Придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над

Которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным

Конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояль-

Ности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С

Другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает пло-

Хо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве под-

Сказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации

Столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, кото-

Рым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям аме-

Риканских управляющих, показало – в их системе ценностей явный перекос в сторону

Экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим ас-

Пектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое

Место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафете-

Рия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное – сострадание к

Людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокраще-

Ние ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать,

Существует сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например,

Австралийские руководители предпочитают «мягкий» подход к управлению и уделяют

Значительное внимание своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают

Силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вы-

Шестоящим и отличаются высокой преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных

Ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников

Организации отражали общую систему ценностей. Организации, провозгласившие декла-

Рации о ценностях, доводят до сведения людей ожидания, опирающиеся на признание та-

Ких ценностей, посредством разнообразных форм обучения.

ГЛАВА 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В ИНФОРМАЦИОННОЙ СФЕРЕ

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении

Оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Среда принятия решения

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие

«риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню опре-

Деленности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и

Принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных

Обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных

Обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифици-

Руются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руково-

дитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Приме-

ром определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депо-

Зитные сертификаты. Руководитель знает, что, за исключением возникновения крайне

Маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство

не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные

Средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую пер-

Спективу, точно установить, какими будут затраты на производство определенного изде-

Лия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут

Быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно __________немногие организационные или персональные решения принимают-

Ся в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более

Крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи эко-

номико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детер-

Министскими.

Информационные ограничения

Итак, сначала дадим определение информации.

Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и

Ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Порой, однако,

Необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слиш-

Ком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчи-

Ненных затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с

Анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг консультантов и т.п.

Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной ин-

Формации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей

Ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возможность

Скоро появится, самое правильное для руководителя – отложить принятие решения. Здесь,

Правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором и потери от за-

Держки будут более чем перекрыты выгодой от более качественного решения на основе

Дополнительной информации. Выгода издержки по большей части субъективно оценива-

Ется руководителем, что в особенности относится к оценке руководителем стоимости соб-

Ственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности

Информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи ин-

Формации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спе-

Цификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе

Её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

ГЛАВА 1. МЕНЕДЖМЕНТ КАК ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В ИНФОРМАЦИОННОЙ СФЕРЕ

Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные

Коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному

Воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному вос-

Принимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе

Принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей рабо-

Той, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной спи-

Сок каждого может показать, как они воспринимают проблемы и реагируют на них. Со-

Гласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же

Проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувство-

Вать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или

Потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчи-

Ненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным об-

Разом может иметь место точка зрения, по которой «проблемы – это плохо», ибо гораздо

Важнее «хорошо выглядеть». Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных при-

Страстий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать со-

Мнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого

Времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения

Капиталовложений или проекта. Подобным образом менеджер может решить поддержать

Или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не

Поддержал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психоло-

Гические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия реше-

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: