Дополнительная информация к размышлению

В 80-е г. наблюдался бум предпринимательства, в основе которого лежали многие причины, в том числе:

• вступление мировой экономики в очередной этап НТР;

• обострение конкурентной борьбы;

• повышение общего уровня образования и подготовки кадров;

• появление многих новых профессий;

• глубокая трансформация социально-культурной среды, системы ценностей в обществе.

Особо следует выделить такие факторы, как:

• микроэлектронная революция, которая обеспечила высокий уровень информатизации экономической и об­щественной жизни;

• глубочайшие прорывы в новейших отраслях техноло­гии.

Огромную роль в ряде стран, в том числе в Японии, сыграло снятие барьеров для межотраслевого перелива капиталов, заложенных в принципах отраслевого регули­рования.

Вопрос. К каким сегментам макросреды можно отнести каждый из перечисленных факторов?

Концепция интрапренерства

В 80-е гг. появилась концепция интрапренерства как специфического внутрифирменного предпринимательства.

Интрапренеры — это новаторы, добившиеся реализации своих новаторских идей и принесшие своей фирме большие прибыли. Основными чертами интрапренерства являются:

• высокая степень ориентации на нововведения и конеч­ные результаты;

• участие интрапренеров в принятии решений;

• выпуск конкурентоспособной продукции;

• применение передовых принципов управления;

• поощрение новаторства.

В практической деятельности фирм отношение к интрапренерам различно:

• выделение новаторов-предпринимателей в неформаль­ные объединения и обеспечение им дополнительных полномочий и поддержки со стороны высоких управ­ляющих;

• отнесение к числу интрапренеров менеджеров, наделя­емых инновационными функциями и широкими пол­номочиями. В частности, это управляющие группами по разработке и реализации новой идеи, руководители подразделений по новой продукции, управляющие по продукту и др.

Интрапренер всегда ищет новые возможности в дости­жении конечных результатов, олицетворяет прогрессивный стиль лидерства.

Созданию благоприятного предпринимательского кли­мата во многом способствует инфраструктура предпринима­тельства: союзы предпринимателей и ассоциации, консультационные и информационные центры, школы и программы профессиональной подготовки предпринимателей.

Контрольные вопросы и задания

1. Какие группы выступают участниками бизнеса?

2. Как вы сможете сформулировать их целевой интерес?

3. Какие свойства характеризуют бизнес как систему?

4. Что включают в себя правила игры?

5. Назовите критерии классификации форм бизнеса.

6. Что понимают под концепцией бизнеса?

7. Какие факторы благоприятствуют созданию пред­принимательского климата?

8. Какие факторы отрицательно воздействуют на разви­тие предпринимательской деятельности?

9. В чем сущность концепции интрапренерства?

Тема 2. МЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕСОМ

2.1. Сущность и необходимость планирования и прогнозирования

Еще классики менеджмента обратили внимание на то, что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, а это, в свою очередь, является при­чиной плохого состояния дел, если не краха их.

Как показала практика, применение планирования со­здает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию буду­щих благоприятных условий;

• проясняет возникающие проблемы;

• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

• улучшает координацию действий в организации;

• создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необ­ходимой информацией;

• способствует более рациональному распределению ре­сурсов;

• улучшает контроль в организации.

Планирование играет важную роль для достижения успеха в любом начинании. Оно включает постановку целей и задач, определение и выбор наиболее эффективных путей и средств их достижения. Плани­рование предполагает определить, что и как необходимо сделать для достижения целей. Поэтому если вы понимаете, что необходимо сделать и как, то успех непременно будет вам сопутствовать.

О значимости планирования писал в своем трактате «Искусство вой­ны» древний китайский философ и полководец Сунь-Цзы: «При тща­тельном и детальном планировании победа возможна; при небрежном и менее обстоятельном планировании победить нельзя. Тот, кто не пла­нирует вообще, почти наверняка потерпит поражение. По тому, как было проведено предварительное планирование, мы можем предсказать, доследует ли за этим победа или поражение»^[1]. Работа Сунь-Цзы слу­жит ценным источником знаний применительно к стратегии бизнеса. Этот древний трактат и в наши дни пользуется большим успехом в среде деловых людей.

Сказанное выше справедливо и для сферы бизнеса — предприятий, организаций, фирм, занимающихся в условиях рынка определенными видами экономической деятельности с целью извлечения прибыли. Среди всех функций управления предприятием (организацией) цент­ральное место по праву принадлежит планированию. Приведем самое лаконичное, на наш взгляд, определение планирования:

«Планирование — это процесс постановки целей и определение того, что должно быть сделано для их достижения»[2].

Определим сущность планирования как вида управленческой дея­тельности и как процесса принятия управленческих решений.

Ø Планирование — это вид управленческой деятельности по опреде­лению будущего системы, связанный с постановкой целей, выбором путей и способов их достижения, разработкой на этой основе планов (плановых заданий,), распределением необходимых ресурсов.

Планирование представляет собой ориентированный на будущее, осу­ществляемый на основе систематической подготовки регулярно повто­ряющийся процесс переработки информации и принятия решений, ко­торый проводится как на уровне системы (предприятия) в целом, так и ее отдельных элементов (структурных подразделений, функциональных подсистем, отдельных работников). Результатом планирования явля­ется план или система планов.

Планирование по своей сути связано с процессами переработки ин­формации. Данные и информация, поступающие на входе, перерабаты­ваются с помощью определенных методов и инструментария в инфор­мацию, получаемую на выходе, т. е. в альтернативные варианты плана.

Планирование как процесс предполагает систематическую подготов­ку и принятие решений по формированию будущего системы (предприя­тия). Если же принятие решений осуществляется без их систематической подготовки, то говорят о так называемых интуитивных решениях. Как правило, они принимаются менеджерами в условиях недостатка времени непосредственно перед их реализацией.

Заметим, что процесс планирования имеет социально-поведенческий аспект. Ведь само планированиеосуществляется людьми в процессе разделения труда. Люди в ходе переработки информации, комму­никации и принятия решений задействуют разные виды мышления, реа­лизуют определенные типы поведения, которые оказывают влияние на процесс планирования. Тем самым в процесс планирования вносятся личные представления о ценностях, целях и интересах в той мере, в какой это представляется возможным используемой процедурой планирова­ния. Хотя влияние поведения людей на планирование значительно, со­циально-поведенческий аспект планирования изучен еще недостаточно.

Совокупность элементов (информация, организация процесса и используемые процедуры планирования, постановка целей, принятие решений, распределение ресурсов и т. д.), интегрированных в упоря­доченной структуре, именуется системой планирования. Системность в данном случае означает, что в организации используется определен­ная процедура планирования, существуют организационные рамки планирования, обеспечена информационная база, четко определена «выходная продукция» планового процесса, а сами плановые решения принимаются в рамках определенной структуры целей и задач.

Используемые на практике системы планирования могут охваты­вать разные временные периоды, отличаться по срокам, точности, сте­пени детализации и координации, объекту и предмету планирования. Однако для них характерны общие признаки, поскольку они:

1) относятся к будущему,

2) направлены на достижение определенных целей (целенаправ­ленность);

3) представляют собой упорядоченный процесс выполнения опреде­ленных действий;

4) связаны с обработкой информации;

5) связаны с проектированием будущего (разработкой проекта).

Ø Проект — ограниченный во времени комплекс действий (работ, управ­ленческих операций и решений), направленных на достижение сформулиро­ванной цели, которые могут и не повторяться когда-либо еще в будущем.

Ø Планирование по своей сути непосредственно связано с разработ­кой проекта будущего, выбором путей и средств его достижения. Лю­бая деятельность, ориентированная на будущее, так или иначе пред­полагает разработку и реализацию проекта. Необходимо признать, что сегодня мы живем «в мире проектов».

Ø План представляет собой документ, в котором зафиксированы пла­новые задания (в виде целей, задач, программ, мероприятий, работ), определяющие последовательность, порядок и сроки выполнения ра­бот для достижения поставленных целей, необходимые ресурсы и ожидаемые результаты деятельности. По сути план определяет маршрут движения к поставленным целям.

Ø Цели бизнеса и планы достижения их являются неотъемлемой час­тью планирования. При этом под целью понимают желаемое состоя­ние (или результат), которого система стремится достичь в будущем.

Органической составной частью планирования будущего фирмы является составление и использование долгосрочных и среднесроч­ных прогнозов. Прогнозы на будущее учитываются при формирова­нии стратегических планов, которые, в свою очередь, выступают ос­новой для разработки тактических (текущих), а затем и оперативных планов фирмы.

Ø Прогнозирование — это процесс предвидения, предсказания буду­щего характера процессов на основе информации об их протекании в прошлом и настоящем. Он строится на вероятностном, научно обосно­ванном суждении о перспективах развития рассматриваемого объекта и его возможном состоянии в будущем. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития исследуемого процесса или объекта.

Ø Прогноз — это результат предвидения, предсказания возможного хода событий в будущем, его позитивных и негативных черт. Прогно­зы напоминают нам русло, по которому течет «поток планирования». В условиях неопределенности и динамичных изменений во внешней среде бизнеса прогнозирование будущего представляет собой доста­точно сложную задачу.

Ø Отметим существенное различие между планированием и прогно­зированием и соответственно между планом и прогнозом. Оно состоит в том, что если прогнозирование является пассивным предсказанием, то планирование — это формулирование намерений, которое предпо­лагает сознательное проявление волевых усилий и включает в себя принятие решений. Планирование устанавливает, что должно быть сделано.

Ø Главная цель планирования состоит в том, чтобы быть действенным инструментом для достижения целей предприятия.

Из этой главной цели вытекают частные цели (подцели) планирования, которые долж­ны обеспечивать:

1) согласованность достижения целей (согласование целей и дей­ствий работников, отделов разных уровней управления);

2) раннее выявление и предупреждение проблем (своевременное при­нятие решений и превентивных мер);

3) координацию частных планов (согласование позволяет преодо­леть препятствия в ходе реализации планов);

4) подготовку принятия решений (выявление и исследование аль­тернатив, систематичная подготовка решений по выбору наибо­лее подходящей альтернативы);

5) определение основных точек контроля (планирование является основой результативного контроля);

6) информирование сотрудников (о целях, альтернативах, сроках и ограничениях);

7) мотивацию сотрудников (заинтересованное сотрудничество лю­дей в процессе планирования побуждает их к достижению произ­водственных и личных целей).

Заметим, что плохое планирование неизбежно приводит к плохим результатам, а уж отсутствие планирования — тем более. Об этом на­поминает нам и мудрая мысль о том, что «будущее не наступает, а де­лается: умело или неумело».

2.2. Проблемы российской практики планирования

Россия, долгое время находившаяся в условиях централизованной ко­мандно-административной системы управления социалистической эко­номикой, на первый взгляд, имеет необходимую почву для планирова­ния бизнеса. Плановая работа не является чем-то абсолютно новым и незнакомым для большинства работников. Однако сама природа плани­рования в условиях плановой социалистической экономики была совер­шенно иной.

Ø В условиях рынка центр тяжести в планировании переместился на само предприятие. Главную ценность для предприятий представляет уже не только план как задание к выполнению, а сам процесс планирования. А потому особенно актуально звучит высказывание экс-президента США, гене­рала Д. Эйзенхауэра: «План — ничто, планирование — все».

В этой связи развитие и укоренение новых организационных форм и методов планирования бизнеса на российских предприятиях стано­вится жизненно необходимым.

Во-первых, предприятие должно научиться «заглядывать» в буду­щее и целенаправленно его готовить, предвидя опасности и используя возможности, открывающиеся во внешней среде.

Во-вторых, в силу изменчивости внешней среды оно вынуждено бы­стро и эффективно менять свой план, подстраивая план под рынок. Необходимость сохранять гибкость и возможность выбора адекват­ных действий в меняющемся мире вовсе не означает, что предприятие сможет действовать, не имея никакого утвержденного плана.

В-третьих, все предприятия вынуждены сегодня работать в условиях усиления конкуренции, а потому должны думать о ключевых факторах успеха и о создании своих конкурентных преимуществ, сознательно формируя и используя свои ключевые компетенции в конкурентной борьбе. При этом важную роль играют вопросы разработки и реализа­ции стратегии, динамизации плановых решений, гибкого и непрерыв­ного планирования. Этим искусством в России мы практически еще не владеем.

В-четвертых, для реализации такого подхода к планированию край­не необходима соответствующая деловая культура (культура ведения бизнеса), способствующая эффективной организации и осуществле­нию процесса планирования на практике. Важно развивать стратеги­ческое мышление менеджеров, создавать условия для проявления их инициативы и предпринимательского поведения, реализации «мини­мума зависимости» и «максимума сотрудничества» работников в про­цессе планирования, а также умело направлять его в интересах разви­тия предприятий.

Все это требует организационного проектирования самого процес­са планирования бизнеса с учетом факторов деловой культуры, соче­тания централизации и децентрализации в планировании, создания необходимых условий и организационных предпосылок для проявле­ния инициативы и сочетания творчески-интуитивного и рациональ­ного, аналитического мышления руководителей и специалистов-пла­новиков.

Сегодня планирование бизнеса по-прежнему остается одной из са­мых «болевых точек» российского менеджмента, а система планиро­вания — наиболее слабое звено в управлении российскими предприя­тиями. Это вызвано целым рядом причин.

Во-первых, планирование в условиях рынка, ориентированное на удовлетворение потребностей клиентов, само по себе является до­статочно сложной интеллектуальной работой, требующей создания и использования информационной базы, аналитической обработки данных, проектирования будущего, постоянной активности участни­ков процесса планирования, их творческого подхода к оценке рыноч­ной ситуации и возможностей потребителей.

Планирование бизнеса должно опираться на системное видение, обобщение результатов исследований рынка и анализа достигнутых результатов работы с рынком. Однако стратегический маркетинг, за­кладывающий основу для стратегического и бизнес-планирования, не стал еще сильной стороной существующих систем управления бизне­сом российских предприятий.

Во-вторых, сама организация процесса планирования и его осуще­ствление являются непростой задачей, поскольку требуют гибкого со­четания централизации и децентрализации в планировании, создания условий для участия в нем и в аналитических процессах, предшествую­щих и сопровождающих планирование, менеджеров и других специа­листов разных подразделений (экономистов, плановиков, финансистов, производственников, маркетологов и т. д.). Все это сопровождается организационными проблемами и свидетельствует о наличии комму­никационных трудностей, связанных с процессом планирования.

В-третьих, имеют место проблемы социально-культурного характе­ра. Необходимость использования демократического стиля управле­ния и демократических методов планирования сталкивается с пре­пятствиями, связанными с существующими традициями управления. В России все еще достаточно сильны позиции сторонников директив­ного управления и приказов сверху, нежели руководителей, склонных к использованию демократических методов управления. Традиции со­ветского периода, директивное планирование все еще сильны в рос­сийском менеджменте. Однако эти проблемы ни в коем случае не яв­ляются непреодолимыми. По мере обновления состава руководителей более молодыми, прогрессивно мыслящими менеджерами давление су­ществующих традиций будет ослабевать. Общий ход развития россий­ского менеджмента будет способствовать разрешению этих проблем.

В-четвертых, в отличие от развитых западных стран условия ста­новления планирования бизнеса в России имеют свою специфику. Со­циально-экономическая среда, правовые условия, в которых работают российские предприятия, отсутствие развитой инфраструктуры, а также необходимого информационного и аналитического обеспечения плани­рования российского бизнеса, часто не позволяют им непосредственно использовать зарубежные методические разработки, представленные в литературе. В них раскрываются вопросы планирования бизнеса применительно к фирмам, работающим в условиях развитой рыноч­ной экономики. Они зачастую не соответствуют хозяйственным, эко­номическим, правовым и другим условиям российского бизнеса, а по­тому не могут быть напрямую использованы на практике.

В-пятых, сами отечественные предприятия имеют пока небольшой опыт планирования в условиях рынка. До недавнего времени менед­жеры-практики считали, что отсутствие проработанного бизнес-пла­на может быть вполне заменено интуицией и практическим опытом в бизнесе. Имеющиеся знания и практические навыки многих менед­жеров не в полной мере отвечают профессиональным требованиям, предъявляемым сегодня к планированию бизнеса, поэтому менедже­ры зачастую недооценивают роль и значение системы планирования.

Ø Несмотря на отсутствие законодательных актов, напрямую обязы­вающих руководителей предприятий заниматься бизнес-планированием, сегодня для получения финансирования из внешних источ­ников предприятию уже необходимо разрабатывать и представлять бизнес-план.

В настоящее время российский бизнес входит в новую стадию свое­го развития, когда без стратегического видения будущего, без поста­новки стратегических целей и задач на несколько лет, разработки биз­нес-планов и понимания того, куда и как нужно двигаться, что нужно делать уже сегодня для их достижения, невозможно успешно продви­гаться вперед.

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте определение понятиям «планирование», «план», «прогно­зирование», «прогноз». Какова их сущность и основные разли­чия?

2. При каких условиях можно рассчитывать на получение достаточ­но точных прогнозов? В каких случаях планирование, основан­ное на прогнозах, может быть эффективно?

3. Назовите ключевую цель и частные цели планирования.

4. Что понимают под системой планирования и каковы ее характер­ные признаки?

5. В чем суть партисипативного планирования?

6. Назовите частные цели планирования и их особенности.

7. Каковы особенности принципов координации и интеграции в пла­нировании?

8. Что понимают под формой планирования и от чего зависит ее выбор для конкретного предприятия?

Тема 3. БИЗНЕС-ПЛАН – ОСНОВА БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ

3.1. Сущность бизнес-плана, его цели и задачи

Из истории менеджмента

Идея составления бизнес-планов родилась в США. Более 30 лет назад зарождение и развитие молодых высокотехнологичных компаний в сфере компьютерных, телекоммуникационных и медицинских технологий потребовало немалых финансовых средств. Предприниматели стали ак­тивно обращаться в финансовые организации (инвестиционные фонды, инвестиционные банки, венчурные фонды) или к индивидуальным инвес­торам («бизнес-ангелам»[3]) за получением денежных средств для реализа­ции своих инновационных идей и проектов коммерческого назначения. Благодаря венчурному капиталу были созданы такие гиганты, как Intel, Microsoft, Apple, Compaq, Federal Express, Xerox, Yahoo, Amazon и др.

Чтобы понять, для каких целей венчурной компании требуются де­нежные средства и на что они будут истрачены, инвесторы стали тре­бовать представления в письменной форме ответов на интересующие их вопросы. Практика показывала, что чем глубже и основательнее были проработаны вопросы и ответы на них, тем успешнее шли дела у молодой компании. Выбор проектов, заслуживающих инвестирования, и распределение средств венчурного капиталиста между различными компаниями потребовали унифицировать форму представления биз­нес-плана. Накопленный опыт использования бизнес-планов был усо­вершенствован и впоследствии повсеместно вошел в практику бизне­са. Он распространился из США в Европу и в другие страны. Позднее бизнес-планы стали использоваться в компании и в качестве реаль­ной плановой основы для функционирования и развития их бизнеса.

С переходом к рыночной экономике в ходе проведения широкомас­штабных экономических реформ бизнес-планы стали использоваться и российскими компаниями. И если первоначально, в середине 1990-х гг., они разрабатывались преимущественно с целью получения инвестиций из внешних источников, то сегодня спектр направлений их практичес­кого использования стал заметно шире. Приведем в этой связи весьма показательный российский пример (пример 3.1).

Пример 3.1.

ОАО «Международный аэропорт "Шереметьево"» является 100% государственной компанией, владеющей двумя пассажирскими термина­лами «Шереметьево». Еще 10 лет назад «Шереметьево» было ведущим аэро­портом страны, но в 2005 г. уступило первенство «Домодедово» как по объему перевозок, так и по другим показателям технологического развития. Летом 2006 г. «Шереметьево» подготовило план по созданию единого оператора на базе «Шереметьево», который предполагал поглощение других крупных аэропортов страны, в которых есть доля государства. Однако Минэконом­развития не поддержало этот план, припомнив «Шереметьево» потерю ли­дерства, но оставило ему шанс стать центром консолидации аэропортов.

Для этого ему необходимо разработать бизнес-планы по развитию 4-5 аэропортов, которые его интересуют, причем учитывая их развитие вме­сте с мелкими аэропортами-спутниками в каждом регионе. Если эти пла­ны устроят Минэкономразвития, единый оператор может быть создан.

Источник: Ведомости. 2006. 4 сентября.

Рассмотрим понятие бизнес-плана, используемое в двух значениях.

Ø Бизнес-план — это письменный документ, который представляет собой стратегический план создания и/или развития бизнеса ком­пании. Он отражает текущее состояние, цели и стратегию их дос­тижения, предполагаемые потребности и ожидаемые результаты развития бизнеса компании.

Ø Бизнес-план — это основной документ инвестиционного проекта, пре­доставляемый инвестору, в котором в краткой форме и общеприня­той последовательности излагаются суть, основные характеристики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта.

Ø В первом случае бизнес-план рассматривается как результат сводного планирования деятельности компании, которое осуществляется систе­матически, на регулярной основе. Во втором случае бизнес-план является результатом единовременного планирования, осуществляемого в рам­ках проекта для решения конкретной стратегической задачи.

Инвестиционный проектпредставляет собой документально оформленное проявление инвестиционной инициативы хозяйствующего субъекта, предусматривающее вложение капитала в определённый объект инвестиций, направленной на реализацию детерминированных во времени инвестиционных целей и достижение планируемых результатов.[4]

Главная отличительная особенность бизнес-плана — сводный, сис­темный характер этого документа, что отличает его от других видов планов, разрабатываемых на предприятии. В нем увязаны характерис­тики и факторы внешней среды бизнеса с внутренними характеристи­ками и функциональными сферами деятельности самого предприятия (от маркетинга и сбыта продукции до технологического обеспечения производства продукции).

Под бизнес-планированием понимают процесс разработки бизнес- плана. Этот процесс представляет собой упорядоченную организаци­онную процедуру, связанную со сбором и обработкой информации, принятием решений, которые осуществляются с целью получения же­лаемого результата в виде целостной системы взаимосвязанных управ­ленческих решений.

Бизнес-план содержит хорошо структурированную и тщательно продуманную систему данных и информации, в которой представлен комплекс важнейших составляющих бизнеса и функциональных сфер деятельности:

- цели проекта,

- рынок,

- маркетинг,

- производство,

- менедж­мент,

- финансы и риски,

- календарный план работ.

Их системное опи­сание необходимо, чтобы дать ясную картину того, что представляет собой предприятие, куда оно планирует двигаться и как оно собирается достичь этого.

В самом общем виде выделяют две основные цели разработки биз­нес-плана.

Ø Внешняя цель: инструмент для коммуникации и привлечения ин­вестора (кредитора) с целью получения денежных средств из вне­шних источников.

Ø Внутренняя цель: создать реальную плановую основу для управ­ления функционированием и развитием бизнеса компании путем разработки и непрерывного обновления бизнес-плана.

Бизнес-план — ценный инструмент управления, который может быть использован в разных ситуациях. Бизнес-план позволяет устанавли­вать коммуникации и конкурировать за получение инвестиций (как внутри компании, так и за ее пределами). Бизнес-планы отдельных бизнес-единиц диверсифицированной компании конкурируют между собой, предлагая раз­личные альтернативы развития бизнеса и использования ограничен­ных ресурсов, что связано с принятием решений и выбором приори­тетных направлений развития бизнеса компании.

Хорошо поставленная и постоянно функционирующая система биз­нес-планирования позволяет планировать и координировать работу всех структурных подразделений для достижения стратегических целей. Она повышает эффективность управления, а сам бизнес-план высту­пает как инструмент для мониторинга, оценки достигнутых результа­тов, служит основой для разработки и согласования системы частных планов и их обновления.

В рамках диверсифицированной компании в формальном процессе планирования различают три типа бизнес-планов: проектный, страте­гический и операционный (тактический).[5]

В соответствии с целями, указанными выше, и в зависимости от рас­сматриваемого уровня иерархии могут разрабатываться:

• бизнес-план проекта;

• стратегическийбизнес-план компании;

• бизнес-план (филиала, бизнес-единицы).

Бизнес-планы проектов, как правило, ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей (по созданию нового оборудо­вания, разработке новых видов товаров и услуг, проникновению на но­вые рынки сбыта, внедрению новых технологий, слиянию с другими фир­мами и т. д.). Они разрабатываются «по требованию» и сопровождаются проведением детальных исследований ожидаемых результатов. Бизнес- планы проектов могут охватывать различные временные горизонты и предполагают использование определенного круга ресурсов. Они могут быть связаны с проведением маркетинговых операций или с конкретны­ми капиталовложениями (в рамках инвестиционного проекта). Напри­мер, бизнес-план строительства нового завода.

Стратегический бизнес-план компании и операционные бизнес-планы ее подраз­делений (филиалов, бизнес-единиц) составляют основу системати­ческого цикла планирования.

Бизнес-планы составляются на разных этапах существования ком­пании — зарождения новой компании, роста, зрелости и даже упадка, когда необходим новый импульс развития, чтобы сохранить и упро­чить ее положение на рынке. В последнем случае возникает необходи­мость в разработке бизнес-плана финансового оздоровления предприя­тия. Такой вид бизнес-плана был характерен для начального периода проведения экономических реформ в российской экономике. Он раз­рабатывался с целью вывода из кризиса предприятий, находящихся в предбанкротном состоянии.

Ø От знания того, для кого и для чего разрабатывается бизнес-план, зависит, какой именно бизнес-план необходим в каждом конкретном случае. Направленность бизнес-плана зависит от его целей. Бизнес- планы различны, поскольку различны аудитории, которым они адре­сованы. Одного универсального бизнес-плана, приемлемого для всех типов предприятий и для любой ситуации, быть не может.

Приведем еще один российский пример (пример 3.2), весьма показательный для ситуации становления бизнес-планирова­ния в условиях пореформенной экономики России.

Пример 3.2.

Весь российский бизнес держится на кулибиных от менеджмента. Хоро­шо это или плохо? С одной стороны, хорошо, поскольку свидетельствует об интеллектуальной силе россиян, когда свободный полет фантазии дает аде­кватные результаты. С другой стороны — плохо, поскольку субъективизм и незнание приводят к ошибкам и заблуждениям, непроизводительным потерям времени. Отсутствие необходимой подготовки и навыков в планирова­нии бизнеса не позволяют воспользоваться общепринятыми подходами к разработке бизнес-плана, а также инструментами бизнес-планирования.

Наша героиня — женщина-фермер N из Тверской обл., не пожелавшая называть своего имени, столкнулась с необходимостью принять стратеги­ческие решения по выбору дальнейшего пути развития своего фермерско­го хозяйства:

- производство молока и молочных продуктов;

- выращивание картофеля;

- выращивание поросят.

Какое направление развития бизнеса будет основным в течение ближай­ших полутора лет? Куда вкладывать деньги?

Проведенный анализ производства молока и молочных продуктов по­казал, что в целом рентабельность этого направления невысока. В хо­зяйстве имеется 15 коров (около 250 л молока в день). Однако цены на молочные продукты на рынке невысоки из-за конкуренции. Ограничен­ный платежеспособный спрос не позволяет увеличивать объемы про­даж, хотя к весне ситуация вполне может измениться. Поэтому N ре­шила для себя, что к весне, возможно, увеличит количество коров.

В текущем году после продажи выращенного урожая картофеля вы­яснилось, что из-за высоких транспортных расходов N осталась по­чти без прибыли. Поэтому N решила, что развивать это направление нерационально, а потому площадь под посадку в будущем году ос­танется прежней.

Выращивание поросят, как оказалось, приносит больше всего прибы­ли. Есть перспективы расширения рынка сбыта. N провела неболь­шую прикидку по ценам и конкурентам на рынке.

Проведенный N анализ показал, что надо строить свинарник, закупать оборудование, свиноматок, корма и прочее. Но для этого требуются инвес­тиции. Встала задача определения прибыли от реализации проекта по раз­ведению поросят. Возникли сложности с расчетами показателей оценки эффективности проекта, для чего потребовались специальные знания. Но в целом даже первые грубые расчеты по проекту показали реальную выгоду и получение немалой прибыли от реализации этого направления.

Источник: 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. 7-е изд. М.: Эксмо, 2008.

Ø Бизнес-план может понадобиться в следующих ситуациях.

1. При создании новой фирмы, слиянии или поглощении других компаний, смене собственника, когда возникает необходимость в разработке новой стратегии развития.

2. В период подготовки значительных изменений: реконструкции, технического перевооружения производства, выхода на новые рынки, разработки, освоения и перехода к выпуску новой про­дукции и т. д.

3. Для привлечения дополнительного капитала с целью расширения или развития бизнеса.

4. Для получения одобрения определенного курса развития (проекта) компании советом директоров, владельцами компании, что означа­ет не только получение финансирования, но и их согласие с предла­гаемым курсом, готовность нести солидарную ответственность.

5. Для обоснования необходимости выделения ресурсов на реали­зацию какого-либо проекта.

6. Для повышения эффективности работы компании (цель — убе­дить команду управления в жизнеспособности и эффективности той или иной бизнес-идеи).

7. При выходе на внешний рынок, установлении или расширении внешнеэкономических связей.

8. При подборе кадров и формировании эффективной команды.

Ø В бизнес-плане могут быть заинтересованы следующие группы субъекты бизнеса.

1. Собственники фирмы. Бизнес-план интересует их с точки зрения определения целей и формирования стратегии их достижения, а также с целью последующего контроля за их осуществлением;

2. Руководство (менеджеры) фирмы. Менеджеры используют биз­нес-план и бизнес-планирование для разработки и уяснения стра­тегии развития, а также для осуществления эффективного управ­ления на основе бизнес-плана. Их действия без бизнес-плана — это реакция на свершившиеся события (реактивное управление), действия на основе бизнес-плана — это реакция на предвиденные и запланированные события;

3. Бизнес-план может быть также использован менеджерами для по­лучения финансирования извне. Хорошо разработанный бизнес- план не дает полной гарантии, но, несомненно, помогает в получе­нии денежных средств;

4. Инвесторы (кредиторы). Инвесторы (кредиторы) рассматрива­ют бизнес-план как источник информации для принятия реше­ний о финансировании. В условиях жесткой конкуренции и фи­нансовой нестабильности владельцы капитала бывают весьма разборчивы в выборе проектов финансирования. И в этом смыс­ле тщательно разработанный бизнес-план может оказать неоце­нимую услугу;

5. Партнеры и сотрудники фирмы. Они видят в бизнес-плане основу для деловых предложений и развития контактов. Бизнес-план позволяет им понять перспективы бизнеса, выяснить в нем свое место, определить задачи и перспективы сотрудничества.

&

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: