Обоснование инвестиций в логистику

Обоснование инвестиций в логистику оформляется в виде типового бизнес-плана, содержащего следующие разделы:

1. Краткое описание:

· общая информация о бизнесе;

· краткое описание продукции/услуг;

· краткое описание рынка (емкость, предполагаемый рост, доля рынка);

· руководство и персонал (штат, образовательный уровень, опыт).

2. Бизнес и его логистическая стратегия:

· описание организации бизнеса;

· описание стратегической цели бизнеса;

· описание корпоративной стратегии;

· описание маркетинговой стратегии;

· описание производственной стратегии;

· описание логистической стратегии бизнеса;

· описание стратегии управления;

3. Рынок и модификация маркетинговой стратегии:

· анализ сектора производства в границах цепи поставок;

· анализ потребностей потребителей в конечном продукте/услуге;

· анализ потребностей потребителей в логистическом сервисе;

· анализ конкурентов;

· SWOT-анализ бизнеса;

· план развития маркетинговой стратегии.

4. План развития логистических мощностей:

· план развития производства;

· план конфигурации логистической системы;

· расчет параметров логистической системы (логистических цепей и звеньев);

· план приобретения (реконструкции) производственных зданий и оборудования логистических активностей;

· расчет предполагаемых параметров логистического сервиса;

· интегрированная система управления запасами;

· логистическая информационная система;

· система контроля качества.

5. Координация и управление:

· описание структуры управления;

· описание правил взаимодействия в цепи поставок (в логистической системе);

· описание распределения полномочий и ответственности между участниками цепи;

· описание функциональных обязанностей должностных лиц;

· план обучения персонала.

6. Финансы и оценка эффективности инвестиций:

· балансовый отчет;

· счет прибылей и убытков;

· отчет о потоке наличности в цепи поставок;

· расчет прибыльности проекта.

7. Факторы риска:

· технические риски;

· финансовые риски.

5.2.1. Структура и содержание бизнеса-плана

В первом разделе бизнес-плана следует отразить краткую историю бизнеса, период его создания и роста, существующую стадию развития бизнеса и внешнюю среду, в которой он ведется, распределение акций, ответственности, участия руководства компании в принятии стратегических решений.

Следует четко сформулировать текущую и перспективную цели бизнеса, причины появления бизнес-плана, проблему, на решение которой должны быть направлены инвестиции, важность решения этой проблемы для бизнеса и ее согласованность с планами развития бизнеса.

Здесь же следует дать краткое описание продукции (услуг) компании, ее отличительной особенности от конкурентов. При описании рыка необходимо кратко охарактеризовать прогнозную динамику рынка, систему снабжения и сбыта и степень их соответствия динамике рынка и перспективам развития компании. При характеристике управления и персонала следует указать степень укомплектованности штатов, образовательный и профессиональный уровень, состояние рынка труда в данной сфере производства.

Во втором разделе отражаются детальная структура бизнеса, формулируется новая (или подтверждается существующая) стратегическая цель бизнеса. Дается оценка степени соответствия стратегической цели и существующей на предприятии логистической парадигмы.

Результатом изложенных материалов должны быть ответы на следующие вопросы:

· какой тип компании представляет предприятие сейчас;

· какой тип компании желательно представлять в будущем;

· какова природа и особенности бизнеса;

· какие альтернативные возможности развития бизнеса;

· какую корпоративную стратегию мы хотим реализовать и почему.

На основании полученных ответов формируется и излагается перспективная корпоративная стратегия предприятия.

Далее во втором разделе излагается существующая маркетинговая стратегия предприятия, дающая ответы на следующие вопросы:

· какой товар (услугу) предприятие поставляет на рынок;

· кто является потребителем продукта компании;

· как реализуется ценовая политика предприятия;

· какой тип распределительной сети существует у предприятия;

· в чем сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами;

· какова степень соответствия существующей маркетинговой стратегии новой стратегической цели бизнеса и новой корпоративной стратегии.

На основании выводов о степени соответствия маркетинговой стратегии планам развития бизнеса формулируется новая маркетинговая стратегия предприятия.

Описание новой производственной стратегии предприятия позволяет ответить на следующие вопросы:

· какие новые наименования продукта решено выпускать;

· какие объемы продукта и к каким срокам следует выпускать;

· как планируется задействовать существующие производственные мощности и каковы их возможности по выпуску новых продуктов;

· каковы потребности в новых производственных мощностях и как планируется их удовлетворить;

· каковы будут обобщенные потребности снабжения обновленного производства в сравнении с существующими.

При освещении логистической стратегии требуется дать ответы на следующие вопросы:

· какие основные цели и задачи логистической стратегии вытекают из сформулированных маркетинговой и производственной стратегий предприятия;

· какие ключевые аспекты логистической активности должны иметь приоритет;

· каков должен быть уровень интеграции логистических активностей;

· какова существующая логистическая система предприятия и степень ее соответствия целям и задачам логистической стратегии;

· каковы потребности в новых стратегических партнерах;

· каковы должны быть актуальные программы для достижения целей и задач логистической стратегии.

При описании стратегии управления необходимо ответить на следующие вопросы:

· какие задачи управленческого плана будут стоять перед системой управления бизнесом;

· какова должна быть новая стратегия управления для решения этих задач;

· какова существующая стратегия управления и как она реализована в структуре управления бизнесом:

· какова структура управления логистическими активностями и как она интегрирована в существующую структуру управления;

· какова степень соответствия структуры управления бизнесом и вновь принимаемым маркетинговой, производственной и логистической стратегиям;

· какова степень соответствия структуры управления логистическими активностями и новой логистической стратегии;

· основные приоритеты и направления развития структуры управления бизнесом.

В третьем разделе бизнес-плана дается обоснование ожидаемым доходам бизнеса при условии реализации сформулированных стратегий.

При анализе сектора производства в границах цепи поставок формулируются ответы на следующие вопросы:

· каков общий объем продаж в данном секторе;

· каков общий объем продаж в границах цепи поставок;

· каково распределение продаж между региональным, национальным и международным уровнем;

· каковы прогнозы объемов продаж;

· каков обычный размер валовой прибыли;

· какие сегменты рынка (географические, промышленные, оптовые) задействованы в границах цепи поставок и каковы тенденции их роста;

· каков средний уровень прибыльности производимого товара (услуги);

· каковы ограничения продаж бизнеса и как предполагается их преодолевать;

· каков объем, местоположение и логистическая стратегия бизнеса, подобного рассматриваемому.

При анализе нужд потребителей следует рассматривать всех возможных участников цепи поставок.

Изучение особенностей потребителей предполагает ответы на следующие вопросы:

· каковы основные типы потребителей продукции (услуги);

· где они располагаются;

· на основании каких факторов они принимают решение о покупке;

· как они подразделяются по уровню доходов;

· где они осуществляют покупки (заключают сделки);

· контракты какой продолжительности предпочитают;

· какие финансовые механизмы расчетов предпочитают использовать;

· проводят ли они маркетинговые исследования рынка продукции (услуг);

· насколько они удовлетворены качеством продукта (услуги) и как определяют качество;;

· какой тип продвижения товара на рынке будет стимулировать их приобретать продукцию.

При анализе потребностей в логистическом сервисе следует ответить на вопросы:

· какой спектр услуг логистического сервиса необходим потребителям;

· какие услуги наиболее востребованы;

· какую цену потребитель готов платить за услуги логистического сервиса;

· каков желаемый объем и период поставок;

· какой срок и условия хранения продукции;

· какая требуется упаковка и тара;

· какие требования к точности времени поставки;

· какие требования к транспортным средствам и погрузочно-разгрузочным механизмам;

· каковы условия оплаты (кредитования);

· какое дополнительное послепродажное обслуживание требуется потребителю;

· какие требуются гарантии.

При анализе конкурентов необходимо рассмотреть следующие вопросы:

· каков размер их бизнеса;

· какую долю и сегменты рынка они занимают;

· какова их логистическая стратегия;

· какова их ценовая политика;

· какой логистический сервис они предлагают;

· какова их репутация на рынке;

· каково качество их продукта (услуги);

· каковы их финансовые ресурсы;

· каково качество структуры управления

Традиционный SWOT-анализ

Традиционный SWOT-анализ целесообразно оформлять в виде таблицы:

Таблица 5.1

При выделении сильных и слабых сторон необходимо проанализировать следующие аспекты:

· логистическую систему;

· подсистемы распределения и поставок;

· реализованные логистические активности компании;

· состояние собственных финансов;

· собственную продукцию компании;

· собственные технологии компании;

· организацию управления;

· взаимоотношения со сторонними организациями;

· имидж компании.

При выявлении возможностей и угроз следует рассмотреть следующие источники:

· общество;

· интернационализация;

· тенденции развития рынка;

· конкуренция;

· распределение;

· потребление;

· технологии;

· логистика.

Четвертый раздел бизнес-плана в части планирования развития производства должен содержать календарный план работ, производственный план и план выпуска продукции. Эти документы являются системой исходных данных для дальнейшего планирования конфигурации и параметров логистической системы, определения плана инвестиций в логистическую инфраструктуру и сервис.

Календарный план работ содержит перечень этапов по освоению инвестиций, начиная от этапа ситуационного анализа и заканчивая этапом выхода на полную производственную мощность. В плане указаны сроки начала и окончания каждого этапа, а также лицо, ответственное за реализацию этапа.

Производственный план содержит развернутый перечень работ по запуску производства, отражающий следующие факторы:

· потребности в основном и вспомогательном оборудовании;

· условия доставки оборудования (упаковка, таможня, фрахт, страхование, условия транспортировки и т.д.);

· требования по обеспечению монтажа и ввода в эксплуатацию;

· требования по последующему обслуживанию, доводке и настройке;

· требования к хранению запасных частей и специальных инструментов для технического обслуживания;

· потребности в поставках сырья с учетом наращивания производственных мощностей согласно календарному плану;

· колебания поставок сырья в течение года;

· окончательный спрос на продукцию за год;

· условия хранения готовой продукции;

· ограничения производственного процесса и предельные мощности.

План выпуска готовой продукции предусматривает:

· ограничения выпуска готовой продукции в период ввода в эксплуатацию;

· наличие отходов сырьевых материалов в период ввода в эксплуатацию (если они являются значительными);

· риск выпуска нестандартной продукции в период освоения;

· постепенное увеличение мощности по выпуску продукции до вывода предприятия на полную мощность;

· использование производственной мощности по установленному режиму эксплуатации оборудования;

· нормы рабочего времени;

· коэффициент использования производственной мощности и время эксплуатации оборудования;

· график ремонтных работ и работ по обслуживанию оборудования.

План конфигурации логистической системы содержит описание требуемых логистических активностей, территориальное распределение логистических функций и решения по их реализации. Он должен предусматривать:

· местоположение производства по отношению к транспортным магистралям;

· местоположение производства по отношению к источникам поставок сырья и рынкам сбыта;

· календарные потребности производства в обеспечении строительными материалами, основным и вспомогательным оборудованием, материалами, сырьем и трудовыми ресурсами;

· условия поставок сырья и материалов в цепи поставок, закрепленные в логистической стратегии;

· динамику объемов производства;

· условия поставок готового продукта, закрепленные в маркетинговой стратегии;

· стратегических партнеров в цепи поставок;

· потребности вспомогательного производства в таре и упаковке;

· потребности транспортного обеспечения производства;

· маркетинговую стратегию сбыта;

· сложившуюся конкуренцию на рынках транспортных и складских услуг региона;

· возвратные потоки и объемы отходов производства;

· экологические особенности производства;

· законодательные, политические, этические и иные факторы, влияющие на функционирование логистической системы.

Расчет параметров логистической системы должен содержать требуемые и согласованные между собой значения временных, технологических и численных характеристик зданий, сооружений и оборудования всех элементов логистической системы, указанных в плане конфигурации. К ним относятся:

· предназначение и размеры складских площадей, характеристика складских помещений;

· потребности в реконструкции или развитии подъездных путей;

· сроки ввода в строй складских мощностей;

· требуемое количество и характеристики погрузочно-разгрузочного оборудования;

· требуемое количество транспортных средств по типам и их характеристики;

· календарные сроки наращивания парка транспортных средств;

· параметры системы (систем) управления запасами;

· структура и функции логистической информационной системы, сроки ввода ее в эксплуатацию;

· потребности в программном обеспечении;

· потребности во вспомогательном оборудовании, инструментах и материалах;

· структуру логистической службы, потребности в персонале;

· структуру служб логистического сервиса;

· бюджет логистики на период реализации проекта и на последующие периоды эксплуатации.

План приобретения (реконструкции) производственных зданий и оборудования логистических активностей составляется на основе сравнения потребностей логистики, полученных при расчете параметров логистической системы, и уже имеющихся в распоряжении логистической службы основных производственных фондов. По срокам и объемам этот план должен обеспечить увязку по времени календарного плана работ, производственного плана и плана выпуска готовой продукции с требуемыми параметрами логистической системы. Этот план является основным документом при планировании инвестиционных вложений в логистику, поскольку содержит основную часть планируемых финансовых затрат.

При необходимости реконструкции здания (сооружения) необходимо учитывать следующее:

· общее состояние площади, на которой расположено здание;

· общее состояние ремонтных работ;

· планировка (демонтаж существующих стен, возведение новых);

· требования к работам по сносу сооружений и вывоз строительного мусора;

· наличие и оборудование места для хранения и технического обслуживания (площадка временного хранения);

· состояние энергообеспечения объекта;

· состояние водоснабжения и канализации;

· наличие офиса и/или лабораторий контроля качества;

· места для парковки;

· подъездные пути;

· общегигиенические и экологические требования.

Расчет параметров логистического сервиса проводится на основе плановых данных о наличии и сроках ввода в эксплуатацию мощностей логистической системы. Он может включать:

· расчет возможностей грузопереработки в элементах логистической системы (цепи поставок);

· расчет возможностей складской переработки товаров в элементах логистической системы;

· расчет возможностей предпродажной подготовки и упаковки;

· расчет возможностей по обеспечению послепродажного обслуживания;

· расчет возможностей по гарантийному обслуживанию и возврату товаров;

· расчет возможностей по обеспечению временных графиков поставок и стабильности поставок;

· расчет возможностей по информационному обслуживанию клиентов и партнеров по цепи поставок.

Проектирование интегрированной системы управления запасами предполагает детальное описание решений, планируемых к реализации. К ним относятся:

· ассортимент запасов в цепи поставок и его классификация;

· принятые в цепи поставок методы управления запасами и контроля запасов;

· принятые в цепи поставок методы управления поставками (снабжением);

· расчетные размеры запасов всех типов на всех уровнях хранения запасов в цепи поставок;

· объемы и периодичность планируемых поставок в цепи поставок;

· оценки временных и финансовых затрат на оформление заказов на поставки;

· оценки планового значения среднего уровня запасов в каждом звене цепи поставок и запасов в пути;

· меры по интеграции системы управления запасами и системы управления производством;

· информационное обеспечение системы управления запасами;

· потребности в оборудовании для системы управления запасами;

· потребности в персонале;

· методы оценки эффективности системы, периодичность отчетности, анализа и оценки.

Описание логистической информационной системы (ЛИС) включает:

· назначение и задачи ЛИС;

· функции ЛИС;

· структуру ЛИС, распределение задач и функций по структурным элементам;

· требования к безопасности информации;

· требования к актуальности информации;

· требования к составу информации в базах данных;

· требования к составу выходных документов;

· требования к аппаратной части ЛИС;

· требования к программному обеспечению ЛИС;

· взаимодействие ЛИС с другими информационными системами как внутри цепи поставок, так и вне ее;

· требования к персоналу ЛИС;

· календарный план поэтапного ввода ЛИС в эксплуатацию, согласованный с предшествующими планирующими документами;

· финансирование для создания и эксплуатации ЛИС по статьям расходов.

Система контроля качества предполагает разработку следующих вопросов:

· комплекс сбалансированных показателей качества и эффективности логистической системы;

· методика расчета каждого показателя;

· перечень исходных данных, необходимых для оценки качества и эффективности;

· ответственных за предоставление исходных данных;

· распределение ответственности за обеспечение требуемого значения каждого показателя;

· периодичность контроля показателей качества;

· интеграция системы контроля качества логистической системы с общей системой контроля качества, реализованной в цепи поставок;

· организационная структура службы контроля качества;

· этапы и сроки ввода в эксплуатацию системы контроля качества;

· затраты на создание и эксплуатацию системы контроля качества.

В пятом разделе бизнес-плана представлены плановые требования к системе управления в логистической цепи поставок.

Описание структуры управления предполагает:

· выбор структуры управления (иерархическая, линейная, функциональная, линейно-функциональная);

· описание программных подходов к управлению (управление по проекту, управление по продукту, управление по региону, управление по звеньям логистической цепи поставок);

· описание процессных подходов к управлению (состав основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов, стыки процессов, ответственные за процессы);

· описание интегративного управления в цепи поставок.

Описание правил взаимодействия в цепи поставок ведется обычно с использованием подходов процессно-ориентированного управления. Оно, в общем случае, включает:

· декомпозицию процессов поставок между звеньями цепи поставок на технологические процессы заказов, отгрузки, транспортировки, приемки, хранения, информационного обмена, оплаты;

· детальное описание каждого вспомогательного процесса до уровня бизнес-функций (бизнес-процедур);

· составление временного графика прохождения процессов;

· согласование стыков последовательных процессов и взаимодействия между параллельными процессами;

· составление схемы информационного взаимодействия между участниками цепи поставок;

· составление схемы документооборота между участниками цепи поставок.

Описание распределения полномочий и ответственности между участниками цепи поставок включает:

· делегацию полномочий и ответственности интегративным органам управления;

· деление полномочий и ответственности между стратегическим, оперативным и техническим уровнями интегративного управления цепями поставок;

· деление полномочий и ответственности между подразделениями управления по логистической функциональности (по структуре процессов).

Описание обязанностей должностных лиц органов, отвечающих за функцию интегрирования управления цепями поставок должно быть согласовано с управляющими структурами всех участников цепи поставок.

В ходе обучения персонала должны быть изучены:

· структура управления, распределение сфер ответственности и функциональные обязанности;

· применяемые технологии управления (процессно-ориентированные, программные подходы);

· задачи управления;

· взаимодействие;

· ключевые показатели эффективности и методы их оценки;

· применяемые средства автоматизации управления и электронного документооборота;

· отчетные документы, правила и периодичность их оформления.

Шестой, финансовый раздел бизнес-плана содержит оценки эффективности предполагаемых инвестиций в логистику. В этом разделе необходимо отразить:

· прибыльность проекта, чтобы оценить, являются ли инвестиции эффективными, и рассмотреть возможность привлечения сторонних средств с учетом существующих рисков;

· поток наличных средств, чтобы оценить, являются ли инвестиции безопасными, и будет ли предприятие в состоянии поддерживать свою платежеспособность.

Автоматической зависимости между прибыльностью проекта и его способностью генерировать наличные средства не существует. Фактически какой-то проект может значительно повышать прибыльность всего бизнеса, но на некоем отрезке времени привести предприятие к банкротству из-за нехватки наличных средств. С другой стороны, возможна ситуация, когда предприятие при реализации значительных инвестиций в логистику может в бухгалтерской документации показывать убытки, но генерировать за счет долгосрочной перспективы проекта наличные средства.

Это вызвано рядом причин, например:

· в ходе расширения границ цепи поставок возникает необходимость в большом оборотном капитале для кредитования партнеров по цепи поставок, если таковое предусмотрено правилами взаимодействия в цепи; однако, такое увеличение капитала не ведет к росту прибыльности;

· списание части дохода на амортизацию изнашиваемого оборудования приводит к снижению прибыльности, однако при этом не требуется наличных средств до тех пор, пока не возникает необходимости в приобретении новых единиц оборудования (пока прежнее продолжает работать).

Финансовый раздел бизнес-плана состоит из трех основных финансовых документов, на основании которых производится оценка эффективности и расчет прибыльности проекта:

· балансовый отчет (дает представление о финансовой платежеспособности бизнеса);

· счет прибылей и убытков (дает информацию о прибыльности бизнеса);

· отчет о потоке наличности в цепи поставок (показывает способность бизнеса генерировать наличные средства и выполнять свои финансовые обязательства).

Весь планируемый период инвестирования должен быть разделен на несколько отрезков, чтобы:

· проиллюстрировать развитие бизнеса;

· выявить любой критический период, в течение которого бизнесу может потребоваться финансовая поддержка.

В целом балансовый отчет и счет прибылей и убытков разрабатывается на год, а прогноз наличности показывается ежемесячно.

В случае, когда инвестиции в логистику осуществляются для уже действующего бизнеса, бизнес-план будет подготавливаться для того, чтобы оценить степень влияния инвестиций на эффективность уже имеющихся направлений деятельности компании.

При этом потребуется два вида финансовой отчетности:

· отражающей жизнеспособность нового проекта;

· о бизнесе в целом.

Фактически второй финансовый отчет требуется для того, чтобы продемонстрировать прирост прибыльности основной деятельности компании за счет инвестиций в обеспечивающие функции логистики. При подготовке этого отчета следует включить в расчет все налоги (на продажу, на социальное обеспечение, на прибыль и т.д.).

До составления финансовой отчетности необходимо принять некоторые допущения относительно размеров следующих показателей:

· себестоимость единицы продукции (услуг);

· объема продаж;

· накладных расходов;

· логистических издержек;

· потока наличных средств;

· источника финансирования плана.

В составе финансово-экономических показателей, используемых для оценки эффективности инвестиций, используются ранее рассмотренные:

· коэффициенты ликвидности;

· коэффициенты структуры капитала (соотношение собственных и заемных средств);

· коэффициенты прибыльности;

· коэффициенты оборачиваемости капитала.

Дополнительно к рассмотренным показателям могут использоваться коэффициенты акционеров, такие как:

· коэффициент безопасности обыкновенных акций (отношение чистой прибыли в распоряжении обыкновенных акционеров к числу обращающихся акций);

· учетная стоимость акций (отношение акционерного капитала к числу обращающихся акций);

· прибыль на акцию (отношение дивидендов, выплаченных по обыкновенным акциям, к числу обращающихся акций).

Показатель общей прибыльности проекта на заданные отчетные сроки используется для того, чтобы показать выгодность проекта и сравнить его прибыльность с другими вариантами инвестиций в логистику, или с вариантом прежнего ведения бизнеса.

Для оценки общей прибыльности проекта используется три основных метода:

· расчет внутренней нормы рентабельности;

· расчет чистой дисконтированной стоимости;

· расчет периода окупаемости (определяет необходимое число лет работы для возмещения сделанных инвестиций).

В седьмом разделе бизнес-плана рассматриваются технический и финансовый факторы риска.

К техническим рискам, например, можно отнести:

· непрогнозируемые задержки ввода в эксплуатацию новых и реконструированных логистических мощностей и элементов инфраструктуры;

· задержки поставок оборудования;

· сбои в цепи поставок в связи с отсутствием сырья;

· незапланированные возвраты в цепи поставок, вызванные низким качеством поставок;

· нарушение заявленных характеристик логистического сервиса;

· отклонение параметров системы управления запасами от нормативных и др.

При анализе финансовых рисков логистических проектов предусматривается анализ безубыточности и чувствительности.

Размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня продаж, который обычно является труднопрогнозируемой величиной. Для того, чтобы знать, какой потребуется уровень продаж для достижения прибыльности предприятия, необходимо провести анализ безубыточности. Для этого анализа валовая прибыль (разница между выручкой от реализации единицы продукта и переменными расходами на его производство) должна быть умножена на объем проданной продукции. Точка безубыточности достигается в том случае, когда общая валовая прибыль становится равной постоянным затратам. Отталкиваясь от точки безубыточности, можно показать, какой требуется объем продаж для достижения того или иного размера прибыли.

Анализ чувствительности заключается в определении ключевых параметров, которые могут подвергнуть сомнению успех инвестиций. Важно установить, колебания каких параметров наиболее существенно сказываются на показателях эффективности проекта. В дальнейшем текущие и прогнозируемые значения этих параметров подлежат постоянному контролю.

Наиболее просто финансовые риски учитываются при проведении расчетов эффективности инвестиций для трех стандартных сценариев: оптимистичного, умеренного и пессимистичного. Стремятся таким образом спланировать инвестирование, чтобы обеспечить как минимум безубыточность проекта для пессимистичного сценария.

План развития маркетинговой стратегии

План развития маркетинговой стратегии содержит, как правило, четыре группы специфических маркетинговых мероприятий, которые планируется осуществить для достижения целей бизнеса и реализации семи правил логистики: продуктовый микс; распределение-микс, продвижение-микс, цена-микс.

Продуктовый микс содержит:

· перечень специальных или уникальных характеристик и свойств продукта (услуги);

· требования к качеству и количеству продукции по сегментам рынка;

· требования к ассортименту продукции;

· требования к видам упаковки;

· требования к видам обслуживания;

· условия хранения продукции;

· гарантии качества и срок хранения продукции.

Распределение-микс содержит:

· требования к распределительной сети;

· требования к транспортной системе фирмы и транспортным средствам;

· требования к условиям транспортировки;

· требования к условиям хранения;

· требования к подсистеме складирования;

· требования к подсистеме управления запасами;

· требования к информационному обеспечению распределения;

· требования к сервису в каналах распределительной подсистемы.

Продвижение-микс содержит группы требований:

· продвижение на рынок:

- формы поощрения для установления деловых отношений;

- специальные цены и сроки их действия;

- учет приспособленности посредников к задачам продвижения;

- учет юридических требований к формам продвижения.

· реклама:

- бюджет рекламы;

- виды рекламы;

- выбор средств массовой информации;

- формирование сообщений;

- график рекламной кампании;

- показатели эффекта от рекламы;

- число рекламных агентов и требования к ним.

· связи с общественностью:

- план контактов с СМИ;

- информационно-общественные мероприятия;

- план участия членов правления в мероприятиях по связям с общественностью;

- контакты с органами власти и другими правительственными учреждениями;

- публикация годовых отчетов финансовой деятельности.

· продажи:

- число менеджеров по продажам;

- распределение продаж по региону и по типу продукции;

- применение различных типов продаж (комиссионные, встречи-продажи, выставки-продажи и т.п.);

- плановая частота визитов к клиентам;

- периодичность отчетов о продажах;

- периодичность анализа результатов продаж;

- требования к квалификации персонала по навыкам ведения переговоров и продаж.

Цена-микс содержит:

· уровень цен;

· уровень цен после проведения маркетинговых мероприятий;

· уровень цен в сравнении с конкурентами;

· специальные цены для посредников;

· системы скидок (по объему, сезонности, условиям покупок, условиям сервиса);

· бонусы для достижения определенного уровня годового оборота;

· специальные условия оплаты;

· политика дифференциации цен по типам клиентов;

· оценка уровня конкуренции между посредниками.

 

 

Предыдущая12345678910111213141516Следующая

---

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:

©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.