Выбор организационной формы команды проекта

При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она не является, как правило, традиционной самостоятельной организацией. Организационные структуры управления проектом относятся к адаптивным (гибким, органическим) структурам управления, для которых характерно отсутствие бюрократической рег­ламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количест­во, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индиви­дуальная ответственность каждого члена команды проекта за общие результаты деятельности.

Организация управления проектом является результатом деятельности слажен­ной команды по его реализации. Поэтому, чтобы гарантировать максимальный ко­эффициент полезного действия на всех фазах проектного цикла, должны быть созданы соответствующие организационные предпосылки.

Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подоб­рана под конкретный проект.

При формировании команды могут возникнуть два варианта:

1) проект реализуется в рамках предприятия (организации) (напри­мер, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр.) При этом имеются три возможности:

- работа над проектом как дополнительная задачав рамках повседневной деятельности, что означает включение управления проектом в обычный ритм ра­боты. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обыч­ные обязанности, при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту. Сложности реализации такой модели управления проектом в первую очередь заключаются в том, что менеджер проекта лишь в незначительной степени может привлекать специалистов и влиять на сотрудников из других подразделений из-за жесткой иерархии предприятия. Работа над проектом из-за каждодневной работы может оттесняться на второй план, а двойная нагрузка из-за работы над проектом и основной функции может привести к небрежностям. Как правило, такая модель выбирается в случае малых, ограниченных по времени и ресурсам проектов;

- классическая организация проекта(отдельная оргструктура в рамках оргструктуры предприятия), которая выбирается при комплекс­ных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над про­ектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект находит­ся под патронажем непосредственно руководства предприятия, а руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды проекта, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности;

- смешанные формы,когда назначается освобожденный от иных видов дея­тельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются сво­ей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта. В случае смешанной формы также возможно назначение внутреннего коорди­натора проекта, занимающего высокую иерархическую позицию на предприятии и ведущего проект дополнительно к своей обычной работе, которому, однако, выде­лен инженер проекта, который посвящает себя исключительно проекту;

2) проект реализуется вне рамок одной организации (предприятия), т.е. команда формируется преимущественно из представителей различных органи­заций. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, как правило, являю­щиеся адаптивными организационными структурами.

Показатели, характеризующие организационную структуру команды проекта, можно подразделить на две группы:

1) статические, представляют поверхностные свойства структуры управления и носят описательный характер:

- число уровней иерархии;

- число и состав структурных подразделений на каждом уровне иерархии;

- степень централизации;

- норма управляемости в отдельных звеньях структуры;

- численность управленческого персонала в целом по организации и в отдель­ных ее подразделениях;

- степень автоматизации управленческого труда;

- степень оснащенности организации средствами вычислительной техники и орг­техники;

2) динамические, характеризуют эффективность реального функцио­нирования организационных структур:

- качество принимаемых решений;

- оперативность;

- надежность;

- адаптивность и гибкость структуры.

С целью анализа и проектирования организационной структуры управления организация может использовать собственных специалистов или привлекать неза­висимых экспертов на основе договора с одной из специализированных консульта­ционных организаций. Проведение данной работы можно подразделить на ряд этапов:

1. Подготовительный период (уточнение целей исследования, определение служб и должностных лиц, отвечающих за работу по анализу и совершенствова­нию организационной структуры, разработка задания).

2. Диагностическое обследование (сбор информации: кабинетные исследова­ния, проведение опросов, анкетирование, другие информационно-поисковые меро­приятия, выявление и анализ недостатков в организации и управлении, выявление и анализ необходимых мероприятий). В ходе диагностического обследованияобычно изучаются:

- принципы управления;

- аппарат управления;

- функции управления;

- хозяйственная деятельность организации.

Кроме этого, диагностика позволяет не только выявлять, но и количественно оценивать по­казатели, наиболее полно характеризующие организационную структуру компании (табл. 5.5).

3. Проектирование (моделирование) структуры управления (построение и ис­следование модели).

4. Подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по резуль­татам обследования (разработка комментариев к выработанным рекомендациям, подготовка отчета).

5. Сопровождение (периодическое консультирование заказчика по внедрению в практику разработанных рекомендаций). В случае выполнения работ сторонней организацией продолжительность этапа согласовывается между заказчиком и ис­полнителем.

Таблица 5.5. Показатели, характеризующие организационную структуру команды проекта

Количественная оценка показателей производится по формуле:

	(5.15)
где:	– показатель оценки организационной структуры по n-му аспекту ее функционирования;
	– совокупность параметров эталонной (оптимальной) модели n-го аспекта функционирования структуры управления;
	– совокуп­ность параметров существующей модели, n-го аспекта функционирования структу­ры управления;
	п – код аспекта функционирования структуры управления;
	– коэффициенты весомости.

Наличие расхождения между фактическими и рациональными значениями по­казателей свидетельствует об имеющихся резервах повышения эффективности сис­темы управления и позволяет предложить ряд комплексных мер, направленных на ее совершенствование.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: