Сделай Сам Свою Работу на 5

Методика конкурентного анализа

Конкурентный анализ - это исследование конкурентов, которое может, дать "много преимуществ. Знание сильных и слабых сторон конкурента позволит выявить исходящие опас­ности и открыть новые возможности. Решение о стратегиче­ских альтернативах в значительной степени зависит от способ­ности правильно прогнозировать реакции основных конкурен­тов. Конкурентный анализ может привести к постановке некоторых стратегических вопросов, которые в дальнейшем надо учитывать.

Анализ начинается со сбора информации. Виды вторич­ной информации и источники ее получения представлены на рис. 3.3.

Для понимания конкурентов необходимо провести анализ основных факторов на основе собранной информации. Рас­смотрим важнейшие из них.

1. Финансовые результаты конкурентов (показатели продаж и прибыли).Поддержание активной рыночной позиции или бы­стрый рост сбыта обычно служат признаками сильного конку­рента (или стратегической группы) и жизнеспособной страте­гии. Предприятие, получающее значительные прибыли, обыч­но имеет доступ к ресурсам для инвестиционных вложений. Предприятие, прибыльность которого резко упала, наоборот может иметь трудности в получении ресурсов как из внутрен­них, так и из внешних источников.

2. Стратегия имиджа и позиционирования конкурента.Крае­угольным камнем деловой стратегии выступают такие опреде­ления, как «самый прочный грузовик», «наиболее долговечный легковой автомобиль», «самое миниатюрное потребитель­ское электронное оборудование» или «наиболее эффективное моющее средство». Чаше всего полезно взглянуть за пределы классификационных атрибутов продукции и обратить внимание на такие неосязаемые элементы, как качество, новаторст­во или дружелюбность окружающей среде, а также на взаимо­отношения с другими участниками рынка.

 

 


Рис. 3.3. Система сбора и обработки информации о конкурентах

 

Чтобы разработать альтернативы позиционирования, необ­ходимо определить имидж конкурентов, то, как воспринима­ются их торговые марки. Слабости конкурентов в плане атри­бутов или восприятия могут оказаться для компании шансом провести дифференциацию и получить преимущество. Силь­ные стороны конкурентов по важным параметрам можно оп­ределить на основе изучения их продукции, рекламы, упаков­ки и действий на рынке.



Традиционный - подход к работе по данной методике — это качественное исследование покупателей и конкурентов. Как они воспринимают торговую марку фирмы? Каковы их ассо­циации? Что, если бы фирма была человеком? Какой это был бы человек? Какой у него был бы облик, какие книги, живот­ные, деревья или деятельность ассоциируются с фирмой? Что является ее сущностью?

3. Цели и степень вовлеченности конкурентов. Знание целей конкурента является основой для того, чтобы установить, удовлетворительны ли результаты его деятельности или могут последовать стратегические изменения.

Финансовые цели конкурента могут служить показателем его желания инвестировать в тот или иной бизнес, даже если пер­спективы получения прибылей сравнительно долгосрочны. Полезно знать, каковы цели конкурента в том, что касается до­ли рынка, объема продаж и прибыльности?

Нефинансовые цели тоже могут являться хорошим индика­тором. Желает ли конкурент стать лидером в технологии? Или он предпочитает создать сервисную организацию? Намерен ли расширить распределительную сеть? Все это показатели воз­можной стратегии конкурента.

Цели холдинговой компании, в которую входит конкурент, также имеют большое значение. Каков в настоящее время уро­вень результативности и финансовые задачи холдинговой ком­пании? Ключевое значение имеет роль, которая отведена фи­лиалу в достижении целей холдинга. Является ли компания привлекательной с точки зрения долгосрочной перспективы? Находится ли она в зоне роста или ожидается, что она будет служить источником денежных средств для инвестирования в другие области? Работает ли филиал совместно с другими отде­лениями? Насколько успешно? Имеет ли холдинговая компа­ния «эмоции» по отношению к филиалу?

4. Действующие и прошлые стратегии конкурентов. Следует рассмотреть настоящие и прошлые стратегии конкурентов. Осо­бо должны быть выделены стратегии, провалившиеся в про­шлом. Такого рода опыт может удержать конкурента от попы­ток предпринять подобные шаги снова.

Знание ассортимента новой продукции конкурента или но­вых маркетинговых действий может помочь предугадать буду­щее направление роста. Если выявлена стратегия дифферен­циации, следует выяснить, относится она к ассортименту, ка­честву, сервису, типу распределительных каналов или к торговой марке. Если задействована низкозатратная стратегия, важно понять, основывается ли она на экономии вследствие изменения масштаба производства, на эффекте опыта, эффек­тивных производственных мощностях и оборудовании или на доступе к сырью.

5. Организация и корпоративная культура конкурента. Знание истории бизнеса и опыта высшего руководства конкурента по­зволяет предвидеть его будущие действия.

Организационная культура при поддержке инфраструкту­ры и системы кадров значительно влияет на стратегию. Ориен­тированная на снижение затрат организация с централизован­ной структурой, которая для достижения своих целей исполь­зует жесткие методы управления, может столкнуться со сложностями, если она решит заняться инновационной дея­тельностью или примет агрессивную стратегию с ориентацией на рынок. Менее жестко организованная фирма, которая дела­ет упор на новаторство и принятие рисков, в равной мере мо­жет испытывать сложности при выполнении формализован­ной программы по снижению затрат.

Такие организационные элементы конкурента, как куль­тура, структура, система и кадры, ограничивают число страте­гий, которые могут быть рассмотрены.

6. Структура затрат. Знание структуры затрат конкурента, особенно если конкурент полагается на низкозатратную стра­тегию, может послужить показателем будущей стратегии цено­образования. Целью должно быть представление о прямых и косвенных затратах, которые определяют точки «безубыточно­сти». Такую информацию можно получить и она будет показа­телем структуры затрат.

Для оценки затрат необходимо знать количество сотрудни­ков, с приблизительной разбивкой на непосредственно занятых в производстве (переменные затраты на рабочую силу) и на об­служивающий персонал. Эти затраты могут быть составной частью постоянных затрат. Уровень зарплаты и число производ­ственных участков влияют на производственные затраты.

Относительная стоимость сырья и закупаемых материалов также влияет на структуру себестоимости и оказывает давление на политику в области ценообразования конкурента.

7. Выходные барьеры. Выходные барьеры могут иметь большое значение при существовании альтернативы «выхода» из бизне­са у предприятия-конкурента и являются показателем степе­ни вовлеченности предприятия. В их числе можно назвать: специальные машины и оборудование, иные активы, которые неэкономично переводить на выполнение других операций и поэтому они имеют низкую цену списания; высокий уровень постоянных затрат, таких как трудовые соглашения, аренда и необходимость поддерживать существующее оборудование в исправном состоянии.

Важным выходным барьером могут быть отношения с други­ми компаниями в холдинге с точки зрения имиджа или совмест­но используемых средств, каналов распределения или сбыта.

Свою роль играют юридические и социальные барьеры. Например, государство может определять, как должна железная дорога обслуживать пассажиров. Фирмы могут чувствовать от­ветственность перед сотрудниками, и это ограничивает страте­гические маневры.

Оценка сильных и слабых сторон конкурента. Знание силь­ных и слабых сторон конкурента дает возможность компании придерживаться различных стратегий.

Одним из подходов может стать попытка использовать сла­бость конкурента на том участке, где компания уже имеет или приобретает преимущество. Желательна разработка стратегии, которая позволит противопоставить «наше» преимущество сла­бости конкурента.

Оценка сильных и слабых сторон конкурента включает оп­ределение активов и квалификаций, имеющих значение в дан­ной отрасли.

8. Система распределения. В анализ распределительной систе­мы должны быть включены следующие вопросы: каковы аль­тернативные распределительные каналы, какие из каналов при­обретают все большее значение, какие каналы появились или появятся в ближайшем будущем, кто имеет наибольшее влия­ние на каналы, и каким образом это влияние может измениться.

Возможность выхода на эффективную и действенную рас­пределительную систему зачастую становится ключевым фактором конкурентной борьбы. Распределительные каналы могут отличаться друг от друга. Одним из параметров является количество уровней в канале распределения. Многие произво­дители продают свои товары предприятиям розничной торгов­ли через дистрибьюторов или иных посредников или пользу­ются какой-либо комбинацией каналов. Предприятия, непо­средственно связанные с конечным потребителем, имеют самые большие возможности по управлению маркетингом, они же принимают на себя самый большой риск.

Иногда создание нового распределительного канала может привести к появлению долгосрочного конкурентного преиму­щества. В отраслях, где нет сильных торговых марок, рознич­ные торговые организации обычно обладают большим влия­нием и могут заставить изготовителей снизить цены. Влияние супермаркетов, благодаря значительному увеличению инфор­мации о торговых операциях, заставляет производителей ме­нять маркетинговые программы своей продукции.

Задание к практическому занятию № 3.

1. Провести конкурентный анализ по предложенной в практическом занятии методике на примере собственного предприятия

Контрольные вопросы.

1. Какие типы конкурентных структур Вам известны? Охарактеризуйте их.

2. Назовите 5 типов конкурентных сил по М. Портеру. Обоснуйте наиболее эффективные стратегии снижения данных сил.

3. Чем определяется конкурентоспособность предприятия? Охарактеризуйте стратегии конкурентного преимуществ.

4. Что представляет собой конкурентный анализ. Определите факторы необходимые для проведения конкурентного анализа.

5. Охарактеризуйте систему сбора и обработки информации необходимой для проведения конкурентного анализа.

 

Список рекомендуемой литературы

1. О. Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг. – СПб: Питер, 2004.

2. Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2006.

3. Портер М. Конкурентное преимущество. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

4. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. – М.: Тандем, 2003.

5. Соловьев Б.А. Маркетинг. – М.: ИНФРА – М, 2005.

6. Теория и практика антикризисного управления. Учебник./ Под. Ред. С.Т. Беляева, В.И. Кошкина. – М.: ЮНИТИ, 2002.

 



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.