Назначаются ответственные исполнители, выделяются показатели для оценки эффектив-

Ности выполненной работы.

Этот этап является, по существу, этапом принятия решения. Для отыскания наибо-

лее предпочтительного варианта решения и механизма его реализации рассматриваются

различные альтернативные варианты, сопоставляются, оцениваются, прогнозируются их

Последствия.

По результатам оценки альтернативных вариантов определяется наиболее предпоч-

Тительный, который после необходимых согласовании становится программой действий.

Следующий этап управленческого цикла состоит в передаче информации о приня-

Тых решениях по соответствующим каналам как от вышестоящих структурных подразде-

Лений к нижестоящим, так и наоборот.

Следует отметить, что информация, поступающая от вышестоящего подразделения

К нижестоящему, должна быть более детализированной, содержать более регламентиро-

Ванные, однозначно понимаемые исполнителями действия.

Информация, поступающая от нижестоящей организации к вышестоящей, должна

Носить более обобщенный характер. Тем не менее, на ее основании вышестоящая инстан-

Ция должна составить четкое представление о принятых нижестоящим подразделением

Решениях и предпринятых действиях.

На этом этапе осуществляется согласование принимаемых решений между выше-

Стоящими и нижестоящими подразделениями организации по вертикали и по горизонтали,

Если в этом есть необходимость.

Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки предлагаемых

Решений, то может потребоваться возвращение к предшествовавшим этапам управленче-

Ского цикла как для нижестоящих, так и для вышестоящих организаций.

В частности, в ходе производственного процесса может выходить из строя обору-

Дование, могут обозначиться перебои с обеспечением комплектующими, сырьем, другими

Видами ресурсов, может измениться конъюнктура рынка, упасть или возрасти спрос на

Производимую предприятием продукцию, могут появиться принципиально новые техно-

Логии, позволяющие производить продукцию более высокого качества или снизить себе-

Стоимость производства.

Могут также изменяться внешние условия функционирования организации. На-

Пример, может измениться налоговое законодательство, могут быть приняты законы, спо-

Собствующие инвестиционному процессу, и т.д. Может появиться возможность получе-

ГЛАВА 7. РАЗРАБОТКА И КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Ния льготного кредита или участия стратегического партнера в реконструкции пред-

Приятия и т. д.

Безусловно, такие изменения условий функционирования организации или структур-

Ного подразделения не могут не отразиться на ходе реализации принятых ранее решений.

Может потребоваться их корректировка, причем степень корректировки принятых

ранее решений и планов зависит от характера и значительности изменения условий функ-

Ционирования организации.

Для того, чтобы своевременно корректировать ранее принятые решения и планы,

Необходим контроль хода их реализации. Контроль и последующая корректировка реше-

Ний образуют внутренние малые циклы управления.

Если период реализации принятых решений достаточно продолжителен, то воз-

Можны различные изменения в условиях их реализации.

Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации управленческих ре-

Шений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.

Контроль реализации управленческих решений

Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой

Процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, реализации приня-

Тых управленческих решений.

При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих

Решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля – это, с одной стороны, процесс установления стандартов, из-

Мерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стан-

Дартов; с другой – процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих ре-

Шений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организа-

Ции корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации приня-

Тых ранее решений значительны.

Основная причина необходимости контроля – это неопределенность, являющаяся

Неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, вы-

Полнение которого предполагается в будущем.

Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого

Решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый

Зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании

Того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является

Неполной.

Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зави-

Сит от профессионализма менеджера, принимающего решения.

Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполне-

Ния принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реали-

Зовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

ГЛАВА 7. РАЗРАБОТКА И КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений – люди, а не ма-

Шины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых решений, и по этой причине,

Например может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подраз-

делениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, на-

Конец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.

Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной

Связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной об-

Ратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибоч-

Ным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это

Установить и внести коррективы в действия организации.

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно

Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, ко-

Торые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии

Эффективно действующей системы контроля.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочия-

Ми специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой

Руководитель.

Контроль подразделяется на:

􀂃 Предварительный;

􀂃 Текущий

􀂃 Заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе кон-

Тролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа разви-

Вается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человече-

Ские, материальные и финансовые ресурсы.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации – самостоятель-

Ная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ ор-

Ганизацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется не-

Посредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проде-

Ланной работы.

Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она

Позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять кор-

Ректирующие решения.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена.

Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: