Ситуационный подход к менеджменту организации

Представление рынка в качестве специфической формы проявления объективно субъективной организации, уже само по себе, позволяет с новых позиций обосновать первичность формирования и развития жизненного цикла. Если менеджменту производственных или коммерческих предприятий еще может представляться возможность всесилия их определяющего воздействия на жизненные циклы их организаций, то свободный рынок, в значительной степени сам по себе, формирует основные тенденции собственного формирования, функционирования и развития, не только ограничивающие, но и исключающие субъективное, волюнтаристическое вмешательство. Если же таковое происходит, то он де-факто прекращает свое существование, как бы не стремились доказать обратное заинтересованные стороны. При этом, официальные признания рыночности, развитости, открытости экономики, ровным счетом ничего не значат, поскольку, свободно развивающегося в рамках собственного жизненного цикла рынка, фактически уже не существует. На этом примере, отчетливо видна конкретная реализация приоритета развития жизненного цикла свободной организации над целенаправленно и последовательно осуществляющимися в ней организационными изменениями.

Важно подчеркнуть, что коренные различия между управляемыми организационными изменениями и складывающимся развитием организации как определяющим условием их осуществления, в чем-то, все таки, могут предопределять и формировать жизненный цикл организации. Наиболее ярко это проявляется на этапах радикальных социально-экономических и организационо-административных реформ, преобразований, изменений, когда масштаб, темпы, содержание воздействий выходят за рамки штатных прецедентов. Подобное радикальное влияние, как правило, проявляется в целенаправленном проведении корыстных, волюнтаристских или иных, по своей природе, деструктивных или ошибочных изменений, которые, не редко, обуславливают преждевременное завершение жизненного цикла организации.

Все это может происходить запланировано или достаточно неожиданно, даже для самих инициаторов, например, финансовых пирамид, но, в любом случае, представляет собой искусственную деформацию развития жизненного цикла организации. Такой феномен все еще проявляется в практике отечественного менеджмента, что указывает на необходимость проведения профессиональной управленческой подготовки новыми средствами и методами, в том числе ситуационным подходом.

Разработка и применение ситуационного подхода четко ориентирует управление на поиск и осуществление организационных изменений на основе опережения исследования, вскрытия и разрешения диссонансов развития жизненного цикла организации, программы, проекта, продукта, работника. Значение применения ситуационного подхода к развитию организации выходит далеко за рамки разработки решений учебных или маркетинговых задач. В той или иной форме, в виде базы отработки модуля организации, в качестве блока специализированной процедуры или практического этапа разработки решения, оценка ситуации изначально закладывается во все эффективные технологии управления. Она становится ведущим звеном организации процесса разработки принятия и исполнения решения, что возвращает нас к необходимости ее оценки с позиций оптимизации взаимосвязи между проводимыми организационными изменениями и развитием организации.

Такая оценка основывается на анализе места и роли ситуации в процедуре разработки и осуществления реальных организационных изменений на протяжении жизненного цикла организации. Основная проблема здесь заключается в определении приоритета цели над ситуацией, что, казалось бы, изначально противоречит постановке и применению ситуационного подхода. На самом деле, это противоречие кажущееся, поскольку ситуационный подход не только не исключает примат цели, но, в реальных условиях, даже усиливает его приоритет в процессе адаптации и реализации конкретной процедуры разработки, принятия и исполнения решения.

Первичность развития жизненного цикла организации, обуславливает наличие достаточно определенного, а, как правило, еще и детерминировано разработанного древа цели. На каком-то из уровней, в каком-то из сегментов этого древа цель данной цикла уже, так или иначе, определена, делегирована или представлена на уровне идеала. Естественно, что эта цель не будет окончательно прописана, да это и невозможно, поскольку она проецируется не конкретно на одну, но, на целый пакет подробных и возможных ситуаций. Вместе с тем, именно и только конкретная ситуация, ее адаптированная оценка относительно спрогнозированной, делегированной или идеализированной ранее цели данного цикла, станет необходимой основой для ее окончательного уточнения и развертывания.

Это убедительно показывает как, даже в ситуационном подходе, примат, пусть самым общим образом обозначенной цели, безусловно, сохраняется и реализуется, с той лишь разницей, что она разрабатывалась не в контексте складывающейся ситуации, а, заранее, исходя из логики формирования древа цели общего процесса развития организации. В рамках данного цикла процесса, эта цель будет расписана в соответствии с конкретными условиями, возможностями и прогнозами развития организации, комплексно отражаемыми оценкой конкретной ситуации. Естественно, что как эта цель, так и адекватное ей решение могли иметь прецеденты, что и является первичным обоснованием и непосредственным проявлением возможности и результативности применения ситуационного подхода. Новая цель может формироваться из не достигнутых, но все еще актуальных составляющих предыдущих ситуаций, проблем решений, что отражает преемственность развития организации в общей процедуре взаимодействия.

Разработка и применение ситуационного подхода позволяют успешно оценивать и разрешать целый ряд конкретных проблем функционирования и развития организации. Это обеспечивается глубокой адаптацией принимаемого решения к составляющим сложившейся ситуации и тенденций ее развития. При ситуационном подходе становится особенно важной структуризация исследуемых обстоятельств на объективные факторы развития и субъективные причины возникающих отклонений, первые из которых следует учитывать, а, вторые - преодолевать. Эта методика положительно зарекомендовало себя в ходе осуществления реорганизаций.

В решении подобных задач можно непосредственно опираться на проведенную выше классификацию организаций, модели морфологического инструментария организации исследования и воздействия. При этом следует провести четкое разграничение между трансформацией, как проявлением вероятностно складывающегося развития организации и реформированием, как проведением целенаправленных организационных изменений. Это позволяет структурировать анализ ситуации и синтез воздействия, направленного на ее конструктивное разрешение.

Эффективность обоснования, постановки и применения процедуры проведения радикальных организационных изменений в рамках естественного жизненного цикла можно рассмотреть на примере ситуационного подхода к разработке и осуществлению процесса управления конкретной кризисной организацией. Он основывается на глубоких традициях менталитета отечественного руководителя, во многом опиравшегося в разработке не только тактики, но даже и стратегии управления на кризисно развивающуюся организацию. Как уже отмечалось выше, порой, это развитие являлось следствием сознательных или неосознанных действий такого руководителя.

Наиболее точно суть этого подхода представляется известной философской формулировкой: «Ищи развитие в кризисе», свойственной не только отечественной ментальности, но и имеющей устойчиво широкое хождение и понимание в зарубежных кругах профессионального менеджмента. Суть ее заключается в фиксировании и оценке складывающейся в развитии организации, той или иной, кризисной ситуации, анализе ее перспектив в сопоставлении с ранее разработанными и принятыми целями и задачами. Примеры, положительно характеризующие подобный подход, завершаются выработкой и осуществлением адекватно компенсирующей и интенсивно развивающей реакции менеджмента на кризис бизнес-организации.

Достаточно органично и контрастно эффективность такого подхода можно показать на примере постановки и разрешения конкретных прикладных менеджмент ситуаций, универсальный банк которых разработан на опыте реально действующих структур и широко применяется в программах профессиональной подготовки менеджеров на отечественных предприятиях, в организациях и учебных заведениях. Такое использование прикладного подхода сложилось достаточно давно, хорошо зарекомендовало себя и представляется совершенно необходимым инструментом моделирования формирования и развития конкретной ситуации и выработки, на основе ее комплексного анализа адекватной целям модели функционирования бизнес-организации, процедуры реализации конкретного решения.

На основе данного подхода настоящий учебник представляет (см. стр. 341-349), разработанный и адаптированный к его составу и содержанию парк проблемных ситуаций менеджера (ПСМ 1-9), предлагаемых к использованию в процессе освоения отдельных тем. С этой целью, в тексте учебника приводятся ссылки и рекомендации рассмотреть постановку того или иного положения, действие механизма, применение инструментария на примере такой конкретной ситуации. Важно отметить, что каждая из приведенных ситуаций описывает реальную ситуацию, произошедшую на отечественном предприятии или организации, содержание действий менеджмента и полученные результаты. Это позволяет участникам анализа ситуаций и разработки собственных решений в свободном порядке сопоставить проведенные оценки и предлагаемые шаги с фактически проведенными процессами и их результатами по следующей процедуре:

Рис. 2.3.4. Применение ситуационного подхода в менеджменте

В ситуации ПСМ-5 рассматривается реально осуществленная реорганизация предприятия, столкнувшегося с необходимостью радикальных организационных изменений в условиях развития финансового кризиса 1998 года. Разрешение возникших в данной ситуации проблем нашло успешное воплощение на практике, что делает анализ и разработку такой ситуации методически полезной. Объект ситуации ОАО «Гончар», в соответствии с зарегистрированными учредительными документами, ранее выпускало строительные материалы, керамическую плитку и другую продукцию. На предприятии использовались значительные объемы привозного, в том числе импортного сырья в материало и энерго емких технологических процессах, осуществлявшихся на больших производственных площадях корпусного типа, расположенных у станции метрополитена в центральной части города. Прибыльность предприятия постепенно сменилась экономической неустойчивостью и необходимостью диверсификации развития. Финансовый кризис, падение платежеспособного спроса, деструктивные тенденции рыночной конъюнктуры и последовательное осуществление политики городского правительства, направленной на вывод из центра Москвы производственных предприятий с активными технологическими процессами остро поставили перед менеджментом вопрос о перепрофилировании деятельности и реорганизации общества [см. ПСМ-5 на стр. 345].

Проведенный анализ сложившейся производственной и экономической ситуации, динамики коммерческих показателей работы указывали на необходимость коренного пересмотра не только стратегии, но, возможно и миссии функционирования и развития предприятия. Менеджмент организации принял принципиальное решение о привлечении, в том числе с участием города, значительных внешних инвестиций на коренную реорганизацию предприятия. Основой стратегии реорганизации стало создание на базе ОАО «Гончар» крупнейшей на тот момент в городе досуговой организации под брендом «Центр» с развивающимся спектром предлагаемого развлекательно сервиса. Новое общество оформило лицензии, провело капитальную производственную реконструкцию и приступило к деятельности по оказанию физкультурно-оздоровительных и спортивных услуг, проведению культурно-массовых мероприятий, выпуску и реализации пищевой продукции и т. д.

Обществом были приобретены и взяты в аренду комплексы современных импортных аттракционов и игральных автоматов, спроектированы, введены в действие интернет-кафе, роллейдром, другие структурные подразделения. «Центр», в обмен на поддержку правительства города предоставил дневное время для проведения мероприятий со школьниками округа, предложил новые формы досугового обслуживания населения близлежащих районов, заключил с рядом юридических лиц долгосрочные соглашения о регулярном проведении корпоративных мероприятий. В результате сформировались и устойчиво развиваются определяющие тенденции выхода общества из финансового кризиса, возвращены бюджетные долги, осуществляется поэтапное производственное развитие предлагаемых услуг, осваиваются новые сегменты рынка. Данная кризисная ситуация нашла практическое разрешение в радикальных преобразованиях, которые проявились в становлении новой организации. Ее создание, формирование самостоятельного жизненного цикла являются показательным примером взаимосвязи процессов радикальных организационных изменений и преемственного развития двух организаций посредством разработки и осуществления целенаправленных производственных, экономических и структурных преобразований.

Этот пример раскрывает новую сферу формирования и развития взаимосвязи организационных изменений и развития организации, требующую самостоятельного исследования и осмысления. В постановке, анализе и разрешении представленной ситуации выделяется конструктивная роль проектирования и осуществления организационных изменений, обуславливающих завершение одного и начало другого жизненного цикла новой организации. Казалось бы, это опровергает сформулированное выше заключение о приоритете развития организации над организационными изменениями, но, на самом деле, такая метаморфоза, напротив, еще раз убеждает в справедливости приведенного утверждения.

И действительно, обуславливая параллельно с завершением старого формирование нового жизненного цикла, развитие новой организации, организационные изменения не определяют их содержание, а, всего лишь, обеспечивают возможность выбора той или иной стратегии из, достаточно определенного спектра реально допустимых моделей. Причем, проводимые изменения оказывают различное воздействие на разные жизненные циклы, обеспечивая тем самым, их преемственность. Иными словами, организационные изменения обеспечивают переход к новому развитию и сопровождают его, влияя в той или иной, но достаточно ограниченной степени на жизненный цикл новой организации.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: