Выяснить, были ли установлены реальные сроки.

Есть такая категория задач, которые не исполняются. Это задачи, которые в принципе не могут быть выполнены. Более того, эти задачи действуют на сотрудников крайне отрицательно. Люди начинают понимать, что за­дачи бывают абсурдные, начинают каждый раз задумываться, а стоит ли вообще стремиться выполнять поставленную задачу.

Пример из личной практики.Каждому торговому представителю была поставле­на задача — к концу месяца у каждого их них должны работать 100 торговых то­чек. 80 % торговых представителей не выполнили задачу. И позже я понял, что для них эта задача была нереальна, поскольку у кого-то в прошлом месяце было 50 торговых точек, у кого-то 70, а у кого-то 30. Конечно, я не хотел смотреть на те по­казатели, которые были, я хотел получить то, что хотел. Я знал, что средний торго­вый представитель может обслужить около 100 торговых точек. Наказывать их в этом случае не было смысла, хотя были предусмотрены штрафы за невыполнение. Я понял, что здесь моя ошибка. Я решил установить для каждого торгового пред­ставителя реальные цели — увеличить клиентскую базу к концу месяца на 20 тор­говых точек, т. е. на 1 торговую точку в день. В следующем месяце количество тор­говых представителей, которые не выполнили своей задачи, было 20 %, 80 % из них справились с поставленной задачей. При таком подходе удалось за три месяца увеличить клиентскую базу с 600 торговых точек по торговому отделу до 1100. А тем торговым представителям, которые не выполнили свои задачи, я предоставил право выбора (см. ниже).

А вы уверены, что установили реальные сроки и реальные цели?

5. Провести предварительный контроль. Руководитель часто определяет неверный, бесполезный для контроля критерий выпол­нения задания и не определяет промежуточных этапов исполне­ния. Например, вы установили задачу торговому представителю на месяц — активизировать 100 торговых точек. Если выполнение за­дач вы будете контролировать в конце месяца, то скорее всего это задание не будет выполнено. Руководитель, как правило, слышит от подчиненного: «К концу месяца обязательно сделаю», а в конце месяца не выполняет поставленной задачи.

Руководители часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы под­чиненные выполняли поставленные задачи, но при минимальном контроле с нашей стороны?» Мой ответ прост: «Только с помощью регулярного контроля вы сможете добиться выполнения постав­ленных задач». Как проводить регулярный контроль:

• При постановке задачи на месяц контролируйте предварительные результаты минимум один раз в неделю.
• При постановке задачи на неделю контролируйте предварительные результаты минимум два раза в неделю.

• При постановке задачи на день контролируйте выполнение в конце дня.

А вы проводили предварительный контроль выполнения задач?

6. Предоставить сотруднику право выбора.При проведении обратной связи в случае невыполнения поставленных задач всегда предоставляйте право выбора. Что это значит? Замените формули­ровку «вы должны» на формулировку «у вас есть выбор».

Найдите различия в проведении обратной связи:

«Мы платим вам деньги, платим регулярно. У вас есть обяза­тельства перед этой организацией, и значит, вы должны их выпол­нять. Если вы не выполняете своих обязательств, то мы вас уво­лим». Ваши ощущения после такой обратной связи? Остановитесь и зафиксируйте их.

«Сказать вам, что вы должны выполнять поставленные задачи, скорее всего, неправильно, поскольку каждый человек в какой-то степени свободен. Вы имеете полное право уйти из этой организа­ции и найти для себя более подходящее место. Я хочу предоставить вам право выбора: либо остаться в этой организации, добиться зна­чительных результатов в своей работе и поднять свой финансовый уровень, либо уйти. Чтобы остаться в этой организации и получить то, что я вам обещал, у вас есть один путь — выполнение поставлен­ных задач. Только такой результат принесет вам профессиональ­ный и финансовый успех. Помните, у вас всегда есть право выбора. Определитесь сами. Критерием работы в этой организации являет­ся результат. Работать у нас трудно, скажу больше, будет еще труд­нее. Сейчас я не тороплю вас с ответом, ответ дадите завтра утром. Если ваш выбор будет в пользу нашей организации, то сообщите мне, как я смогу вам помочь в достижении поставленных перед вами задач».

Как вы будете чувствовать себя после такой обратной связи? Остановитесь и зафиксируйте свои ощущения. На чем сконцен­трировано внимание в этом случае?

Вывод.У вас есть право выбора действовать по первому или второму варианту. Первый вариант приведет вас к менеджеру, ко­торый создает должностную власть, второй вариант приведет вас к менеджеру, который создает власть личности — лидерство. Лидер­ство — это не должность, лидерство — это влияние на других людей (см. «Как стать лидером в организации? Как завоевать автори­тет?»). Выбирайте путь сами.

Памятка менеджеру о том, как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи

1. Проанализируйте, действительно ли задача была поставлена кон­кретно.

2. Проверьте понимание подчиненным поставленной ему задачи.

3. Подумайте, ответили ли вы на вопрос: «Что получит подчиненный после выполнения задачи?»

4. Удостоверьтесь, что были установлены реальные сроки и поставле­ны реальные задачи.

5. Проводите регулярный контроль.

6. Предоставляйте право выбора.

Глава 6

КАК ПРЕДОТВРАТИТЬ ВОРОВСТВО СРЕДИ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ?

Чтобы предотвратить воровство среди персонала, необхо­димо действительно его предотвратить, а не придумывать схемы, как вернуть деньги. Следуйте милицейскому принципу: «Предот­вратите убийство, а не расследуйте его». Итак...

ОПРЕДЕЛИТЕ ПРОЖИТОЧНЫЙ МИНИМУМ КАНДИДАТА

Каждый человек имеет свою прожиточную зону комфорта (питание, одежда, отдых, семья и т. д.). То есть каждому человеку не­обходима определенная сумма денег для того, чтобы жить комфорт­но, и у каждого человека эта сумма разная. Чтобы определить эту прожиточную зону комфорта, на собеседовании задайте вопрос кан­дидату: «При какой сумме заработной платы вы примете решение уйти с этой работы даже в том случае, если она вам нравится?»

Часто люди не могут прямо ответить на этот вопрос. Если вы за­метили смятение в ответе, задайте следующий вопрос: «Работа вам нравится, и вы получаете уже третий месяц 10 у. е. Будете ли вы ра­ботать?» Часто кандидаты отвечают: «Конечно, нет!» И тут вы мо­жете повторить вопрос: «При какой сумме заработной платы вы примете решение уйти с этой работы?» Часто после этого следует правдивый ответ.

Зачем это нужно?

1. Вы узнаете минимальный уровень запроса кандидата и срав­ните его со своим минимальным уровнем оплаты. Никогда не сравнивайте его минимальный уровень с вашей средней зара­ботной платой, всегда сравнивайте с минимальной заработ­ной платой.

2. Если торговый представитель работает 2-3 месяца и полу­чает заработную плату ниже минимального уровня, то за­дайте себе вопрос: «Где он берет деньги на свою зону ком­форта?»

Легко ли вам отказаться от комфорта? Привыкнуть к уровню жизни ниже прежнего очень сложно, и мы в этот период начинаем жить в долг, т. е. одалживаем ту сумму денег, которой нам не хвата­ет до своего прежнего уровня.

УЗНАЙТЕ ЖИЗНЬ КАНДИДАТА

Каждый человек живет не один, и в этой жизни мы помо­гаем кому-то или нам помогают. Узнайте у кандидата, есть ли у него семья (в семью входит не только жена, муж, дети, но и родите­ли, братья, сестры) и кто работает в семье.

Люди в возрасте до 25 лет часто живут за счет родителей. Узнай­те, где работают родители, это поможет вам определить, за счет чего живет кандидат.

Такие молодые кандидаты, как правило, еще не понимают стои­мости денег, и они привыкли больше брать, чем давать. Поэтому на практике в числе воров часто можно встретить людей в возрасте до 25 лет.

Люди старше 25 лет уже живут независимо от родителей, однако у них появляется своя семья, которую необходимо кормить. Узнай­те, кто из членов семьи кандидата работает и какой средний доход семьи.

!!1 Узнать жизнь кандидата можно на собеседовании только в том случае, если вы завоевали его доверие.

3. КОНТРОЛИРУЙТЕ РАБОТУ ПЕРСОНАЛА ЕЖЕДНЕВНО!

Деньги любят контроль. Воровство на предприятии — это грубая ошибка менеджмента. Там, где есть воровство, нет менедж­мента. Знайте, что вор не берет сразу крупную сумму, он ворует ма­ленькие суммы, и если он не увидит контроля или наказания, то это входит у него в привычку. У меня часто спрашивают: «Какие у людей мотивы воровства?» Мой ответ: «Платить за свой комфорт, платить за свою жизнь».

Приведу некоторые аспекты контроля:

1. Все накладные по расчету с клиентом должны храниться на предприятии, а не у торгового представителя. Это даст вам возможность контролировать расчеты с заказчиками.

2. Выдавайте накладные под подпись рано утром и забирайте вечером при возращении торгового представителя из района. Сверяйте сумму оплаты с суммой, указанной в накладной. При расхождении суммы сразу звоните заказчику. Лучше бу­дет, если позвонит представитель из службы экономической безопасности вашего предприятия и попросит заказчика све­риться по общей сумме задолженности. Это дисциплинирует заказчика, и заказчик понимает, что на вашем предприятии контролируют деньги.

3. Работайте с торговым представителем на районе (см. «Как работать супервайзеру на маршруте с торговым представи­телем?») минимум 2 раза в месяц, и вы увидите, как он рабо­тает с торговой точкой по возврату дебиторской задолжен­ности.

4. Выгоните воров! Многие менеджеры говорят мне, что пускай вор отрабатывает деньги. На самом деле тем самым вы создаете почву для дальнейшего воровства со стороны других торговых представителей. Люди всегда задают себе вопрос: «Хорошо, вор украл деньги, но почему он работает? И что произойдет, если я возьму деньги?»

5. Станьте «антивирусом» на вашем предприятии. Работу тор­говых представителей я сравниваю с заражением вирусом. И поскольку есть вирус (воровство) на вашем предприятии и вы его не устранили, то вскоре организация заболеет и через некоторое время, возможно, умрет. Поэтому создавайте анти­вирусную программу (схема контроля), которая способна оп­ределить вирус и быстро его удалить.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: