РАЗДЕЛ 5. РЕШЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ: МЕТОДЫ И ПРОЦЕССЫ

В первом разделе настоящего учебника решение было представлено в качестве центрального звена управления, а в менеджменте в этой роли была позиционирована цель. Такое сопоставление действительно необходимо для того, чтобы показать различия в подходах к построению содержания менеджмента и управления. Вместе с тем, оно ни в коем случае не девальвирует и, тем более, не исключает позиционирования решения в качестве одной из основных составляющих менеджмента. Напротив, управленческая природа решения, определяющая его, в том числе, как путь достижения поставленной цели, прямо устанавливает его место и роль в менеджменте.

Широкий спектр проявления и представления, понимания и применения решения в менеджменте обуславливает необходимость комплексного исследования его места и роли, сущности и содержания. В этой главе отдельно рассматриваются проблемы типологии решений в менеджменте и обеспечения их эффективности. Эти проблемы, позиционированные в первой главе, становятся определяющими в содержании всего раздела, во многом обуславливая его последующую детализацию, специализацию и развитие по главам и параграфам.

Изучение методов и процессов выработки, принятия и реализации решений в менеджменте начинается с выделения основополагающих подходов. Прежде всего, они раскрываются в исследовании методов постановки и достижения цели, их определении, классификации, представлении и применении. Особое место, в связи с ориентацией настоящего учебника на аудиторию программы МВА, занимает исследование и представление организационно-методических основ менеджмента, необходимо обеспечивающих администрирование процесса постановки и достижения цели организации.

В качестве самостоятельной темы отдельной главы раздела выделяется исследование и представление процесса постановки и достижения цели в качестве основы выработки и принятия решения в менеджменте. Приоритет процессуального подхода к исследованию и представлению решения в менеджменте обуславливает необходимость более подробного рассмотрения планирования, разработки, построения и осуществления процесса постановки и достижения цели на общих процедурных основах. В рамках такого подхода специально исследуются, моделируются и представляются решения, обеспечивающие эффективную организацию современных менеджмент- процессов.

Настоящий раздел завершается обоснованием и представлением административного обеспечения методов и процессов, раскрывающих основы, детализирующих применение инструментария и конструирующих базовые процедуры администрирования в менеджменте. Помимо специализации учебника выделение этих вопросов обусловлено еще и тем, что практическая информация о решениях, методах их разработки, принятия, оценки, процессах построения и реализации представляется, как правило, продуктом административной регистрации, анализа, отчетности. Это обуславливает необходимость освоения основ администрирования не только специализирующимися менеджерами, но и всем составом профессиональных руководителей на общей, понятной для них основе.

Глава 5.1. Место и роль решения в менеджменте

Современные концепции менеджмента и управления выделяют решение в качестве центрального звена своего проектирования, построения или осуществления. Вне зависимости от того, представляет оно выработку плана действий на основе складывающегося субъективного восприятия, собственно принимаемый вариант или выработанную оценку и выводы из произошедшего, решение становится доминантой процесса постановки и достижения цели организации, во многом его определяющей и раскрывающей. Это обуславливает необходимость детального и комплексного анализа места и роли решения, методов и процессов его реализации в менеджменте.

Сущность решения в менеджменте

Решение, представляющее адаптируемую программу деятельности организации, является основополагающей формой проявления реакции менеджера на происходящее. Формирование решения, как теоретический процесс выработки и принятия варианта действий, представляется процедурой деятельности организации. Результатом осуществляемого по ней процесса становится разрешение проблем формирования, функционирования и развития организации. На самом деле не важно, относится ли такое решение к целенаправленному воздействию на внешнюю систему (и тогда оно становится управленческим) или решение представляет собой новый вариант самоорганизации. В любом случае решение представляет модель построения и осуществления деятельности организации.

Вместе с тем, прикладное формирование такой модели организации не завершается на уровне принятия. В процессе его практической реализации оно является объектом и становится продуктом предметной адаптации, а, в ряде случаев, и реорганизации. Это означает, что на самом деле в конкретном процессе реализуется не принятая ранее модель деятельности организации, а некая ее производная, осуществление которой потребовало тех или иных изменений по ходу выполнения. Эти изменения, как правило, являются организационными процедурами, разрабатываемыми и реализуемыми менеджером в режиме реального времени.

Но в сознании менеджера или на других информационных носителях, как правило, остается первоначальный, разработанный и принятый вариант построения и осуществления деятельности организации. Именно к этой, первоначально разработанной и зафиксированной процедуре, как правило, осознанно или непроизвольно обращается менеджер в аналогичных ситуациях, что вновь порождает необходимость их корректировки в процессе реализации. Наконец, рано или поздно, это вырабатывает у менеджера достаточно устоявшуюся процедуру построения и осуществления тех или иных процессов, адаптируемую и применяемую им, как правило, на подсознательной основе.

Это обстоятельство сформировало необходимость такого понимания и применения решения, как накапливаемый менеджером опыт планирования и осуществления организационной деятельности. Его значение в организации деятельности менеджера, определяющее его профессиональный уровень, трудно переоценить. Именно опыт, как основной ресурс разработки и осуществления решений менеджера, становится определяющим фактором адекватного восприятия реальной оценки и эффективной реакции на происходящее, собственно и представляющие собой содержание менеджмента.

Большинству профессионалов хорошо знакомо осуществление тех или иных процессов «по накатанной схеме», «с закрытыми глазами», отражающее не что иное, как применение накопленного опыта предыдущих процессов разработки и реализации аналогичных действий в подобных ситуациях. Собственно опыт менеджера представляет собой определенный банк апробированных и адаптируемых вариантов, в котором черпаются аналоги и прообразы разрабатываемых, принимаемых и реализуемых решений.

Концептуально такая модель может выглядеть следующим образом:

Р-1

Р-2

Р-3

Р-4

Рис. 5.1.1. Место и роль решения в менеджменте

Представленная на рисунке 5.1.1. модель универсально и исчерпывающе раскрывает и отражает весь спектр проявления, восприятия и применения понятия «решение» в процессе постановки и достижения целей организации.

В профессиональных концепциях современного менеджмента управленческое решение проявляется, рассматривается и применяется как:

Р-1 – решение, отражающее теоретический процесс разработки и принятия варианта действий в организации;

Р-2 – решение, отражающее принятый, но еще не реализованный вариант осуществления действий в организации;

Р-3 – решение, отражающее практический процесс адаптации и реализации принятого варианта действий в организации;

Р-4 – решение, отражающее фактически осуществленный вариант действий в организации.

Причем, разделение решений на теоретические и практические процессы (и их соответствующие результаты) является необходимой и конструктивной основой фундаментальной теории решений, обобщающей и систематизирующей всю совокупность знаний в этой сфере менеджмента.

На практике большинство менеджеров, да и значительная часть ученых, применяя или воспринимая этот термин, далеко не всегда отдают себе отчет в многообразии его идентификации и понимания как ими самими, так и их подчиненными и окружающими. Исследования, проведенные автором в 2000-2003 годах среди менеджеров среднего звена (департаменты, службы, производства, цеха) десяти крупных отечественных компаний, показывают, что:

1. 25% профессиональных менеджеров воспринимают решение, прежде всего, как Р-1, то есть процесс исследования проблемы и выработки базового, но еще не принятого варианта ее разрешения,

2. 55% - ассоциативно понимают под решением Р-2, как принятый, но еще не реализованный вариант осуществления их собственных действий и деятельности организации в конкретной ситуации,

3. 15 % - обращают приоритетное внимание на Р-3, как на процесс практической адаптации и реализации принятого варианта действий,

4. 5% - акцентирует внимание на Р-4, как на фактически разработанном, принятом, адаптированном и успешно осуществленном варианте признанных необходимыми и оправданными действий.

Анализ этих данных показывает, что процессуальной фазе решения приоритет отдает только 40% менеджеров, несмотря на то, что именно выработка, принятие и реализация решения во многом определяют общий успех менеджмента. Это объясняется целым рядом специфических факторов и проявлений особенностей отечественного менеджмента, к которым, прежде всего, относятся:

· излишне высокая структурная и процедурная централизация деятельности менеджера по принятию решения;

· неоправданно большой удельный вес штатных, типовых, формально «штампуемых решений» в составе полномочий менеджера;

· низкая эффективность систем регистрации и анализа процессов разработки и реализации решений менеджером;

· исходная латентность и сложность построения и исполнения процедур выработки, принятия и реализации решения;

· ограниченные ресурсы и устаревшие программы профессиональной подготовки менеджеров по сравнению с современными методами организации процессов выработки, принятия и реализации решений.

Все это существенным образом деформирует настрой отечественного менеджера на приоритетное и содержательное участие в процессах выработки, принятия и реализации решений, что, например, для японских компаний является определяющим и составляет более 80% в ориентации менеджеров.

Стратегическая ориентация и активное, содержательное участие менеджера в теоретической и практической фазах выработки, принятия и реализации решения является основой построения процессов современного менеджмента. Сначала в теории, а затем и на практике профессионально решая стоящие перед организацией задачи, менеджер и осуществляет тот самый процесс постановки и достижения цели, который называется менеджментом. В этом смысле, эффективное построение процедуры и осуществление процесса разработки и принятия решения менеджером становятся определяющими условиями и путями достижения цели организации.

При этом одной из определяющих тенденций специализации профессионального менеджмента в последнее время становится выделение фазы реализации решения. Как бы совершенен не был теоретический процесс, он всегда нуждается в естественном и важнейшем продолжении по его осуществлению практической деятельностью менеджера. Причем, между этими составляющими (теорией и практикой) устанавливаются, развиваются и совершенствуются исключительно сложные и многообразные связи, подробно рассматриваемые в третьей главе данного раздела учебника.

Необходимо отметить, что в практической фазе последнее время все активнее разрабатываются и совершенствуются новые методы и формы, например, на основе социально-психологических подходов, рассмотренных в предыдущем разделе настоящего учебника. И действительно, мотивация, инициирование, стимулирование, активизация исполнителей в рыночных условиях принципиально по-новому определяют их место и обуславливают содержательное участие в процессе реализации принятого варианта действий. В конечном счете, это проявляется в делегировании все большего объема и содержания действий исполнителям, приоритетно заинтересованным в конечном результате их осуществления.

Разработка, принятие и реализация конкретного варианта действий менеджера в организации воспринимаются, как решение стоящих перед ним задач, приводящее к результату, выражающемуся, например, в приказе и аналитическом отчете о его исполнении. Причем, последние только в той или иной степени полно, всесторонне, своевременно и т. д. отражают и закрепляют достигнутые менеджером и организацией в целом результаты. Такое положение нередко приводит к тому, что в принципе правильное, ожидаемое и разделяемое большинством решение далеко не всегда становится эффективным в данной конкретной организации. Подобный диссонанс позволяет сделать конструктивно важный вывод о том, что решение как процесс, например, адаптации и практической реализации не только обладает приоритетом, но и во многом обуславливает результативность и эффективность решения как результата.

Четкое разграничение представления и понимания решения в менеджменте совершенно необходимо, поскольку все последующие исследования и оценки, разработки и реализации должны применяться не к общему понятию решения, а к его конкретному проявлению в том или ином виде. Так, методы и процессы, применяемые при разработке и принятии решения, существенным образом отличаются от продуктивно используемых при его реализации. Соответственно и принятое, но еще не реализованное решение, требует постановки и применения особых методик и процедур анализа и оценки, существенно отличных от тех, которые используются при реализации или адаптации уже осуществленных вариантов действий и полученных результатов.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: