Сделай Сам Свою Работу на 5

Формулирование целей проекта

В настоящее время руководители многих предприятий инициируют в орга­низациях проекты по моделированию процессов, преследующие различные цели. Эти цели можно разделить на две группы. Достижение целей первой группы должно, по мнению руководителей, обеспечить решение конкретных проблем организации и повысить эффективность ее деятельности. От проекта описания бизнес-процессов в этом случае ожидают реальных, практически важных ре­зультатов. Вторая группа целей может быть охарактеризована как цели-лозунги. Никто в организации не ждет какого-либо эффекта от проекта, он разрабатыва­ется для реализации политических целей, либо служит обоснованием для рас­пределения финансовых ресурсов.

В главе 3 мы рассмотрим методики работ, обеспечивающие достижение це­лей первой группы, т.е. практических результатов.

В первой группе целей следует выделить несколько направлений, по которым будет развиваться проект описания бизнес-процессов. На практике руководители в первую очередь ставят задачу разобраться, как идет работа и где снижается эффективность (возникают финансовые потери). При этом предполагается, что полученный комплект моделей бизнес-процессов будет использован в дальней­шем для целей автоматизации. Кроме того, из моделей хотят получить информа-


118____________ .__________________ В.В Репин. В.Г Елиферов. Процессный подход к управлению

цию о существующей системе документооборота и внести в нее необходимые изменения и т.д. Можно выделить несколько характерных особенностей форму­лирования постановки задачи руководителями верхнего уровня на данном этапе:

• размытость формулировок и отсутствие определений (например, процессов);

• отсутствие четких критериев достижения целей проекта;

• отсутствие понимания того, как будет использоваться в дальнейшем по­
лученный комплект моделей бизнес-процессов.

Указанные особенности отражают тот факт, что руководители, в своем боль­шинстве, не представляют важности описания бизнес-процессов как одного из средств разработки системы процессного управления организацией. Но дело в том, что сами по себе модели бизнес-процессов не являются инструментом уп­равления. Однако они могут служить основой для создания регламентирующей документации, анализа деятельности, принятия некоторых решений. Для эффек­тивной работы с описаниями процессов организации руководитель должен иметь определенную систему. Аналогичная ситуация складывается, например, с бюдже­тированием. Сами по себе бюджеты подразделений, описывающие финансовые потоки, затраты и т.д., не служат инструментом упраааения в руках руководителя. Системой управления является в данном случае взаимосвязанная, комплексная система бюджетирования и упраапенческого учета. В рамках данной системы ру­ководитель видит, кто, когда и как планирует бюджеты, собирает информацию по их выполнению, принимает решения по отклонениям. Возвращаясь к бизнес-процессам, следует отметить, что создание моделей — это лишь составная часть проекта по улучшению (изменению) системы управления организации, которая является инструментом управления в руках руководителя.



Если рассматривать модели процессов в качестве некоторых исходных дан­ных для решения формально ограниченных задач (разработка системы доку­ментооборота, подготовка автоматизации и т.п.), то нельзя требовать от этих моделей какой-то «чудесной» информации для всеобщего улучшения деятельно­сти организации. С другой стороны, коль скоро организация приступила к описа­нию процессов, получаемые схемы должны содержать максимум полезной ин­формации для дальнейшей работы. Прежде чем приступать к описанию процес­сов, руководителям необходимо тщательно продумать требования к информа­ции, которые они должны содержать.

В главе 3 будут рассмотрены методики, предназначенные для описания биз­нес-процессов, существующих в организации. Использование моделей процес­сов для создания процессной системы управления будет рассмотрено в главе 4. Возможность использования моделей для целей автоматизации в данной книге не рассматривается.

Итак, перед началом работы над проектом описания бизнес-процессов руко­водство компании формулирует цели проекта. К сожалению, эти цели являются размытыми. Что же делать рабочей группе сотрудников организации (внешних


Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов________________________________ 119

консультантов), которым предстоит выполнять этот проект?! Недопонимание це­лей руководителем организации может вызвать его негативную реакцию при по­лучении результатов и в итоге печально отразиться на участниках рабочей группы (расформирование, увольнение и т.д.). как показано на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Непонимание целей проекта.

Для того чтобы избежать противоречий, целесообразно провести детализа­цию целей руководителей с тем, чтобы привести структуру целей верхнего уров­ня к понятным, конкретным и количественно измеримым целям нижнего уров­ня. После этого данная структура целей согласовывается с руководством, кото­рое подтверждает, что именно это оно и имело в виду

Однако на практике не всегда удается привести цели руководства организа­ции к формализованному виду. Например, руководитель ставит задачу «Опи­сать бизнес-процесс сбыта готовой продукции и предложить мероприятия по повышению его эффективности». Что в этом случае делать рабочей группе? Можно воспользоваться методикой определения целей проекта на основе спе­цификации проблем, существующих в организации (подразделении, процессе). Некоторые методы структуризации целей будут рассмотрены ниже. Перед тем как перейти к ним, рассмотрим критические факторы успеха проекта в части создания комплекта моделей бизнес-процессов. К их числу относятся:

• участие руководства верхнего уровня;

• наличие четких, проработанных целей проекта;

• наличие утвержденной методологии ведения проекта, включая методоло­
гию создания моделей процессов;

• профессиональный руководитель проекта;

• рабочая команда, соответствующая поставленным задачам;

• эффективное использование инструментальных средств моделирования
бизнес-процессов;


120_________________________________ В.В Репин, В.Г. Елиферов. Процессный подход к управлению

• освещение работ среди сотрудников предприятия.

Следует отметить, что при описании бизнес-процессов можно и нужно пользо­ваться существующими инструментами проектного упраатения |1|.

Роль руководителей верхнего и среднего уровня при внедрении процессного подхода к управлению является решающей.

Наличие опытного руководителя проекта — также обязательное условие. Та­койспециалист должен удовлетворять, по крайней мере, следующим квалифи­кационным требованиям:

• опыт работы в организации (отрасли) не менее 3-х лет;

• знание методик и практический опыт проектного управления не менее
2-х лет;

• знание и понимание принципов процессного управления и методов ме­
неджмента качества;

• знание и понимание методологий моделирования бизнес-процессов (зна­
ние нотаций);

• владение методологией ведения проекта по описанию процессов;

• знание инструментальных сред моделирования бизнес-процессов.
Далее в главе 3 будут более подробно рассмотрены указанные основные кри­
тические факторы успеха проекта моделирования бизнес-процессов.

3.1.2.Методика структуризации целей проекта

Методика структуризации целей проекта реорганизации бизнес-процессов состоит из шагов, представленных на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Методика структуризациицелей проекта.

На первом этапе руководитель формулирует в произвольной (лучше, конеч­но, в сколько-нибудь формализованной) форме цели проекта, сроки выполне­ния проекта и возможный объем выделяемых на этот проект ресурсов. Руково­дитель проекта как представитель рабочей группы проводит совещание (или серию совещаний) с руководителем организации для предварительного форму­лирования целей. Результатом первого этапа является перечень целей, опреде­ленных руководителем организации.


Глава 3 Описание и анализ бизнес-процессов 121

На втором этапе руководитель проекта ставит задачу рабочей группе детали­зировать перечень целей, доведя его до второго-третьего уровня, при этом мож­но использовать табл. 3.1.

Таблица 3.1 Пример разработки целей

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Цели, сформулированные руководителем Цели второгоуровня Цели третьего уровня Приоритет, установленный руководителем
Цель 1 Цель 1.1 Цель 1.1.1 А
  Цель 1.1.2 А
  Цель 1.1.3 Б
  Цель 1.2 Цель 1.2.1 С
  Цель 1.2.2 Б
  А
Цель 2 Цель 2.1 Цель 2.1.1 А
Цель 2.2 Цель 2.2.1 С
Цель 2.2.2 С

Основная задача рабочей группы на этом этапе — добиться предельной кон­кретности целей. При декомпозиции следует стремиться подбирать цели, дос­тижение которых может быть выражено количественными показателями. При­мер заполнения таблицы целей представлен в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Пример заполнения таблицы целей

 

 

 

 

Цели, сформулированные руководителем Цели второго уровня Цели третьего уровня Приоритет, установленный руководителем
1. Оптимизировать бизнес-процесс сбыта готовой 1.1.Увеличить объем продаж в регионах 1.1.1.Оптимизировать процесс сбыта через представительства в регионах А
продукции 1.1.2. Оптимизировать процесс обмена информацией между представительствами и главным офисом С
  1.2. Сократить сроки погашения дебиторской задолженности 1.2.1. Четко распределить ответственность за погашения ДЗ А
1.2.2. Оптимизировать процесс подготовки и заключения договоров с клиентом Б
  1.3. Сократить сроки обработки заказа клиента 1.3.1. Выявить и устранить «узкие» места процесса обработки заказа клиента А

122_________________________________ В.В Репин, В,Г, Елиферов Процессный подход к управлению

Очевидно, что детализированные цели, показанные в табл. 3.2, далеки от совершенства, но они существенно более информативны для рабочей группы. чем формулировка «Оптимизировать бизнес-процесс сбыта готовой продукции». На третьем этапе разработки целей проекта проводят согласование деталь­ной структуры целей с руководителем организации. Его задача на этом этапе состоит в установлении приоритетов по достижению детализированных целей. Может возникнуть ситуация, когда руководитель не удовлетворен предложен­ной структурой целей. В этом случае рабочая группа исправляет указанные ру­ководителем недостатки и представляет на рассмотрение вторую версию струк­туры целей и т.д. Если руководителя устраивает предложенная декомпозиция целей, то рабочая группа приступает к разработке Технического задания (ТЗ) на выполнение работ по проекту.

Разработка внутреннего ТЗ не является обязательным элементом проекта, од­нако его наличие существенно облегчает задачу по выполнению проекта. В про­цессе подготовки ТЗ как у рабочей группы, так и у руководителей возникает общее понимание целей проекта и его возможных результатов, а также парамет­ров, по которым измеряется степень достижения целей. Общая структура ТЗ на описание бизнес-процессов организации приводится ниже.

1. Цели работы.

2. Состав этапов работ.

3. Требования к моделям бизнес-процессов и критериям их анализа.

4. Требования к отчетной информации по этапам.

5. Требования к оперативной отчетности по проекту.

Структура ТЗ на описание бизнес-процессов зависит от применяемого инст­рументального средства моделирования.

ТЗ рассматривается и утверждается руководством организации. Утвержден­ное ТЗ является обязательным к исполнению рабочей группой. По ходу выпол­нения проекта могут возникать различные ситуации, приводящие к изменению понимания целей и задач проекта, а также степени их достижимости. Поэтому возможно корректирование ТЗ в процессе работы, но такое, которое не изменит кардинально задачи, поставленные перед рабочей группой.



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.