Сделай Сам Свою Работу на 5

Сравнительный анализ подходов: преимущества и недостатки

Рассмотренные методы I и II описания бизнес-процессов не лишены недо­статков. В табл. 3.3 приведено сравнение методов I иII.

Таблица 3.3 Сравнение методов описания процессов

 

Критерий сравнения Метод I («ускоренное» описание бизнес-процессов) Метод II («полное» описание бизнес-процессов)
Степень субъективности Высокая Незначительная
Полнота описания деятельности организации Фрагментарное описание Полное описание

148_______________________________ ВВ. Репин, В.Г, Елиферов. Процессный подход к управлению

Таблица 3.3 (окончание)

 

Критерий сравнения Метод I («ускоренное» описание бизнес-процессов) Метод II («полное» описание бизнес-процессов)
Длительность выполнения проекта 2—3 месяца 6—12 месяцев
Корректность полученных моделей процессов 40—80% соответствия реальным процессам 80—90% соответствия реальным процессам
Степень участия руководителей и сотрудников организации в проекте Незначительная Высокая
Трудоемкость выполнения проекта Средняя Высокая
Степень риска неудачи проекта (при наличии поддержки руководства) 30—70% 0%
в Степень риска неудачи проекта (при отсутствии поддержки руководства) 80—100% 20—30% (будут получены формальные результаты)
Возможность использования результатов проекта (полученной информации в виде моделей) на 20—40% на 80—90%

Субъективность описания процессов. Как было отмечено, обе методологии в некоторой степени являются субъективными.Однако субъективность первой существенно больше второй. Это обусловлено, в первую очередь, субъективно­стью определения перечня процессов и распределения функций подразделений по ним. При использовании метода II также необходимо определять перечень бизнес-процессов организации,но делается это в том случае, когда уже опреде­лены функции подразделений и потоки информации и ресурсов между ними Таким образом, определение перечня процессов по методу II базируется на объек­тивных данных, а не на субъективном мнении отдельных руководителей или участников рабочей группы.



Полнота описания процессов. Комплект моделей бизнес-процессов, получен­ных в соответствии с методом I, я&тяется фрагментарным, что резко снижает эффективность его использования. Например, получив описания нескольких (но не всех) процессов, в которых задействовано подразделение, невозможно сделать вывод о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персо­нала и т.д. При анализедеятельности такого подразделения нет «прозрачноеin не видно, какие работы выполняет каждый сотрудник, за что отвечает, кому под­чиняется. Метод II позволяет получить более полное описание процессов, так как в его основу заложены аначиз информационных и материальных потоков между подразделениями, а также матрицы ответственности подразделений.


Глава 3______ Описание и анализ бизнес-процессов___________________________________________ 149

Длительность выполнения проекта. Первый метод предполагает, что работы по описанию процессов должны быть выполнены в течение двух-трех месяцев. Ме­тод II изначально ориентирован на более детальную и тщательную работу, а так­же большие сроки (6—12 месяцев).

Корректность полученных моделей процессов. Недостатками «ускоренного» ме­тода описания являются низкое качество и корректность полученных моделей процессов. Этот факт обусловлен как особенностями самого метода, так и малы­ми сроками выполнения проекта. «Полный» метод позволяет составить суще­ственно более достоверную картину процессов. Следует отметить, что коррект­ность получаемых моделей должна контролироваться и в том, и в другом случае.

Степень участия персонала организации в проекте. При использовании мето­да I предполагается, что руководители и сотрудники предприятия в основном предоставляют информацию о процессах, а большую часть работы по формиро­ванию моделей выполняет рабочая группа (возможно, состоящая из внешних консультантов). Она же занимается проверкой корректности моделей процес­сов и анализом проблем. Таким образом, основным разработчиком проекта ста­новится рабочая группа. К сожалению, на практике состав рабочей группы фор­мируется по остаточному принципу, когда в нее включают сотрудников, наиме­нее ценных для реальной работы подразделении. Такой подход неизбежно при­водит к трудностям при выполнении проекта и низкому качеству полученного комплекта моделей бизнес-процессов. Наоборот, при использовании метода II делается акцент на участие большого числа руководителей и сотрудников пред­приятия в проекте. Например, описание деятельности подразделения, составле­ниеблок-схем процессов, формирование рабочих документов (положение о под­разделении, инструкции) выполняется непосредственно руководителями подразделений и их подчиненными. Рабочая группа руководит данным процес­сом, обучает персонал, разрабатывает методические материалы, проверяет и корректирует результаты работы и т.п. Подчеркнем, что при методе II очень большое значение отводится руководителям верхнего уровня.

Трудоемкость выполнения проекта. С точки зрения трудоемкости метод II является существенно более сложным и долгим. Метод I менее трудоемок, од­нако при этом предполагается, чаще всего, привлечение внешних консультан­тов, услуги которых дороги. Метод II основан на деятельности сотрудников организации.

Степень риска неудачи проекта. Если руководство не участвует в проекте или участвует формально, то риск неудачного выполнения проекта при методе I достигает 80—100%. Для метода II отсутствие внимания и заинтересованности руководства также является важнейшим критическим фактором успеха. Но в случае метода II полученные результаты могут быть реализованы хотя бы фор­мально в виде положений о подразделениях и т.д. При поддержке руководства при методе I можно добиться хороших результатов, но степень их практическо-


150 ВВ. Репин, В.Г Елиферов. Процессный подход к управлению

го использования все-таки будет невысокой. В случае метода II, при поддержке руководства можно претендовать на построение основ процессной системы уп­равления в качестве результата выполнения проекта.

Возможность использования результатов проекта. Поскольку' при использо­вании метода I бизнес-процессы организации описываются фрагментарно, то и практическое использование результатов проекта возможно, как правило, лишь на 30—40%. При этом для того чтобы ападеть информацией, оставшейся в моде­лях, потребуется описать «соседние», не описанные процессы, распределить оставшиеся функции подразделений и т.д. Согласно методу II, работа изначаль­но ориентирована на получение практически применимых результатов, напри­мер, в виде процессной документации. Поэтому эффективность метода II в дан­ном случае существенно выше.

В заключение отметим, что метод II является существенно более структури­рованным, чем метод I. Результаты, полученные по методу II, являются более «прозрачными» для руководителей организации и подразделений. По ходу его применения создается документация, которая может быть использована для регламентации деятельности подразделений.

3.3. Подготовка проекта описания бизнес-процессов

В данном параграфе приводится описание методик, используемых на этапе подготовки проекта моделирования бизнес-процессов. Предлагаемые методики могут быть использованы при методах I и II создания моделей процессов.

Практический опыт работ по моделированию процессов показывает, что подготовительный этап проекта является очень важным. Результаты выполне­ния подготовительного проекта во многом определяют успех проекта в целом.

Основную работу на подготовительном этапе выполняет руководитель про­екта и рабочая группа при активном участии руководителей организации.

Длительность подготовительного этапа может составлять от двух недель до двух месяцев в зависимости от масштабов проекта и численности организации.



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.