Система управления персоналом

Чтобы удержать людей, ими необходимо правильно управ­лять. Зачастую высокооплачиваемые специалисты уходят с работы только потому, что компа­ния была как будто бы в них совершенно не заинтересо­вана: ими плохо управляли, их заслуги не признавались и они на самом деле не понимали, имеют ли для компании хоть какое-то значение. Бизнес-план должен показывать, как вы решаете вопросы управления персоналом

Менеджер по персоналу

Если у вас небольшая компания, то вы, конечно, не можете позволить себе менеджера по персоналу, который работал бы на полную ставку, но, возможно, он и не нужен. Однако, какой бы ни была ваша компания по размеру, обязательно должна быть служба управления персоналом. У вас обязательно должен быть кто-то, кто выполнял бы эти функции хотя бы наряду с дру­гими. Выбрав такого человека, организуйте его обучение, поскольку, занимаясь подбором кадров, непосвященный может столкнуться с рядом юридических проблем. Вы можете обратиться к спра­вочникам о приеме на работу, рассчитанным специально на мелкие и средние компании.

Руководство для персонала

Попросите юриста— специалиста по тру­довым отношениям составить его для вас: конечно, мож­но купить готовое руководство, но специалист сделает так, чтобы оно отвечало всем вашим требованиям. Не пу­тайте этот документ с трудовым контрактом (о котором мы еще скажем). В руководстве для персонала объясняет­ся, «как все устроено» в вашей компании. В нем рассмат­риваются следующие вопросы: приглашение на работу; продвижение по службе и перевод; общая дисциплина; дисциплинарные процедуры, инициируемые в случае не­надлежащего поведения работников; процедура предъяв­ления жалоб; оценка работы; сроки и порядок выплаты зарплаты; предоставляемые выходные; нерабочее время; оплата больничных, отпуск по беременности и родам; пенсионный план компании; гарантирование всем рав­ных возможностей; ведение личных дел, защита инфор­мации; требования в области здравоохранения и техники безопасности; имущество компании; частная переписка и телефонные звонки; изобретения и патенты, конфликты интересов, соблюдение конфиденциальности, авторские права; транспортные средства компании.

Трудовые контракты

Если вы не заключите письменного контракта, то действительным может быть признан устный контракт или суд установит, какой контракт существовал в данном случае — так что лучше проявить осмотрительность и как можно быстрее соста­вить соответствующий письменный контракт.

В контракте должны быть оговорены основные усло­вия занятости данного человека. Чтобы контракт вступил в силу, служащий должен его подписать и вернуть в ком­панию; у каждой стороны остается по одному экземпляру трудового контракта. Контракт определяет размер зара­ботной платы, периодичность ее выплаты, часы работы, выходные, место работы, должность, порядок оплаты больничных, механизм пенсионного обеспечения; пери­од предварительного уведомления об увольнении, статус контракта (временный или постоянный), представитель­ство профсоюзов. Как видите, в некотором отношении трудовой контракт дублирует руководство для персонала.

Описание должностных обязанностей

Иметь такие описания весьма полезно. Этот документ характеризует основные функции и обязанности служащего, кому он подчиняется и т.д. Но его значение этим не ограничивается — он свидетельству­ет о профессионализме вашей компании. Документ по­казывает, что вы тщательно продумали, для чего наняли людей, какую роль они должны играть в компании.

Между прочим, когда вы кого-то нанимаете, первое, что хочет посмотреть претендент, — это описание соот­ветствующих должностных обязанностей. Если у вас его нет, то вы никогда не сможете привлечь лучших специа­листов, потому что они считают, что описание обязатель­но должно быть.

Системы оценки

Закон не требует проводить оценку работы служащих, но делать это полезно. Такая процедура обычно проводит­ся раз в полгода или год и в ходе ее работа каждого слу­жащего официально проверяется его непосредственным начальником. В результате определяется, что он сделал хорошо, что плохо и что с ним будет дальше (дальней­шее обучение, продвижение по службе и т.д.). Правильно проводимая оценка работы служащих — превосходный инструмент их стимулирования и удержания.

К сожалению, в большинстве случаев проверка про­водится неверно и может снизить мотивацию служащих. Главное — подготовка с обеих сторон и честность. Конеч­ным результатом является согласованный план действий, призванный максимизировать участие служащего и эф­фективность его работы. В ходе оценки работы служащего может быть принято решение об изменении его зарплаты.

Структура и делегирование

Если компания не состоит из одного человека, то вы должны управлять людьми. Покажите в своем плане, какова структура вашей компании (можно привести схе­му ее организационной структуры). Покажите, кто кому подчиняется, кто отвечает за основные направления де­ятельности (финансы, бухучет, управление, производст­во, продажи, людские ресурсы и т. д.). Это поможет опре­делить, не подчиняется ли кому-либо из управляющих слишком много людей.

Компания не растет, если управление ею не совер­шенствуется. Обычно это предполагает делегирование власти способным подчиненным. В Великобритании большинство компаний перестают расти, когда количест­во их служащих достигает примерно 30. У этих компаний есть потенциал роста, но первые лица не способны деле­гировать свои функции и создать систему управления, которая способствовала бы росту. А будь такая система создана, большинство компаний смогло бы вырасти и до­биться гораздо более заметного финансового успеха. Ваш бизнес-план должен показывать, что структура компании обеспечивает ее рост.

Заработная плата

Покажите, как вы определяете ставки заработной платы. Проверяете ли вы регулярно, насколько они отличаются от ставок заработной платы в конкурирующих компаниях?

Если у вас есть какая-то система градации сотрудни­ков по зарплате, то объясните, в чем она состоит. Когда в последний раз пересматривались и повышались ставки заработной платы?

Обучение

Опишите имеющиеся у вас формальные системы выяв­ления потребностей в обучении и их удовлетворения.

Ключевые служащие

Если ваши ключевые служащие внезапно заболеют или уйдут, то найдется ли им замена? Как вы справитесь, если кого-нибудь пригласят в присяжные на три недели? Есть ли у вас документы, регламентирующие порядок дейс­твий в подобных случаях?

Данные по персоналу, архивы

Как вы ведете базу данных персонала, особенно данных об уплате подоходного налога? Есть у вас копии налоговых форм 2-НДФЛ и сведения о дисципли­нарных взысканиях?

Увольнение и сокращение штатов

Не исключено, что, когда ваша компания вырас­тет или изменится, кое-кто из прежних сотрудников ста­нет ненужным, и это нормально. Нужно обсудить с ними условия ухода из компании.

Вам должно быть известно законодательство о заня­тости, что справедливо и допустимо, а что нет. Вот где вам поможет соб­людение процедур, описанных в руководстве для персо­нала. Если вы планируете сокращение штатов, то должны обратиться к юристу — специалисту по трудовым спорам.

Потребность в кадрах

Если компания растет или меняется, то знаете, какие но­вые специалисты и в каком количестве потребуются раз­личным подразделениям? У вас должен быть план управ­ления персоналом, показывающий, насколько придется увеличить штаты отдельных служб, если ваш оборот возрастет так, как ожидалось. Когда вам потребуются эти люди? Не забудьте, что на подбор и обучение персонала уйдет какое-то время. Ваш план управления кадрами дол­жен показывать:

- сколько людей потребуется,

- когда они потребуются,

- какими навыками они должны обладать,

- каким будет фонд заработной платы,

- какие дополнительные ресурсы могут потребоваться (оборудование, рабочее место, автомашины и т.д.),

- любое намеченное сокращение штатов (сроки и затраты).

Исходя из этого, вы сможете составить план набора сотрудников.

Набор сотрудников должен происходить поэтапно. За полгода найти десять специалистов гораздо легче, чем за месяц — если только ваш бизнес-план это допускает. Разработав план управления персоналом, вы будете готовы к неожиданностям и сможете целенаправленно управлять происходящими изменениями.

Подбор персонала

Как вы намерены искать новых сотрудников, чтобы вы­полнить план? Для этого есть несколько возможностей, у каждой из которых свои преимущества и недостатки.

Ø Обратиться в кадровое агентство, за это придется заплатить и, возможно, больше, чем вы можете себе позволить;

Ø Заняться подбором кадров самому, если у вас есть менеджер по персоналу, то это его работа;

Ø Использовать для оценки кандидатов тесты. Все люди разные, но соответствуют какому-то типу личности. Очевидно, что если вы сможете определить это еще на стадии собеседования, то вероятность правильного выбора сотрудников повысится. Кроме того, в компа­нии должны быть люди разного склада, у вас должно быть нечто вроде футбольной команды, в которой есть нападающие и игроки средней линии, оборона и вра­тарь. Только тогда ваши люди смогут работать вместе и станут командой. В бизнес-плане должно быть указано, что вы собираетесь сделать для совершенствования подбора кадров;

Ø Разработать ознакомительную программу. Вы должны рассказать, как обучаете новых служащих. У вас должна быть особая, зафиксированная в документах процедура ознакомления нового сотрудника с компанией и его обязанностями. При необходимости их нужно обучать, ведь вы потратили на его поиски немало сил и средств.

Все это должно найти отражение в вашем бизнес-пла­не. Это доказательство того, что ваша компания вполне профессиональна.

Удержание сотрудников

В своем бизнес-плане вы должны указать, что делаете для удержания персонала. Вы должны го­ворить по существу. Обычно используются следующие методы удержания персонала.

Ø Пакет вознаграждения. В него могут вхо­дить основная заработная плата, бонусы, зависящие от результатов работы, право на выходные, бесплатная медицинская страховка, бесплатное страхование жиз­ни, служебные мобильные телефоны, служебная ма­шина, бесплатный бензин, дотации на обеды, дотации на жилье, опционные схемы и т.д. Упомяните в бизнес-плане, что получат ваши служащие, и не забудьте учесть все затраты в финансовых прогнозах. В принципе, стоимость полного пакета вознаграждения может превы­шать основную заработную плату на 20-50%

Ø Возможность продвижения по службе. Честолюбивые служащие постоянно меняют работу — иногда каждые два года. Они делают это ради карьерного роста или повышения заработной платы. Если материальный аспект вы уже учли (см. выше), то должны обеспечить сотрудникам возможность сделать карьеру в компа­нии. В идеале у вас должна быть такая структура, кото­рая давала бы им такую возможность. Показывает ли ваш план, что можно сделать, чтобы персонал остался? Подумали ли вы над тем, как будете продвигать клю­чевых работников? Если ваша компания невелика, то возможности карьерного роста служащих ограничены. Однако вы можете освободить человека от каких-то менее важных обязанностей и возложить на него более важные;

Ø Обучение и повышение квалификации. Следующий самый важный после вознаграждения и продвижения по службе аспект — повышение квалификации. Если вы сможете повышать квалификацию служащих (платить, пока они будут приобретать квалификацию, необходи­мую и для них, и для компании), то выиграют и они, и вы. Обычно обучение предоставляется служащему при условии, что, получив определенную квалификацию, он проработает в компании не менее года. Укажите в своем плане, какие планы повышения квалификации у вас имеются для персонала;

Ø Создание хорошей рабочей атмосферы. Неформальные дни, специальные дни компании, которые вы можете все вместе провести на природе, обращаться друг к другу по имени, отдох­нуть от рабочей обстановки, — все это помогает людям работать лучше.

Ø Общение. Если вы лишились крупного клиента, то скажи­те об этом сотрудникам как можно раньше, чтобы они не принялись собирать непроверенную информацию. Одни начальники в таких случаях заводят разговор на общие темы. Другие используют информа­ционные бюллетени, электронную почту и т.д. Что вы делаете для того, чтобы постоянно общаться со своими служащими?

Ø Хорошее управление. Лучший способ удер­жать людей — правильно ими управлять. Хороший начальник понимает, поддерживает и поощряет, он знает, как управлять человеком. В своем плане вы должны предусмотреть обучение высших управляющих искус­ству управления.

Страхование компании

Большинство новых компаний, да и многие сложившиеся компании страхование недооце­нивают. Бизнес-план должен показывать, что вы учли все свои потребности в страховании и что у вас есть надлежа­щая страховка. Не забудьте включить расходы на страховку в финансовые планы. Различают обязательное и необязательное страхование.

По закону вы обязаны застраховать:

- ответственность нанимателя, т.е. свою ответственность в случае, если один из ваших служащих получит травму или заболеет из-за того, что работал на вас (и вы будете виноваты);

- транспортные средства — если у компании есть авто­машины, то они должны быть застрахованы;

- машины и оборудование — определенное оборудова­ние (камеры высокого давления, лебедки) необходимо ежегодно проверять на безопасность.

Осуществляется и добровольное страхование:

- построек со всем содержимым. Оно имеет большое значение, так как покрывает расходы в случае пожара, наводнения, воровства и т.д. Если вы работаете дома, то проверьте, действителен ли ваш полис в случае по­добного использования вашего жилья;

- на случай потери прибыли. Если у вас будет такая стра­ховка, то в случае пожара и в других страховых случаях вы получите возмещение и сможете платить заработ­ную и арендную плату и т.д., даже если ваша компания не сможет продолжать свои операции;

- на случай потери денег. О таком страховании вам стоит подумать, если у компании большой остаток денежных средств;

- транзита. О нем вам стоит подумать, если компания поставляет клиентам такую продукцию, которая может быть повреждена или утеряна;

- публичной ответственности и ответственности произ­водителя, т.е. ответственности за травму, полученную в помещении вашей компании (публичная ответст­венность), и ответственности за травму и ущерб иму­ществу, ставшие результатом использования вашей продукции (ответственность производителя);

- профессиональной ответственности — оно почти всег­да необходимо, если вы оказываете консалтинговые услуги. Оно потребуется, если клиент последует вашему совету и понесет убытки. Вы также должны иметь такую страховку, если хотите, чтобы вас внесли в список веду­щих консультантов;

- ключевых служащих. Если один из ваших ключевых слу­жащих умрет, то ваша компания получит деньги. Это по­может найти ему замену — временную или постоянную.

Все ситуации, от которых стоит застраховаться, пред­видеть довольно трудно. Лучше всего проконсультиро­ваться со страховым брокером, который даст вам квали­фицированный совет.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА И ИСТОЧНИКИ

1. Бизнес-планирование: Учебное пособие (+CD с учебными материалами) Стрекалова Н.Д. СПб.: Питер, 2013. – 352 с.

2. Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами, 3-е изд., 69 бизнес-планов Петров К.Н. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2012. - 384 с.

3. Бизнес-план на 100%: Стратегия и тактика эффективного бизнеса. Абрамс Р.– М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2014. – 486 с.

4. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора Остервальдер А. М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013.- 288 с.

5. Бизнес-планирование и инвестирование: учебник Головань С.И. Ростов н/Д: Феникс, 2009 – 363 с.

6. Бизнес-план, который работает Барроу П. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 – 288 с.

7. Как научиться строить бизнес-план в Project Expert Жданчиков П.А. М.: НТ Пресс, 2006 – 208 с.

8. MS Excel и MS Project в решении экономических задач Н.С. Левина, С.В. Харджиева, А.Л. Цветкова М.: СОЛОН-ПРЕСС, 2013. – 112 с.

Интернет ресурсы

Образовательные ресурсы

1. www.library.miit.ru – библиотечный фонд МИИТа

2. Единое окно доступа к образовательным ресурсам http://window.edu.ru/

3. Библиотека электронных образовательных курсов http://ecollege.ru/education/lib/abc.html

Методические ресурсы

4. www.smb.gov.ru – Федеральный портал малого и среднего предпринимательства

5. www.dasreda.ru – портал с сервисами, школой и новостями для предпринимателей от ОАО «Сбербанк России»

6. www.gaap.ru — Теория и практика финансового и управленческого учета

Информационные ресурсы

7. www.consultant.ru — Справочная правовая система «Консультант Плюс»

8. www.economy.gov.ru – Министерство экономического развития Российской Федерации

9. www.gks.ru – Федеральная служба государственной статистики

10. www.mosstat.ru – Официальная статистическая информация о предприятиях г. Москвы

11. www.nalog.ru – Федеральная налоговая служба

12. www.customs.ru – Федеральная таможенная служба

13. www.cbr.ru – информация о денежно-кредитной системе РФ

14. www.worldbank.org – Всемирный банк

Периодические издания

15. www.expert.ru – «Эксперт»

16. www.sf-online.ru – «Секрет фирмы»

17. www.vedomosti.ru – «Ведомости»

18. www.cfin.ru — Корпоративный менеджмент

19. www.finman.ru — Финансовый менеджмент, журнал

20. www.wsj.com – Wall Street Journal

21. www.businessweek.com – Business Week

22. www.redherring.com – Red Herring

23. www.economist.com – Economist

24. www.forbes.ru – Forbes

[1] Tzu Sun. Art of War. - NY: Harber Collins, 1994.

[2] Chell E. Entrepreneurship: Globalisation, Innovation and Development. Thomson Learning, 2001.

[3] «Бизнес-ангел» — состоятельный человек, который вкладывает венчур­ный (рисковый) капитал в создаваемый (start-up) или расширяющийся биз­нес на ранних стадиях их развития; непрофессиональный вкладчик капитала в рискованные проекты.

[4] Подсорин В.А. Экономическая оценка инвестиций: учебное пособие по дисциплине «Экономическая оценка инвестиций» для студентов специальности 0805020 «Экономика и управление на предприятии (железнодорожный транспорт)». – М.: МИИТ, 2011.

[5] Хасси Д. Стратегия и планирование. СПб.: Питер, 2001.

[6] Kuratko D.F., Hodgetts R.M. Entrepreneurship: a contemporary approach. The Dryden Press, 1995.

[7] Berry M. Strategic planning in small high tech companies, Long Range Planning, 31 (3),1998, 455-466.

[8] Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

[9] Kuratko, 1995; Аналоуи, 2005; и др.

[10] Беренс В., Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций / Пер. с англ. М.: АОЗТ «Интерэксперт», ИНФРА-М, 1995.

[11] Kubr T., Marchesi H., Ilar D. Achieving success with professional business planning. McKinsey & Company, Inc. Switzerland, 1998

[12] Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М., 1992., с. 48.

[13] Хизрич Р., Питерс М. Предпринимательство, или как завести собственное дело и добиться успеха / Пер. с англ. Вып. 2: Создание и развитие нового предприятия. М.: Прогресс, 1992.

[14] Morris M., Schindehutte M., Richardson J. The Entrepreneur’s Business Model: Toward a Unified Perspective / Journal of Business Research, 58, 6, 726-735, 2005.

[15] Morris M., Schindehutte M., Richardson J. The Entrepreneur’s Business Model: Toward a Unified Perspective / Journal of Business Research, 58, 6, 726-735, 2005.

^[16] Рекомендации подготовлены с использованием материалов «Outline for Business Plan» консалтинговой компании Ernst & Young.

[17] Kuratko D.F., Hodgetts R.M. Entrepreneurship: a contemporary approach. The Dryden Press, 1995.

[18] Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1996.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: