЛИ ПО СЕГМЕНТАМ (КАТЕГОРИИ VIP, A-B-C)? А МОЖЕТ, ЛУЧШЕ РАЗДЕЛИТЬ ПРАЙС-ЛИСТ (ОКОЛО 2000 ВИДОВ НАИМЕНОВАНИЙ) НА НЕСКОЛЬКО КАТЕГОРИЙ И СОЗДАТЬ ФОКУСНЫЕ КОМАНДЫ?

Все зависит от того, какую дистрибуцию вы строите, количест­венную или качественную. Если количественную, то вам достаточ­но ограничиться разделением торговых представителей террито­риально (это первый шаг в построении дистрибуции).

Ну а если вы решили строить качественную дистрибуцию, то не­обходимо разделить торговых представителей по сегментам или создать фокусные команды. Какой из этих вариантов лучше, ре­шать вам, так как в каждом подходе есть свои плюсы и минусы.

Разделение торговых представителей по сегментам

Плюсы:

• легче разработать систему уникальности для каждого сегмен­та. Это поможет найти уникальные подходы к каждому сег­менту;
• повышается эффективность работы с каждым сегментом, так как торговый представитель (и конечно, супервайзер) будет концентрироваться на работе с определенным сегментом На­пример, для работы с кафе-барами нужен один подход, а для работы с лоточной торговлей — другой;
• легче управлять пакетом товара, так как будет определенно известно, что необходимо предлагать (линейка ассортимен­та) в каждый сегмент;
• можно улучшить логистику. Так например, некоторые дистрибьюторские компании осуществляют ночную доставку для категории HORECA.

Минус

Пересекающиеся пакеты товара, что усложняет качественную продажу продукта, особенно в категорию HORECA и категории ма­газинов В и С, так как данный сегмент розницы не стремится к ши­рокому ассортименту товара.

Создание фокусных команд

Плюсы:

• разделение пересекающихся пакетов товара, что улучшит ка­чество продаж;
• высокая концентрация на узком пакете товара, что приводит к более качественной продаже, чем разделение широкого ас­сортимента по сегментам. Здесь работает закон Дарвина — ор­ганизмы развиваются быстрее в той среде, где есть ограниче­ние в ресурсах, т. е. при узком ассортименте товара торговому представителю, как и супервайзеру, ничего не остается, как эф­фективно продавать то, что они имеют. Статистика из личной практики: только само выделение некоторого пакета товара в фокусную группу приводит к увеличению объема продаж по данному пакету товара (в первые три месяца) на 15-20 %;
• торговые представители могут помогать друг другу в преодо­лении сопротивления заказчика Так, если один торговый представитель может найти подход к заказчику, то он может помочь другому торговому представителю установить контакт с этим заказчиком. Это действительно только в том слу­чае, если фокусные команды не «воюют» друг с другом.

Минусы:

«война» между фокусными командами, если есть конкури­рующий пакеты товара в каждой команде, «война» только в том случае, когда каждая фокусная команда внедряет страте­гию продаж борьбы с конкурентным продуктом. Здесь рабо­тает «правило пирога»: если мы хотим увеличить объем про­даж, мы должны продумать стратегию, у кого забрать «кусок пирога»;

» увеличение расходов на содержание фокусных команд.

Рекомендации:

1. Разделяйте торговых представителей по сегментам, если самооку­паемость фокусной команды выше точки прибыли.

2. Выделяйте фокусные команды не с пересекающимся пакетом това­ра, а дополняющим друг друга.

3. Чтобы повысить качество продаж, вам необходимо создать гиб­рид — выделить фокусную команды по пакету товара и разбить ра­боту торговых представителей этой команды по сегментам.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: