Сделай Сам Свою Работу на 5

Практическое занятие к теме № 1

Методика SТЕР-анализа с использованием четырехпольной таблицы.

Этапы реализации методики:

1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения или бизнес-единицы.

2. Определение критериев отбора и отбор экспертов. При необходимости, установка рейтинговых коэффициентов для различных экспертов.

3. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и разработка итоговой формы.

4. Заполнение формата STEP-анализа. Данная методика обычно не вводит ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертами. Каждый эксперт самостоятельно определяет набор факторов макросреды, которые, с его точки зрения, могут оказать наиболее сильное влияние на предприятие и определяет группы, к которым они относятся: социальные, технологические, экономические и политические.

5. Подготовка итогового формата анализа макросреды.

6. Использование результатов итогового формата анализа макросреды в процессе стратегического и тактического планирования.

7. Проведение оценки запланированных действий после окончания планового периода, чтобы выяснить, удалось ли с их помощью снизить негативное влияние и использовать позитивное влияние макросреды.

Методика SWOT-анализа с использованием четырехпольной матрицы.

Этапы реализации методики:

1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения или бизнес-единицы.

2. Определение критериев отбора и отбор экспертов. При необходимости, установка рейтинговых коэффициентов для различных экспертов.

3. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и разработка итоговой формы.

4. Заполнение формата SWOT-анализа в два этапа.

На первом этапе каждый эксперт определяет перечень факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы распределяются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов – обычнот3 – по каждой группе. Внешние колонки матрицы заполняются по группам.



На втором этапе каждый эксперт составляет данные четырех групп факторов для разработки возможных стратегий (четыре внутренние колонги).

5. Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия.

6. Использование результатов итогового формата анализа макросреды в процессе стратегического и тактического планирования.

7. После окончания планового периода проведение оценки запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

 

 

Задание к практическому занятию № 1.

1. Выбрать объект анализа.

2. Использовать предложенную методику анализа макросреды для своего предприятия, его отдельных подразделений или бизнес-единиц.

3. Использовать предложенную методику анализа микросреды и внутренней среды SWOT-анализа для своего предприятия, его отдельных подразделений или бизнес-единиц.

 

Контрольные вопросы

1. Какие уровни внешней среды маркетинга вам известны? В чем их отличие друг от друга?

2. Перечислите примеры экономических факторов макросреды.

3. Прокомментируйте основные социальные факторы макросреды.

4. Дайте определение понятия «макросреда».

5. Дайте определение понятия «микросреда».

6. Перечислите возможные сильные и слабые стороны организации.

7. Перечислите примеры возможностей и угроз при анализе внутренней среды организации.

 

Список рекомендуемой литературы

1. Березин И. Маркетинговый анализ, Рынок. Фирма. Товар. Продвижение. – 3-е изд. испр. и доп. – М.: Вершина, 2008.

2. Голубков Е. Маркетинговые исследования. М.: Финпресс, 2008.

3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. / Пер. с англ. – СПб.: Питер.2004.

4. Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. – СПб.: Питер, 2002.

5. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гречков В.Ю. Маркетинг, Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу. – М.: Юристъ, 2003.

Тема 2. Корпоративные стратегии организации.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

Стратегия— программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Стратегия маркетинга – анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия.

Существуют следующие уровни стратегий:

1. Корпоративный – определяет стратегии взаимодействия с рынком и согласование потенциала предприятия с требованиями рынка.

2. Функциональный – решения, позволяющие выбрать предприятию целевые рынки и разработать комплекс маркетинга для выбранных рынков.

3.Инструментальный – позволяет предприятию выбрать способы наилучшего использования инструментов маркетинга на целевом рынке.

Корпоративные стратегии подразделяются на 3 вида стратегий:

1. Портфельные стратегии – это решения о том, с чем (какими товарами, услугами и/или их комплексами) предприятие выйдет на рынок.

2. Стратегии развития – это решения о том, как будет развиваться весь портфель предприятия, а также каждая единица портфеля.

3. Конкурентные стратегии – это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы портфеля в условиях конкурентной среды.

Разработка и реализация стратегических решений в данной иерархии позволяет выбрать способы работы на рынке, наиболее эффективные с точки зрения использования ресурсов и достижения целей предприятия.

 

Портфельные стратегии.

Каждое предприятие производит определенный набор товаров и услуг – номенклатуру. Поскольку предприятие реализует свои товары различным группам покупателей разных рынков и сегментов, очевидно, что рентабельность продаж разным группам также может различаться. Здесь имеет место понятие бизнес-портфеля – совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления.

Основные критерии структурирования бизнес-портфеля:

1. Ассортиментные категории и позиции товаров и услуг.

2. Отдельные марки товаров и услуг.

3. Работа в разных регионах/филиалах.

4. Группы потребителей.

5. Сегменты потребителей

6. СХП.

7. Процессы и процедуры обслуживания клиентов.

8. Новые объекты на международных рынках.

Матрица БКГ определяет роль каждой единицы бизнес-портфеля как области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доли предприятия на данном рынке. Модель основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегических решений.

 

Краткая характеристика четырех категорий в портфеле представлена на рис. 2.1.

 

«Звезда»: «Трудный ребенок»:
- лидер растущего рынка - высокий темп роста продаж - значительная прибыль - для финансирования роста необходимы значительные инвестиции - «звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова» - начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров - высокий темп роста продаж - потребность в финансировании исследований и разработок - низкий показатель прибыльности – вследствие вышеперечисленных факторов
«Дойная корова»: «Собаки»:
- лидер рынка с низкими темпами роста - прибыльный продукт - приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке - невыгодная себестоимость - обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или убыточен - ограниченные возможности роста рынка - товар перешедший из «Дойной коровы» - неудачный новый товар - часто социально значимый товар

Высокая Низкая Доля рынка

 

Рис. 2.1 Характеристики продуктов в матрице БКГ

Модель БКГ позволяет принимать целый ряд стратегий по каждой категории продуктов в портфеле предприятия (рис. 2.2).

 

«Звезда»: «Трудный ребенок»:
- принять оборонную стратегию, то есть защитить имеющуюся долю рынка - осуществить повторные инвестиции в модернизацию продукта, снижение цены, повышение эффективности производства и т.п. - завоевать большую долю новых потребителей - принять стратегию «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж - принять стратегию «наращивания» путем выкупа продуктов-конкурентов - сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование
«Дойная корова»: «Собаки»:
- принять стратегию «удержания», то есть поддерживать долю на рынке - осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства - произвести инвестиции в модернизацию товаров - поддерживать лидирующее положение по цене - использовать часть прибыли для поддержки продуктов категории «Трудный ребенок» и «Звезда» - сфокусировать усилия на сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак конкурентов - применить стратегию «урожая»: путем снижения до минимума всех затрат на поддержку - сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов

Высокая Низкая Доля рынка

 

Модель оценки привлекательности рынка и силы позиции бизнеса, известная под названием «Матрица General Electric», была разработана компанией McKinsey. Главное отличие этой модели от модели БКГ – ее синтетический характер. Модель БКГ основана на двух показателях, модель General Electric может включать в себя до 10 показателей, оценивающих портфель компании по двум основным параметрам. Модель призвана ответить не только на вопрос: каково положение компании, но и что компания хочет на рынке и что у нее получается лучше в рыночной среде.

Общий вид модели представлен на рис. 2.3

Сила позиции бизнеса   Сильная Средняя Слабая

Финансировать рост Финансировать рост Отказ от инвестиций
Финансировать рост Отказ от инвестиций Провести отбор
Отказ от инвестиций Провести отбор Провести отбор

Рис. 2.3 Модель General Electric

Она позволяет определить три основных стратегических направления, в рамках которых формируется маркетинговая политика:

1. Наступательная стратегия (Финансировать рост).

2. Оборонительная стратегия (Отказ от инвестиций).

3. Стратегия деинвестирования (Провести отбор).

Политика маркетинга внаступательной стратегии связана с постоянным исследованием потребностей рынка, активным продвижением товаров, обновлением ассортимента, формированием новых каналов распределения, подго­товкой торгового персонала, созданием положительного об­раза и т.д.

Приоборонительной стратегии маркетинговая деятельность направляется на замену нерентабельной продукции, созда­ние стимулирующих цен, сокращение сроков доставки то­варов, формирование новых рыночных ниш и т.д.

В случаестратегии деинвестирования маркетинговая поли­тика связана с сокращением производства товаров, свертыванием связей со средствами массовой информации, отказом от стимулирования продаж и т.д.

На рисунке 2.4 представлены варианты стратегических решений, по модели General Electric.

       
   
Сила позиции бизнеса Сильная Средняя Слабая
 
 

 

 


Защищенная позиция. Максимальные инвестиции и развитие. Концентрация усилий на поддержание эффективности. Инвестиции в расширение производства. Стремление к лидерству. Избирательные инвестиции по критерию эффективности. Укрепление уязвимых мест. Избирательное расширение производства. Специализация на избранных направлениях. Поиск путей преодоления слабостей. Ликвидация в случае отсутствия стабильного роста.
Избирательное расширение производства. Интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты. Создание предпосылок успешной конкуренции. Увеличение доходности за счет повышения производительности. Избирательность. Управление, нацеленное на доходы. Защита существующей программы. Концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска. Ограниченное расширение или уборка урожая. Поиск возможностей расширения с низкой степенью риска, если они отсутствуют – сокращение инвестиций и рационализация операций.
Защита и переориентация. Управление текущими доходами. Концентрация на привлекательных сегментах рынка. Поддержка эффективности производства. Управление, ориентированное на доходы. Защита позиций в наиболее доходных сегментах. Совершенствование производства. Сокращение инвестиций. Ликвидация. Выбор момента для продажи СБЕ по максимальной стоимости. Сокращение постоянных издержек и отказ от инвестиций.

Рис. 2.4 Классификация бизнес-портфеля и стратегий.

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) вытекает из законов диалектики: каждый товар когда то рождается и когда то умирает. В жизни и поведении товара на рынке выделяют несколько этапов (рис. 2.5).

Рис. 2.5 Модель жизненного цикла товара

В основе ЖЦТ лежит процесс распределения товаров по категориям потребителей, разделенных по времени приобретения товара. Это стабильные закономерности, и их необходимо учитывать с поправкой на зрелость отрасли, уровень новизны товарной категории, технологии и свойств товара. Нахождение товара на определенном этапе жизненного цикла определяет многие факторы производства, продаж и маркетинга, а также финансовые показатели компании по этому товару. Поэтому не следует рассматривать портфель товаров и услуг без предварительного исследования и идентификации этапа ЖЦТ, поскольку это может привести к серьезным ошибкам в планировании.

Набор типичных стратегий в зависимости от жизненного цикла продукта можно увидеть на рисунке 2.6.

Таким образом, так называемый портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений на кор­поративном уровне основан на следующем:

• четкая структуризация направлений деятельности пред­приятия по подразделениям, рынкам, товарам;

• выработка конкретных показателей (индикаторов), по­зволяющих сравнивать стратегическую ценность различ­ных направлений;

• матричное представление результатов стратегического мышления.

 

Рис. 2.6 Типичные стратегии через жизненный цикл

 

Стратегии роста.

Рост предприятия — это проявление видов его деловой ак­тивности. Деловая активность может быть основана на трех возможностях роста: 1)органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет соб­ственных ресурсов. 2) приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную ин­теграцию). 3)диверсификация — уход в другие сферы деятельности.

Цель стpатегий роста состоит в поддеpжании конкуpентоспособности на быстро растущих рынках. На начальных стадиях pынки pастут быстpо, и чтобы не отставать от них, тpебуются значительные pесуpсы, более того необходимо укpепить конкуpентные позиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стpатегий является то, что можно потpатить pесуpсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство. Модель развития товара/рынка И. Ансоффа позволяет одновременно использовать несколько стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.

Матрица развития товара/рынка представлена на рисунке 2.7.

Существующие Новые

продукты продукты

1. Стратегия проникновения на рынок 3. Стратегия создания продукта
2. Стратегия создания рынка 4. Стратегия диверсификации

 

 

Существующие рынки

 

 

Новые рынки
Рис. 2.7 Модель И. Ансоффа развития товара/рынка

Характеристики отдельных стратегий.

1. Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен, предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Предприятие стремится расширять сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения.

2. Стратегия создания рынка – это ситуация, когда уже существующий товар предприятие хочет вывести на новые рынки. К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки други стран (экспорт), новые демографические рынки, рынки различных потребителей, рынки нового применения существующих товаров.

3. Стратегия разработки товара применяется, когда новый товар предлагается имеющимся клиентам на существующих рынках. Возможные варианты новых товаров: усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новые модификации товара, товар рыночной новизны.

4. Диверсификация – это ситуация, когда новые товары предлагаются на новых рынках. Это смена сферы деятельности предприятием, выход в новые виды бизнеса.

Матрица внешних приобретений позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям (рис. 2.8).

Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в которой находится предприятие, предоставляет мало воз­можностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью.

 

Дивергентные приобретения Вертикальная интеграция
Конвергентные приобретения Горизонтальная интеграция

Тип стратегии Диверсификация Интеграция

 

 

Рис.

2.8 Матрица внешних приобретений

Конвергентные приобретения представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, учитывая ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней деятельности, добивается расширения потенциального рынка.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено по­высить свою прибыльность путем повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. Речь идет об установлении различных взаимоот­ношений с другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.

Горизонтальная интеграция возникает при слиянии фирм, которые функционируют в одной области деятельности и на одном и том же этапе производственного цикла, например, объединение или слияние двух производителей кондитерских изделий или двух или нескольких розничных торговцев.

Вертикальная интеграция — это слияние фирм, которые функционируют в одной сфере деятельности, но на различных этапах производственного цикла. Такая интеграция может быть либо прямой, направленной на расширение рынка сбыта, либо обратной, направленной на подчинение поставщика сырья или комплектующих частей.

Gap-анализ- это анализ расхождения между поставленными целями и ожидаемыми результатами от неизменной политики действий. В анализе общее несоответствие исследуется более тщательно и разделяется на части: операционный и стратегический разрыв.

Модель Gap-анализа представлена на рис. 2.9.

Рис. 2.9 Модель gap-анализа

Gap-анализ позволяет выбрать способ заполнения выявленного разрыва между поставленными стратегическими целями в плановом периоде и тем финансовым результатом, который компания могла иметь в тот же период времени без применения стратегического подхода.

Операционный разрыв может быть заполнении двумя способами:

· путем повышения производительности, снижения издержек, улучшения системы продаж, уменьшения скидок, повышения эффективности торгового персонала;

· путем дальнейшего проникновения на рынок, например увеличения доли рынка, расширения использования товара.

Стратегический разрыв можно заполнить несколькими путями:

· расширение рынка, например нахождение новых групп пользования, выход на новые сегменты, географическое расширение;

· развитие товара;

· диверсификация и продажа новых товаров на новых рынках.



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.