Единство и разнообразие организации

Совершенствование и развитие свободных, рыночных отношений постоянно меняет не только внешние, инфраструктурные, но и внутренние, содержательные условия формирования и функционирования жизненного цикла организации. Под воздействием окружающего они воспринимают все больше степеней свободы, все чаще основываются на проявлении и закреплении тех или иных форм востребования разнообразных реакций организации. В этом наиболее полно и всесторонне проявляется устойчивая тенденция накопления конструктивного потенциала разнообразия составляющих, процедур и структур их взаимодействия в динамично развивающейся организации.

Обеспечение повышения эффективности функционирования организации, в рамках жизненного цикла, последовательно разрабатывается и реализуется в ходе постановки и решения таких традиционных задач, как: разработка стратегии, выбор и адаптация тактики, формирование структуры, дифференцирование требований, определение персонального состава, позиционирование сотрудников, распределение штатных функций, построение базовых процедур, осуществление деятельности, анализ и оценка результатов. Причем, последовательное применение принципа разнообразия обеспечивает повышение потенциала эффективности организации на каждом этапе постановки и решения каждой из этих задач.

В свою очередь, состав и содержание приведенных задач, опять же основываются на выделении, позиционировании и использовании широкого комплекса составляющих потенциала необходимого разнообразия рыночной организации. Все они, так или иначе, предполагают и обеспечивают разработку и осуществление программ дифференцирования, освоения и интегрирования корпоративных ресурсов в ходе процессов разделения, специализации, распределения, кооперации. На этом основывается, реализуется и совершенствуется функциональный подход к формированию и развитию разнообразия организации.

Собственно разработка состава, содержания и построения любых процедур и структур имеет смысл постольку, поскольку обеспечивается необходимым разнообразием составляющих. В противном случае, их однообразие, одинаковость, единство изначально исключило бы саму такую возможность, сведя задачу к самоорганизации единства. Ее решение, в конечном счете, сводится к поручению каждому задания выполнять все, что фактически соответствует дезорганизации. Этот вывод убедительно свидетельствует о том, что корпоративность является не только признаком какой то специализированной организации, но и, обязательным свойством, проявляющимся, в той или иной мере, в любой из них.

Единство традиционно рассматривается отечественными исследователями и практиками не только как мощнейший, но, порой единственный способ достижения совместных целей. Между тем, результативность, а, главное, эффективность единства как формы организации действий далеко не всегда безоговорочны. Более того, современные исследования зарубежных и ряда отечественных ученых показывают неожиданный феномен бифуркации (перемены, излома) тенденции повышения эффективности функционирования и совершенствования достаточно развитой корпоративной организации с продолжением курса на абсолютное единение участников, представленный на рисунке 2.3.4.:

Эффективность

организации

Новые организации

1-й этап 2-й этап 3-й этап Степень единения

участников

Рис. 2.3.3. Эффективность корпоративной организации

Такие, крамольные, на первый взгляд, выводы, на самом деле, давно и хорошо известны. Так, они постоянно подчеркиваются, например законом единства и борьбы противоположностей. В представленной на данном графике зависимости выделяется три основных этапа эффективности единства организации, проецирующихся на ее жизненный цикл. В следующих главах мы более подробно остановимся на комплексном анализе его развития, отметив здесь только то, что совершенно необходимые на начальном этапе объединение, сплочение, общность всех участников организации, с развитием ее корпоративного потенциала начинает «сдерживать», а, затем и откровенно «снижать» эффективность по мере качественного усложнения решаемых задач.

Момент бифуркации, судя по всему, соответствует проявлению известного феномена «перехода количества в качество». Им характеризуется состояние, когда организация объективно начинает нуждаться уже не в единой массе составляющих, а, в разнообразии и специализации работников, оппонировании и конкурсности решений, всесторонности и комплексности разработки и осуществления воздействий.

Этот неизбежный вызов может быть адекватно принят и парирован только потенциалом корпоративности организации, интегрирующим самое широкое разнообразие взглядов, позиций, пристрастий. Собственно корпоративность и отличается от коллективизма тем, что сохраняет и поддерживает внутри организации так необходимое ее конструктивному функционированию и инновационному развитию разнообразие. Понятно, что это неизбежно обуславливает возникновение тех самых противоречий внутри организации, но, именно они, как правило, и становятся инновационным ресурсом качественно нового развития.

Третий этап рассматриваемой зависимости соответствует, обусловливаемому базовой конфигурацией жизненного цикла, системному кризису развития организации, преодоление которого также обеспечивается, в числе других факторов, разнообразием составляющих. Чаще всего это проявляется в разделении, санации, реструктуризации организации, создании становлении и развитии из ее составляющих новых, перспективных образований, что, опять же, самым непосредственным образом опирается на необходимое разнообразие участников, и, прежде всего, новых лидеров.

Ресурсы разнообразия персонала, ротация, инновация состава и содержания лидерства является одним из основных условий преодоления кризиса развития корпоративной организации. Только ими может быть реализован потенциал разрешения инновационных проблем, качественного обновления организации, что, уже само по себе, обуславливает необходимость обеспечения разнообразия подходов, методов, средств. Все это возможно только на основе самостоятельного и разностороннего развития потенциала участников корпоративной организации, становления и совершенствования их самодостаточности, самореализации и т. д.

Современная корпоративная организация представляет сложное, многополюсное и, в каком то смысле, противоречивое формирование, необходимо объединяющее самые разнообразные, в том числе заведомо противоположные позиции участников. Ее сила не в единстве и единогласии, которые, все еще, так дороги менеджменту отечественной ментальности, а, напротив, в необходимости и способности проанализировать и использовать все, в том числе, обязательно противоположные стороны, позиции и ресурсы. Такой процесс не возможен в традиционной «команде единомышленников» уже по самому ее определению, поскольку единомыслие ограничивает ресурсное развитие и должен основываться на важнейших для корпоративной организации принципах:

q обеспечения необходимого разнообразия;

q распределения и специализации функций;

q разделения позиций и объединения власти;

q гармонизации и использования противоречий;

q индивидуального участия и общей партитуры;

q поддержания баланса сдержек и противовесов;

q конструктивной трансформации противодействия.

Данные принципы, в том или ином выражении, хорошо известны, но декларируемое признание необходимости их соблюдения не редко подменяется, выхолащивающим потенциал корпоративности, единством подчинения. Реальное использование исключительно мощного потенциала разнообразия корпоративной организации требует не только признания, но инициативного и содержательного применения указанных выше и развивающих их принципов на всех стадиях ее формирования и функционирования.

Целенаправленное и эффективное применение принципов корпоративной организации формируется и реализуется именно на инициативной, добровольной основе. Только она способна создать условия для действительно результативного сохранения, развития и использования потенциала разнообразия составляющих. В этом смысле, разнообразие обеспечивает определенную свободу развития составляющих обуславливающую эффективность корпоративной организации, ее состоятельность, самодостаточность, перспективы совершенствования.

Определяя организацию, в числе других дефиниций, как упорядочивание мы, совершенно четко предполагаем наличие составляющих, специфические свойства каждой из которых и определяют ее место и роль в устанавливаемом порядке. Будь это процедура или структура, их связи, последовательности, взаимодействия необходимо обуславливаются именно разнообразием составляющих, определяющим потенциал корпоративности организации. Развивая его, мы, прежде всего, разнообразим составляющих, что и обуславливает развитие потенциала организации.

Понятно, что корпоративность организации непосредственно обеспечивается ее социальным характером, объединением в ней индивидуумов, уже самим своим названием подчеркивающих собственное разнообразие. С другой стороны, все остальные составляющие организации, определяются, объединяются, опосредуются и используются этими индивидуумами адаптировано, а значит, прежде всего, разнообразно, применительно к месту, роли и т. д. В результате этого, даже абсолютно идентичные составляющие, приобретают то или иное разнообразие, которое становится конструктивным ресурсом формирования, накопления и использования потенциала корпоративности организации.

Но тенденции объективного развития и субъективного расширения разнообразия существенно усложняют состав, структуру и, в конечном счете, качественное содержание организации и, как следствие, управление ею. Развитию подобных тенденций противостоит консервативный сегмент менеджмента в виде регламентов, норм, инструкций и, прежде всего, соответствующим образом настроенных руководителей. Это объясняется, бытовавшим еще в римской империи и хорошо знакомым по недавней истории утверждением о том, что управлять однообразием на порядки проще.

Вольно или невольно, а, начиная с определенного стагнацией организации периода, целенаправленно консервативный менеджмент активно противостоит расширению корпоративного разнообразия. До боли знакомые и, на столь же губительные для развития потенциала корпоративности организации оценки: «единогласно», «в одной команде», «все как один», выражают коллективистский подход, приемлемый только на определенном уровне ее развития. Но, как мы уже не раз отмечали выше, на него продолжает ориентироваться значительный сегмент отечественного менеджмента.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: