Сравнительный анализ подходов: преимущества и недостатки
Рассмотренные методы I и II описания бизнес-процессов не лишены недостатков. В табл. 3.3 приведено сравнение методов I иII.
Таблица 3.3 Сравнение методов описания процессов
№
| Критерий сравнения
| Метод I («ускоренное» описание бизнес-процессов)
| Метод II
(«полное» описание бизнес-процессов)
|
| Степень субъективности
| Высокая
| Незначительная
|
| Полнота описания деятельности организации
| Фрагментарное описание
| Полное описание
| 148_______________________________ ВВ. Репин, В.Г, Елиферов. Процессный подход к управлению
Таблица 3.3 (окончание)
№
| Критерий сравнения
| Метод I («ускоренное» описание бизнес-процессов)
| Метод II («полное» описание бизнес-процессов)
|
| Длительность выполнения проекта
| 2—3 месяца
| 6—12 месяцев
|
| Корректность полученных моделей процессов
| 40—80% соответствия реальным процессам
| 80—90% соответствия реальным процессам
|
| Степень участия руководителей и сотрудников организации в проекте
| Незначительная
| Высокая
|
| Трудоемкость выполнения проекта
| Средняя
| Высокая
|
| Степень риска неудачи проекта (при наличии поддержки руководства)
| 30—70%
| 0%
| в
| Степень риска неудачи проекта (при отсутствии поддержки руководства)
| 80—100%
| 20—30% (будут получены формальные результаты)
|
| Возможность использования результатов проекта (полученной информации в виде моделей)
| на 20—40%
| на 80—90%
| Субъективность описания процессов. Как было отмечено, обе методологии в некоторой степени являются субъективными.Однако субъективность первой существенно больше второй. Это обусловлено, в первую очередь, субъективностью определения перечня процессов и распределения функций подразделений по ним. При использовании метода II также необходимо определять перечень бизнес-процессов организации,но делается это в том случае, когда уже определены функции подразделений и потоки информации и ресурсов между ними Таким образом, определение перечня процессов по методу II базируется на объективных данных, а не на субъективном мнении отдельных руководителей или участников рабочей группы.
Полнота описания процессов. Комплект моделей бизнес-процессов, полученных в соответствии с методом I, я&тяется фрагментарным, что резко снижает эффективность его использования. Например, получив описания нескольких (но не всех) процессов, в которых задействовано подразделение, невозможно сделать вывод о рациональности использования ресурсов, численности и загрузке персонала и т.д. При анализедеятельности такого подразделения нет «прозрачноеin не видно, какие работы выполняет каждый сотрудник, за что отвечает, кому подчиняется. Метод II позволяет получить более полное описание процессов, так как в его основу заложены аначиз информационных и материальных потоков между подразделениями, а также матрицы ответственности подразделений.
Глава 3______ Описание и анализ бизнес-процессов___________________________________________ 149
Длительность выполнения проекта. Первый метод предполагает, что работы по описанию процессов должны быть выполнены в течение двух-трех месяцев. Метод II изначально ориентирован на более детальную и тщательную работу, а также большие сроки (6—12 месяцев).
Корректность полученных моделей процессов. Недостатками «ускоренного» метода описания являются низкое качество и корректность полученных моделей процессов. Этот факт обусловлен как особенностями самого метода, так и малыми сроками выполнения проекта. «Полный» метод позволяет составить существенно более достоверную картину процессов. Следует отметить, что корректность получаемых моделей должна контролироваться и в том, и в другом случае.
Степень участия персонала организации в проекте. При использовании метода I предполагается, что руководители и сотрудники предприятия в основном предоставляют информацию о процессах, а большую часть работы по формированию моделей выполняет рабочая группа (возможно, состоящая из внешних консультантов). Она же занимается проверкой корректности моделей процессов и анализом проблем. Таким образом, основным разработчиком проекта становится рабочая группа. К сожалению, на практике состав рабочей группы формируется по остаточному принципу, когда в нее включают сотрудников, наименее ценных для реальной работы подразделении. Такой подход неизбежно приводит к трудностям при выполнении проекта и низкому качеству полученного комплекта моделей бизнес-процессов. Наоборот, при использовании метода II делается акцент на участие большого числа руководителей и сотрудников предприятия в проекте. Например, описание деятельности подразделения, составлениеблок-схем процессов, формирование рабочих документов (положение о подразделении, инструкции) выполняется непосредственно руководителями подразделений и их подчиненными. Рабочая группа руководит данным процессом, обучает персонал, разрабатывает методические материалы, проверяет и корректирует результаты работы и т.п. Подчеркнем, что при методе II очень большое значение отводится руководителям верхнего уровня.
Трудоемкость выполнения проекта. С точки зрения трудоемкости метод II является существенно более сложным и долгим. Метод I менее трудоемок, однако при этом предполагается, чаще всего, привлечение внешних консультантов, услуги которых дороги. Метод II основан на деятельности сотрудников организации.
Степень риска неудачи проекта. Если руководство не участвует в проекте или участвует формально, то риск неудачного выполнения проекта при методе I достигает 80—100%. Для метода II отсутствие внимания и заинтересованности руководства также является важнейшим критическим фактором успеха. Но в случае метода II полученные результаты могут быть реализованы хотя бы формально в виде положений о подразделениях и т.д. При поддержке руководства при методе I можно добиться хороших результатов, но степень их практическо-
150 ВВ. Репин, В.Г Елиферов. Процессный подход к управлению
го использования все-таки будет невысокой. В случае метода II, при поддержке руководства можно претендовать на построение основ процессной системы управления в качестве результата выполнения проекта.
Возможность использования результатов проекта. Поскольку' при использовании метода I бизнес-процессы организации описываются фрагментарно, то и практическое использование результатов проекта возможно, как правило, лишь на 30—40%. При этом для того чтобы ападеть информацией, оставшейся в моделях, потребуется описать «соседние», не описанные процессы, распределить оставшиеся функции подразделений и т.д. Согласно методу II, работа изначально ориентирована на получение практически применимых результатов, например, в виде процессной документации. Поэтому эффективность метода II в данном случае существенно выше.
В заключение отметим, что метод II является существенно более структурированным, чем метод I. Результаты, полученные по методу II, являются более «прозрачными» для руководителей организации и подразделений. По ходу его применения создается документация, которая может быть использована для регламентации деятельности подразделений.
3.3. Подготовка проекта описания бизнес-процессов
В данном параграфе приводится описание методик, используемых на этапе подготовки проекта моделирования бизнес-процессов. Предлагаемые методики могут быть использованы при методах I и II создания моделей процессов.
Практический опыт работ по моделированию процессов показывает, что подготовительный этап проекта является очень важным. Результаты выполнения подготовительного проекта во многом определяют успех проекта в целом.
Основную работу на подготовительном этапе выполняет руководитель проекта и рабочая группа при активном участии руководителей организации.
Длительность подготовительного этапа может составлять от двух недель до двух месяцев в зависимости от масштабов проекта и численности организации.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту:
©2015 - 2024 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.
|