Батарея социально-психологических методик, необходимых для создания социально-психологического портрета реально функционирующей контактной группы 21 глава

Наряду с упомянутыми экспериментами С. Аша к классическим исследованиям конформизма в социальной психологии обычно относят эксперименты М. Шерифа и С. Милграма, уже описанные нами в статьях об авторитете и влиянии. Экспериментальная проверка того, насколько далеко готов зайти человек, действуя вопреки своим убеждениям и установкам под давлением группы, была проведена С. Милграмом. Для этого его классический эксперимент, уже упоминавшийся в статье об авторитете, был модифицирован следующим образом: «В базовой экспериментальной ситуации команда из трех человек (двое из них — подставные испытуемые) проверяет четвертого человека по тесту парных ассоциаций. Всякий раз, когда четвертый участник дает неверный ответ, команда наказывает его ударом тока»¹. При этом участники эксперимента получают от руководителя следующую инструкцию: «Учителя самостоятельно определяют, каким ударом наказать ученика за ошибку. Каждый из вас вносит свое предложение, и затем вы наказываете ученика самым слабым из предложенных вам ударов. Для того чтобы эксперимент прошел организованно, вносите свои предложения по порядку. Сначала вносит предложение первый учитель, затем — второй, последним вносит свое предложение третий учитель... Таким образом, роль, которую играет наивный испытуемый, дает ему реальную возможность предотвратить ужесточение наказания — например, он может на протяжении всего эксперимента предлагать наказывать ученика ударом тока в 15 вольт»², что касается подставных испытуемых, то они каждый раз предлагают применить более сильный удар, и именно они первыми высказывают свое мнение. Параллельно проводился контрольный эксперимент, в рамках которого групповое давление исключалось. Испытуемый единолично принимал решение о том, каким разрядом следует наказывать «ученика» за неверный ответ. Как сообщает С. Милграм, «в исследовании принимали участие 80 мужчин в возрасте от 20 до 50 лет; экспериментальная и контрольная группы состояли из равного

182

количества участников и были идентичны по возрастному и профессиональному составу... Эксперимент... со всей очевидностью продемонстрировал, что существенное влияние на поведение испытуемых в экспериментальных условиях оказало давление группы.... Основной результат данного исследования состоит в демонстрации того факта, что группа способна формировать поведение индивидуума в области, которая, как думалось, крайне устойчива к подобным влияниям. Идя на поводу у группы, испытуемый причиняет боль другому человеку, наказывая его ударами тока, интенсивность которых намного превосходит интенсивность ударов, примененных при отсутствии социального давления. ... Мы предполагали, что протесты жертвы и существующие в человеке внутренние запреты на причинение боли другому станут факторами, эффективно противостоящими тенденции подчинения групповому давлению. Однако, несмотря на широкий диапазон индивидуальных различий в поведении испытуемых, мы можем сказать, что значительное число испытуемых с готовностью подчинились давлению подставных испытуемых»¹.

Не менее впечатляющие примеры проявления конформизма дает реальная жизнь. Как отмечает Д. Майерс, «в повседневной жизни наша внушаемость иногда потрясает. В конце марта 1954 года газеты Сиэтла сообщили о порче автомобильных стекол в городке, расположенном в 80 милях к северу. Утром 14 апреля поступили сообщения о подобных повреждениях лобового стекол за 65 миль от Сиэтла, а на следующий день — всего за 45 миль. Вечером непонятная сила, разрушающая лобовые стекла достигла Сиэтла. К полуночи 15 апреля в полицейское управление поступило свыше 3000 заявлений о поврежденных стеклах. В ту же ночь мэр города обратился за помощью к президенту Эйзенхауэру. ... Однако 16 апреля газеты намекнули, что истинным виновником может быть массовое внушение. После 17 апреля жалоб больше не поступало. Позднее анализ вышибленных стекол показал, что это обычные дорожные повреждения. Почему мы обратили внимание на эти повреждения только после 14 апреля? Поддавшись внушению, мы пристально смотрели на наши лобовые стекла, а не сквозь них»². Не столь масштабный, но, пожалуй, еще более яркий пример конформизма из своей собственной жизни приводит известный английский писатель Дж Оруэлл. Этот случай произошел в Нижней Бирме, где Оруэлл служил офицером английской колониальной полиции. Как пишет Дж. Оруэлл, к моменту описываемых событий «...я пришел к выводу, что империализм — это зло, и, чем скорее я распрощаюсь со своей службой и уеду, тем будет лучше»³. Однажды Оруэлла вызвали на местный рынок, где, по словам бирманцев, все крушит сорвавшийся с цепи слон, у которого начался т. н. «период охоты». Прибыв на рынок, он не застал никакого слона. Десяток зевак указали десяток различных направлений, в которых скрылся слон. Оруэлл уже собрался идти домой как, вдруг, раздались истошные крики. Выяснилось, что слон все-таки был и, более того, раздавил некстати подвернувшегося местного жителя. Как пишет Дж. Оруэлл, «как только я увидел погибшего, я послал ординарца в дом моего друга, жившего неподалеку, за ружьем для охоты на слонов.

Ординарец появился через несколько минут, неся ружье и пять патронов, а тем временем подошли бирманцы и сказали, что слон в рисовых полях неподалеку... Когда я зашагал в том направлении, наверное все жители высыпали из домов и двинулись за мной следом. Они увидели ружье и возбужденно кричали, что я собираюсь убить слона. Они не проявляли особого интереса к слону, когда он крушил

183

их дома, но теперь, когда его собирались убить, все стало иначе. Для них это служило развлечением, как это было бы и для английской толпы; кроме того, они рассчитывали на мясо. Все это выводило меня из себя. Мне не хотелось убивать слона — я послал за ружьем, прежде всего, для самозащиты. ... Слон стоял ярдах в восьми от дороги, повернувшись к нам левым боком. ... Он выдергивал траву пучками, ударял ее о колено, чтобы отряхнуть землю, и отправлял в пасть. ...

Увидев слона, я совершенно четко осознал, что мне не надо его убивать. Застрелить рабочего слона — дело серьезное; это все равно что разрушить громадную, дорогостоящую машину.... На расстоянии слон, мирно жевавший траву, выглядел не опаснее коровы. Я подумал тогда и думаю теперь, что его позыв к охоте уже проходил; он будет бродить, не причиняя никому вреда, пока не вернется махаут (погонщик) и не поймает его. Да и не хотел я его убивать. Я решил, что буду следить за ним некоторое время, дабы убедиться, что он снова не обезумел, а потом отправлюсь домой.

Но в этот момент я оглянулся и посмотрел на толпу, шедшую за мной. Толпа была громадная, как минимум две тысячи человек, и все прибывала. ... Я смотрел на море желтых лиц над яркими одеждами.... Они следили за мной, как за фокусником, который должен показать им фокус. Они меня не любили. Но с ружьем в руках я удостоился их пристального внимания. И вдруг я понял, что мне все-таки придется убить слона. От меня этого ждали, и я был обязан это сделать; я чувствовал, как две тысячи воль неудержимо подталкивают меня вперед. ...

Мне было совершенно ясно, что я должен делать. Я должен приблизиться к слону ... и посмотреть, как он отреагирует. Если он проявит агрессивность мне придется стрелять, если не обратит на меня внимания, то вполне можно дожидаться возвращения махаута. И все же я знал, что этому не бывать. Я был неважный стрелок.... Если слон бросится на меня, и я промахнусь, у меня останется столько же шансов, как у жабы под паровым катком. Но даже тогда я думал не столько о собственной шкуре, сколько о следящих за мной желтых лицах. Потому, что в тот момент, чувствуя на себе глаза толпы, я не испытывал страха в обычном смысле этого слова, как если бы был один. Белый человек не должен испытывать страха на глазах “туземцев”, поэтому он в общем целом бесстрашен. Единственная мысль крутилась в моем сознании: если что-нибудь выйдет не так, эти две тысячи бирманцев увидят меня удирающим, сбитым с ног, растоптанным.... И если такое случиться, то, не исключено, кое-кто из них станет смеяться. Этого не должно произойти. Есть лишь одна альтернатива. Я вложил патрон в магазин и лег на дороге, чтобы получше прицелиться»¹.

Приведенный отрывок интересен, прежде всего, тем, что ситуация подчинения групповому влиянию ярко описана не с позиций внешнего наблюдателя, каковым практически всегда является экспериментатор, а изнутри, с позиции объекта данного влияния. Буквально поражает сила подобного воздействия. В самом деле, в восприятии описанной ситуации ее главным героем отсутствуют какие-либо признаки когнитивного диссонанса. И рациональные (отсутствие признаков агрессии в поведении слона, его высокая стоимость, очевидные катастрофические последствия возможного неудачного выстрела «неважного стрелка»), и эмоциональные (жалость к слону, раздражение против толпы, наконец, естественные опасения за свою собственную жизнь) аспекты видения ситуации Дж. Оруэллом подталкивали его к личностному самоопределению и соответствующему поведению. Стоит также принять во внимание, что биография и творчество писателя не дают никаких оснований заподозрить его в склонности к конформизму, скорее наоборот.

184

По-видимому, свою роль сыграло то обстоятельство, что в рассматриваемой ситуации индивид подвергся одновременному воздействию, по сути дела, двух групп — непосредственному, со стороны туземной толпы, и имплицитному — со стороны белого меньшинства, к которому он принадлежал. При этом и ожидания толпы, и установки белого меньшинства по поводу того, как должен поступить офицер в данной ситуации полностью совпадали. Однако обе эти группы, как следует из приведенного отрывка, не пользовались симпатиями Дж. Оруэлла, а их убеждения, традиции, предрассудки, отнюдь им не разделялись. И все же Дж. Оруэлл застрелил слона.

Нечто подобное можно наблюдать на гораздо более ужасающих примерах участия в геноциде и иных преступлениях тоталитарных режимов самых обыкновенных людей, отнюдь не кровожадных по натуре и вовсе не являющихся убежденными адептами расовых, классовых и иных подобных теорий. Как отмечает Д. Майерс, служащие карательного батальона, уничтожившего около 40000 женщин, стариков и детей в Варшавском гетто, «...не были ни нацистами, ни членами СС, ни фанатиками фашизма. Это были рабочие, торговцы, служащие и ремесленники — люди семейные, слишком старые для службы в армии, но не способные противостоять прямому приказанию убивать»¹.

Таким образом, проблема конформизма является высокозначимой не только применительно к взаимоотношениям личности и относительно локальной группы (учебной, рабочей и т. д.), но и в гораздо более широком социальном контексте.

При этом, как отчетливо видно на примере из рассказа Дж Оруэлла, конформизм является результатом действия множества как собственно социально-психологических, так и иных переменных, в силу чего выявление причин конформного поведения и его прогнозирование представляет собой достаточно сложную исследовательскую задачу.

Практический социальный психолог, работая с конкретной социальной общностью должен, с одной стороны, четко знать, основываясь на экспериментальных данных, с группой какого уровня развития он имеет дело, а с другой — отдавать себе отчет в том, что в ряде случаев и согласие конкретных членов группы с позицией ее большинства, и попытки противоречить этому большинству еще не позволяют говорить о зрелой личностной позиции.

Лидерство [от англ. leader — ведущий] — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. В ходе изучения лидерства выделены различные стили лидерства, разработан ряд теорий происхождения лидерства. Последние условно можно подразделить на четыре основных направления. Первое из них представляет собой совокупность концепций, основанных на представлении о лидерстве как о функции индивидуально-психологических особенностей лидера. Наиболее последовательное отражение эта позиция нашла в теории «черт лидерства» (Е. Богардус и др.). Сторонники этой теории считают предпосылкой признания человека лидером обладание им специфическими «лидерскими» чертами и способностями. Исследования в русле «теории черт» проводились и в лабораторных, и в реальных группах, среди взрослых, подростков и детей, в условиях деятельности, различной как по структуре, так и по содержанию и целям, и фокусировались на выявлении качеств, специфичных для лидеров. Одним из вариантов такого подхода является харизматическая концепция лидерства, согласно которой лидерство ниспослано отдельным выдающимся личностям как

185

некая благодать («харизма»). Однако уже в 40-е годы американские ученые К. Бэрд и Р. Стогдилл провели сравнение между собой накопленных многочисленных списков «лидерских» качеств и пришли к выводу об отсутствии серьезных научных оснований, позволяющих считать, что лидерами становятся люди, обладающие какими-то особенными чертами характера или специфическим набором этих черт. Второе направление исследований лидерства представляет собой совокупность концепций, основанных на представлении о лидерстве как о функции группы. В рамках этих теорий (Г. Хомманс и др.) лидер понимается как лицо в большей степени, чем все остальные члены группы, отвечающее ее ожиданиям и наиболее последовательно придерживающееся принятых в ней норм и ценностей. В отличие от сторонников теории «черт лидерства» приверженцы интерактивной теории полагают, что лидером может стать любой человек, занимающий соответствующее место в системе межличностных взаимодействий. При этом теории лидерства как функции группы не имеют доказательного характера, т. к., с одной стороны, их логическая структура содержит «круг в определении», а с другой — не позволяют интерпретировать целый ряд экспериментально зафиксированных фактов (например, существование так называемого «идиосинкразического кредита», которым располагает в той или иной мере любой лидер и согласно которому ему предоставляется право в качественно большей степени, чем рядовому члену группы, отступать от принятых в ней норм). Третье направление исследований лидерства представляет собой совокупность концепций, основанных на представлении о лидерстве как о функции ситуации (Р. Бейлс, Т. Ньюком и др.). Представители ситуационных теорий лидерства опираются на многочисленные факты, иллюстрирующие неправомерность рассмотрения лидерства как функции личностных свойств или функции группы, и приходят к выводу о том, что лидерство представляет собой продукт, в первую очередь, многочисленных ситуаций, чередующихся и сменяющих друг друга. Как правило, приводятся по меньшей мере три аргумента, оправдывающие такой вывод: один и тот же человек может выполнять лидерские функции в одной группе и находиться в роли ведомого в другой; человек, занимающий лидерскую позицию в группе, может утерять столь благоприятное положение, не покидая группу и оставаясь по-прежнему ее членом; в условиях многоплановой совместной деятельности нередко в каждой из ее сфер выдвигается свой лидер, определяющим образом влияющий на жизнедеятельность группы. В то же время наиболее последовательные сторонники ситуационной теории лидерства, по сути, исключая из рамок анализа индивидуально-психологические черты лидера, особенности процесса его выдвижения группой, характер взаимоотношений лидера и последователей, явно абсолютизируют значимость внешних по отношению к группе влияний и обстоятельств. Четвертое направление исследований лидерства представляет собой совокупность концепций, обозначаемых в психологии как «синтетические теории лидерства» (Ф. Фидлер и др.). В отличие от сторонников «теории черт», теорий «лидерства как функции группы» и «ситуационных теорий» приверженцы «синтетической теории лидерства» акцентируют внимание на комплексном, целостном характере изучения лидерства, на исследовании взаимосвязи основных составляющих процесса организации межличностных отношений: лидеров, последователей (или ведомых) и ситуаций, в условиях которых осуществляется лидерство. В то же время психологически содержательное наполнение этих трех переменных не совпадает в различных концептуальных схемах, относящихся к «синтетическому» подходу. Более того, в целом ряде теоретических построений феномен лидерства рассматривается в контексте

186

преимущественно внеделовых межличностных отношений и без учета социально-психологической специфики реально функционирующих групп. В рамках теории деятельностного опосредствования межличностных отношений в группах и концепции персонализации разработана теоретическая модель лидерства, позволяющая проанализировать психологическую специфику этого феномена в реальных малых группах разного уровня развития и в условиях различной как по своей форме, так и по содержанию и целям деятельности (А. В. Петровский и др.). В группах высокого уровня социально-психологического развития, как правило, формируется демократический стиль лидерства. При этом лидер в таких группах наделен атрибутами подлинно личностного авторитета и чаще всего является одновременно социометрической «звездой». Сила и гибкость структуры такой группы выражаются, в частности, в том, что индивиды, различающиеся по своим личностным качествам, могут успешно осуществлять функции лидера, т. к. чем выше по своему социально-психологическому развитию группа, тем более сложный набор нравственно оправданных личностных характеристик требуется для описания ее лидера. В корпоративных группировках формируется по преимуществу авторитарный стиль лидерства. При этом лидер в таких группах наделен не атрибутами личностного авторитета, а обладает авторитетом власти и, как правило, не только не является социометрической «звездой», но и нередко эмоционально-негативно оценивается подавляющим большинством ведомых. Что касается собственно личностных характеристик такого лидера, то их значение в данном случае вообще вторично, т. к. в целом не на них базируется его лидерская позиция в общности. В просоциальных ассоциациях формируется попустительский стиль лидерства. В связи с отсутствием опосредствующей межличностные отношения деятельности в таких группах, как правило, лидером является социометрическая «звезда», т. е. тот член группы, который вызывает у остальных наибольшую симпатию. Необходимые для такого лидера качества — это сравнительно небольшой набор характеристик, создающих наиболее благоприятные условия для свободного общения и всеобщего благоденствия в группе, где люди связаны друг с другом только эмоциональным притяжением, а не какой-либо деятельностью. В асоциальных ассоциациях формируется анархический стиль лидерства. Здесь лидеру также необходим сравнительно небольшой набор качеств, но качеств принципиально иного характера — это физическая сила, агрессивность, самоуверенность, жестокость, авторитарность и т. п.

В настоящее время широкое распространение в контексте исследований лидерства получила концепция эмоционального интеллекта, разработанная группой американских социальных психологов и специалистов в области делового администрирования во главе с Д. Гоулманом. Существенно важно, что она опирается не только на массив эмпирических данных, полученных при реализации прикладных исследовательских программ в сфере организационной психологии и психологии менеджмента, но и на результаты фундаментальных нейрофизиологических исследований последних лет.

Согласно данной концепции, именно высокий уровень развития эмоционального интеллекта отличает лидеров от других людей, чья деятельность требует развитых когнитивных способностей в сочетании с организаторскими способностями, например, от руководителя академического исследовательского проекта. Под эмоциональным интеллектом понимается интегральная личностная структура, включающая четыре составляющих: самосознание, самоконтроль, социальную чуткость и управленческие навыки.

187

Под самосознанием Д. Гоулман понимает способность к рефлексии и адекватной оценке индивидом «...характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. При этом... люди с сильным самосознанием являются реалистами: они не угнетают себя самокритикой, но не питают несбыточных надежд. Как правило, они честны с собой. Более того, они честны с другими в отношении себя — настолько, что даже могут посмеяться над собственными недостатками»¹. Развитое самосознание позволяет лидерам эффективно использовать интуицию, под которой понимается «...способность применять при принятии управленческих решений не только технические знания, но и житейскую мудрость. ...Согласно данным неврологических исследований, умение прислушиваться к собственным ощущениям помогает видеть смысл в море информации, а следовательно, принимать более грамотные решения»². Это особенно важно при разработке стратегических программ развития и трансформационных инноваций. При решении такого рода задач, по определению, «...необходимо сделать шаг, который многим может показаться прыжком в неизвестность: лидеры должны быть способны выйти за рамки доступной информации и выдвинуть смелую гипотезу»³.

Самоконтроль в рамках концепции эмоционального интеллекта наиболее тесно связан с самосознанием, поскольку, «если мы не понимаем своих чувств, то не в наших силах управлять ими». Между тем, по мнению Д. Гоулмана, развитый самоконтроль, представляющий собой, «...нечто, подобное непрерывному внутреннему диалогу, — является тем элементом эмоционального интеллекта, который не позволяет нашим чувствам диктовать нам свою волю. Именно он придает ясность уму, наделяет нас энергией, которая так необходима лидерам, и спасает нас от воздействия разрушительных эмоций. Лидеры, прекрасно умеющие владеть собой, воплощают жизнерадостность, оптимизм и воодушевление, а также настраивают других на позитивный лад»⁴.

Под социальной чуткостью понимается способность к сопереживанию, или эмпатии в сочетании со способностью «..выразить свои мысли так, чтобы тронуть сердца людей ...Сопереживание — основной из навыков, образующих социальную чуткость, — не равнозначно слащавой чепухе вроде «я в порядке, и ты в порядке». Уметь сопереживать не значит относиться к эмоциям других людей, как к собственным, и пытаться угодить всем и каждому... На деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников и принимать разумные решения, вызывающие ответную реакцию. ... Настрой лидера может передаться другим, только если он выражает свои чувства убедительно, потому что в таком случае эмоции будут искренними, основанными на подлинных ценностях»⁵.

Управление отношениями в рамках концепции эмоционального интеллекта определяется как «...доброжелательное воздействие, имеющее определенную цель: подвигнуть людей в нужном направлении, неважно, идет ли речь о согласии с маркетинговой стратегией или о запуске нового проекта»⁶. Здесь, прежде всего, имеется в виду способность лидера к «задействованию» эмоциональных факторов в качестве мотиваторов деятельности. Как показали исследования Д. Гоулмана и

188

его коллег, «эмоциональные лидеры умело пробуждают горячий интерес к общему делу. Благодаря им люди обретают смысл и видят нечто большее за рутиной повседневных задач или контрольных отчетов, которые столь часто занимают место действительно значимой концепции»¹.

В зависимости от уровня развития эмоционального интеллекта взаимодействие лидера с группой строится по принципу резонанса, либо диссонанса: «Согласно Оксфордскому словарю, резонанс — это «усиление или удлинение звука посредством отражения» или, более точно, путем «синхронных колебаний». Перенося этот принцип в область человеческого общения, можно сказать, что «совпадение частоты колебаний» наблюдается, когда два человека настроены на одну эмоциональную волну, т. е. чувствуют «синхронно». В соответствии с исходным значением понятия «резонанс» такая синхронность рождает отзвук, продлевая позитивный эмоциональный тон. ... Умение вызвать резонанс — признак лидеров, отмеченных высоким эмоциональным интеллектом. Их увлеченность, энергия и энтузиазм находят отклик у каждого члена группы». С другой стороны, «диссонанс в изначальном музыкальном смысле означает неприятный, резкий звук. Однако и в музыкальном, и в психологическом значении использование этого термина указывает на недостаток гармонии. Диссонирующий лидер заставляет группу ощущать эмоциональное неудобство, и люди постоянно чувствуют себя неуютно»².

Разрабатывая свою концепцию, Д. Гоулман с коллегами выделили и детально прописали шесть лидерских стилей, четыре из которых (идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический) отнесены ими к резонирующим, а два (амбициозный и авторитарный) к диссонирующим.

Лидеры, исповедующие идеалистический стиль, способны создавать привлекательные и при этом достаточно реалистичные образы перспективного будущего, увлекая ими людей. При этом, используя вдохновение в сочетании с триадой «уверенность в себе — самосознание — сопереживание», идеалистические лидеры не только формулируют задачу, которая кажется им приоритетной, но и соотносят её с ценностными ориентациями своих подчиненных. Благодаря этому адепты данного стиля не испытывают проблем с увлеченными и преданными последователями, готовыми проявлять инициативу, принимать ответственность, а при необходимости и приносить осознанные жертвы ради достижения общей цели. В этой связи, как считают авторы концепции эмоционального интеллекта, «особенно эффективно использовать этот стиль, когда бизнес находится на перепутье — например, в период реорганизации или когда фирме нужен новый образ будущего, но и этот стиль имеет ресурсные ограничения: «Его не следует использовать в том случае, если, например, лидер работает с командой экспертов или более опытными, чем он, коллегами: в красочном описании фантастического будущего они могут увидеть только пустословие или же непонимание текущей ситуации»³.

Обучающий стиль лидерства предполагает, что лидер-наставник «...помогает определить присущие сотрудникам сильные и слабые стороны и связать эти качества с их собственными устремлениями — как личностными, так и карьерными. Он стимулирует сотрудников на установление долгосрочных целей развития и помогает осмыслить пути их достижения. ... Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать полномочия и дают сотрудникам не элементарные поручения

189

исполнительского типа, а сложные задания, которые обогащают их профессионально. Более того, истинные наставники обычно мирятся с краткосрочными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим, и, скорее всего, именно он поможет сбыться мечтам»¹. Ограничения обучающего подхода связаны как с ситуационными переменными, так и с компетентностью лидера. Данный подход неэффективен в отношении членов группы с низким уровнем мотивации, нацеленных на решение сиюминутных задач. Кроме того, «при бездарном воплощении обучающий подход воспринимается как проявление мелочности или избыточного контроля. Такого рода поведение руководителя может подорвать уверенность сотрудников в себе, что в итоге ведет к ухудшению производительности»².

Товарищеский стиль предполагает высокую степень эмоциональной открытости и базируется на развитой способности к эмпатии: «Лидеры, которые придерживаются товарищеского подхода, уделяют эмоциональным нуждам сотрудников большее внимание, чем делу. ... Сопереживание, забота о каждом, а не только о выполнении рабочих задач, за которые тот отвечает, чуткость превращают товарищеский подход в самый настоящий катализатор высокого морального духа коллектива: такой лидер способен поднять настроение людей даже при выполнении скучной и монотонной работы. Наконец, использование товарищеского стиля предполагает еще один навык эмоционального интеллекта — умение урегулировать конфликты. Эта способность находит себе применение, когда возникает задача объединить разных или даже враждебно настроенных индивидуумов в одном трудовом коллективе»³. К очевидным потенциальным издержкам товарищеского стиля следует отнести риск вырождения его в откровенно попустительский со всеми вытекающими последствиями.

Демократический стиль предполагает не просто готовность лидера к восприятию мнения членов группы, но и наличие у него навыков, позволяющих подчиненным в полной мере реализовать свои способности при решении тех или иных задач. Одним из важнейших качеств демократического лидера является умение слушать. Демократический стиль не только максимально эффективен, но и попросту незаменим, «...когда лидер ... находится в нерешительности, когда не уверен, какое направление избрать, и нуждается в идеях, которые могут подсказать ему компетентные сотрудники». К ограничениям, присущим демократическому стилю, следует отнести то, что он требует существенных временных и организационных ресурсов, а также высокой технологической и социально-психологической компетентности лидера при организации групповой работы. В противном случае попытки использования данного стиля могут выродится в «...бесконечные, утомительные совещания, на которых перемалывается масса идей, но согласие остается труднодостижимым, а единственный видимый результат заключается в планировании все новых совещаний»⁴.

Амбициозный лидер, как правило, «...придерживается высоких стандартов производительности и сам им следует. Он одержим идеей, что работать надо быстрее и лучше, и того же требует от остальных. От плохих исполнителей он требует большего усердия и, если они все-таки не справляются с делом, исправляет ситуацию самостоятельно», в то же время у такого лидера, «...как правило, отсутствует перспективное видение, и обычно такие лидеры не могут вызвать у сотрудников живой

190

эмоциональный отклик. Слишком часто эти лидеры верят только цифрам, которых не всегда достаточно, чтобы вдохновить или мотивировать людей». Однако амбициозный стиль может оказаться эффективным. «...уместен в технических областях, при работе с высококвалифицированными специалистами.... Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании. В случае, когда все члены группы — превосходные специалисты, имеющие высокую мотивацию, такой стиль может привести к блестящим результатам»¹.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: