Сценарный анализ и прогнозирование продаж

Бизнес-план содержит расчеты как минимум одного сценария развития событий (наиболее вероятного, но с некоторым пессимизмом). Иногда требуется разработать несколько наиболее вероятных сценариев, поскольку рыночная ситуация не может быть предсказуема. Предприятие может столкнуться с провалом продукта на рынке, когда продажи составят только небольшую долю планируемого объема. В этом случае важно понять, какой объём является минимально допустимым, какой запас прочности имеется у бизнеса и как его увеличить. Может показаться нелогичным, но и коммерческий успех может стать большой проблемой в бизнесе – особенно если предприятие к нему не готово. Предположим, фирма предлагает на рынке новый продукт, а потребители встречают его «на ура», появляется лавинообразный спрос, превышающий все мыслимые производственные возможности фирмы. Продажи ограничены объемами производства. Клиенты разочарованы, фирма работает в напряжении, всё плохо. Конечно, такие крайности встречаются в реальной работе достаточно редко – чаще всего случаются небольшие отклонения от плана, которые с тем или иным успехом можно предвидеть.

Спрос на товары и услуги как правило очень чутко откликается на изменение цены, причем эта реакция может быть непредсказуемой или нелогичной (с точки зрения предпринимателя). Например, предприниматель предлагает рынку дешевый массовый товар, а покупатели идут к конкурентам, продающим его же втридорога. Чтобы объяснить эту ситуацию, необходимо взглянуть на товары глазами потребителя. О чем говорит ему цена? О качестве товара, сервиса, дополнительной ценности, так или иначе получаемой потребителем. Может ли хороший товар стоить дешево? А плохой – дорого? А сколько это в деньгах – дешево, и сколько – дорого?

Для предприятий прежде всего малого бизнеса можно предложить такой способ определения оптимальной цены.

Необходимо опросить некоторое количество потребителей (как правило, достаточно большое, чтобы случайные ответы «сгладились», а предприниматель получил адекватную картину), как минимум 250-300 (это число зависит от множества факторов, в том числе и от постановки вопроса, степени разброса ответов). Задать им следует два простых вопроса:

· По какой самой низкой цене с вашей точки зрения может продаваться на рынке качественный продукт (то есть цена, ниже которой продукт скорее всего низкокачественный)?

· По какой самой высокой цене вы готовы этот продукт приобрести?

Те, кто не считает конкретную цену слишком низкой или слишком высокой, готов приобрести товар по этой цене. Все ответы можно свести в простую таблицу (данные примерные):

Таблица 4. Распределение ответов респондентов (всего 200 человек)

Выполнив на основе ответов респондентов расчеты затрат, выручки и в итоге – прибыли, можно определить оптимальную цену. В приведенном примере она составит 80 руб. за штуку. Несмотря на то, что максимальное число покупателей готово приобрести товар по цене 60 руб., выгоднее будет его продажа на 20 рублей дороже – план производства будет менее напряженным, а прибыль – максимальной (на 800 ден. ед. выше, чем при максимально возможном физическом объеме продаж).

В бизнес-плане имеет смысл рассмотреть несколько сценариев – с уровнем продаж, соответствующим максимальной прибыли, с максимальной выручкой и с максимальным физическим объемом реализации продукции. Если на рынке установилась некоторая цена, её также необходимо включить в анализ. Возможны и другие варианты формирования сценариев.

Если оптимальная для предприятия цена ниже рыночной, необходимо сравнить объемы продаж при этих двух ценах и решить, будет ли предприятие снижать цену (всегда есть вероятность погрешности в расчетах; кроме того, ответы, полученные по выборке респондентов, могут быть характерны только для них, но не для всех покупателей на рынке – необходимо учитывать и эту вероятность).

Если оптимальная для предприятия цена выше рыночной, необходимо определить, сможет ли предприятие предоставить покупателям четкое обоснование высокой цены – почему те должны платить больше?

Разработка сценариев не ограничивается объемами реализации при разных ценах. Возможны изменения других параметров бизнес-модели. Бывают случаи, когда при создании бизнеса приходится выбирать:

· место расположения предприятия (например, предприятию не нужно иметь два головных офиса, а все производственные мощности удобнее расположить в одном месте),

· ключевых партнеров (причем работа с одним партнером полностью исключает возможность работы с другими),

· вид (модель, тип) производимой продукции (опять же, производя один товар, вы будете вынуждены отказаться от других вариантов).

В этих случаях также применяется сценарное планирование: каждый конкретный вариант не только будет исключать все остальные, но и будет иметь свои достоинства и недостатки, свою цену, а в конечном счёте – и привлекательность.

Особенности бизнес-планирования на предприятиях малого бизнеса

Малые предприятия составляют костяк любой сильной экономики, обеспечивая занятость значительной части населения и удовлетворяя потребности мелких ниш рынка, экономически недоступных для крупного и среднего бизнеса. К малым предприятиям можно отнести значительную часть предприятий сферы сервиса.

Малый бизнес в силу своих незначительных размеров имеет ряд особенностей, охватывающих практически все стороны бизнес-планирования деятельности предприятия.

В малом бизнесе применяются другие технологические (технические) решения, а соответственно – и организация производства:

· Зачастую малый бизнес применяет более гибкие, но менее совершенные технологии, в том числе технологии непромышленные, устаревшие – даже в рамках вновь создаваемых производств. Это связано с тем, что современные технологии зачастую предполагают значительные объемы производства (а следовательно – и сбыта, который невозможен в таких масштабах на рынке, где действует предприниматель) и инвестиций (которых у малого бизнеса также нет).

· Самозанятость предпринимателя. Как правило, владельцы малого бизнеса занимаются не только стратегическим планированием и управлением, но и выполнением множества производственных, маркетинговых и иных функций (предприниматель может сам вести бухгалтерский учет, заниматься продажей своей продукции/услуг, и т.д.). Самозанятость предпринимателя бывает сложно описать в бизнес-модели адекватно, без серьезных упрощений.

· Непостоянство численности персонала. В малом бизнесе нередко имеют место сезонные работы, на которые приглашаются работники со стороны, что ведет к рискам, связанным с нехваткой рабочей силы. На крупных и средних предприятиях как правило сезонные работы дополняют друг друга, и значительная часть работников этих предприятий постоянно находится в штате.

В малом бизнесе могут применяться технологии ведения учета и составления отчетности, отличные от технологий средних и крупных предприятий.

· Малые предприятия зачастую ведут упрощенный учет, следствием чего является необязательность наличия бухгалтерского баланса.

· На таких предприятиях чаще всего невозможен анализ финансово-экономических коэффициентов – из-за отсутствия баланса, представляющего собой базу для расчетов.

· Хозяйственные операции, в отличие от предприятий среднего и крупного бизнеса, нередко носят несистемный, стохастический характер. Поэтому даже если баланс составляется, а бухгалтерский учет ведется в полном объеме, из-за влияния фактора случайности на денежные потоки, а следовательно и состояние баланса малого предприятия – невозможно полноценно использовать финансовые коэффициенты.

· Многие финансовые показатели, в частности, та же дебиторская и кредиторская задолженности, не могут быть спрогнозированы привычными методами, поскольку к ним неприменим закон больших чисел – число должников и средняя задолженность изменяются случайным образом, а не находится на достаточно стабильном уровне, поскольку производство, закупка сырья и реализация продукции отражают скорее динамичность рынка, а не производственные процессы.

· Управленческие решения в малом бизнесе принимаются зачастую на основе небольшого числа укрупненных показателей, без изучения деталей и вникания в тонкости.

В малом бизнесе существуют особые подходы к финансированию бизнеса.

· Если рассматривать индивидуальных предпринимателей, то личные средства физического лица являются одновременно и средствами предпринимателя, то есть действующего бизнеса.

· Между предпринимателем – физическим лицом и бизнесом – юридическим лицом существует неразрывная связь: частные средства владельца бизнеса легко могут быть вовлечены в бизнес (более того – часть расходов, связанных непосредственно с созданием и ведением бизнеса, инициатор проекта может оплатить из собственных средств, не вовлекая их в официальный оборот).

· У владельцев малого бизнеса практически отсутствуют альтернативы для краткосрочного вложения свободных денежных средств в ходе реализации проекта, что наряду с короткими сроками инвестиционной фазы (обычно до года) позволяет отказаться от дисконтирования инвестиций, взяв их в нулевом периоде по номиналу.

Ведение малого бизнеса связано со сложностями с изучением рынка и продвижением продукции.

· Недостаточная подготовка предпринимателей, постоянная экономия средств и, самое главное, нехватка времени на проведение полномасштабных, научно подкрепленных маркетинговых исследований ведут к тому, что предприятия малого бизнеса максимальное внимание уделяют рекламе, при этом изучение потребителей осуществляется на основе мнений работников, занятых в продажах или как-то иначе общающихся с клиентами (например, техническая поддержка).

· Необходимость применения нестандартных, «быстрых» (хотя и не столь точных) маркетинговых инструментов.

· Изучение спроса прежде всего через прямые продажи (по принципу «сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим»).

Малый бизнес очень динамичен, планировать в нем на дальнюю перспективу нецелесообразно. При разработке бизнес-планов используются малые горизонты прогнозирования.

· Если крупные и средние предприятия могут работать для приближения к некоторому идеальному результату – выполнению своей миссии – то владельцы и руководители малых предприятий имеют более приземленные цели создания в ближайшей перспективе постоянного, стабильного источника доходов, и не более того.

· Поскольку финансы малых предприятий зачастую имеют непосредственную связь с личными финансами их основателей, последние заинтересованы в минимальных сроках окупаемости инвестиций и в выходе на запланированные объемы производства, продаж и прибыли.

В то время как средний и крупный бизнес ориентирован на реализацию среднесрочных и долгосрочных целей, и прежде всего развитие – малый бизнес ориентирован на конечный, сиюминутный результат – получение прибыли.

Если на средних и крупных предприятиях инвестиционный проект как правило бывает тесно увязан с существующими видами деятельности и представляет собой расширение бизнеса, на малых предприятиях инвестиционные проекты представляют собой открытие нового направления бизнеса и рассматриваются как правило как отдельный проект, без учета взаимосвязи существующего и планируемого бизнеса.

Для проектов малого бизнеса характерны небольшие размеры инвестиций в приобретение основных средств (машин, оборудования, зданий и сооружений), что позволяет в ряде случаев учитывать эти затраты в проекте без дисконтирования. По сути дела, предприниматель, имея необходимые средства на начало реализации проекта, не сможет вложить их часть на короткий срок сколько-нибудь эффективно.

В целом, для реализации инвестиционных проектов малого бизнеса зачастую достаточно положительного кэш-фло на всех этапах и соблюдения интересов инвесторов (получение определенной регулярной суммы доходов, которые можно вывести из бизнеса). Однако в случаях привлечения стороннего финансирования ставка дисконтирования должна определяться исходя из критериев оценки проекта инвестором: для господдержки ставка дисконтирования должна находиться на уровне прогнозируемой инфляции (ставки рефинансирования), для заемных инвестиций – по стоимости денег (проценты по кредиту), для частных инвесторов – исходя из максимально возможных ставок по долгосрочным вкладам на предполагаемую сумму инвестиций.

Высокие риски, связанные с ведением малого бизнеса, недостаточные гарантии от самого бизнеса, а также то, что малые предприятия плохо вписываются в действующие шаблоны оценки проектов среднего и крупного бизнеса, зачастую приводят к отсутствию у банков требований о предоставлении бизнес-плана: в этом случае залоговое обеспечение кредита оказывается для банка важнее создаваемого бизнеса.

Невнимание к описанным особенностям малого бизнеса приводит к усложнению бизнес-планов малых предприятий, перегруженности проектов излишней информацией и несущественными деталями, превращению модели бизнеса из действенного инструмента управления в выхолощенный «научный труд». Учет же указанных особенностей позволит предпринимателям повысить осведомленность о своем бизнесе, улучшить понимание происходящих в нем процессов, научиться строить более эффективные бизнес-модели, учитывающие только важные параметры, но не второстепенные.

ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ

1. Предпосылки перехода к управлению проектами.

2. Особенности управления инвестиционными проектами

3. Определение проекта и содержание понятия «инвестиционный проект»

4. Цели проекта, их иерархия.

5. Основные этапы и элементы проекта.

6. Виды работ по проекту.

7. Предварительное технико-экономическое обоснование.

8. Основное содержание работ при формировании инвестиционного замысла.

9. Определение потребностей и возможностей, формирующих интерес к работе над проектом.

10. Разработка и обоснование альтернативных вариантов проекта.

11. Жизнеспособность проекта.

12. Проблемы, способные помешать осуществимости проекта.

13. Определение основных характеристик проекта.

14. Начальное планирование, техническое обоснование и оценка издержек проекта.

15. Определение организационных и технологических процессов.

16. Назначение и сущность проектного анализа.

17. Оценка доходности, ликвидности и безопасности коммерческой идеи и предложения.

18. Назначение и содержание инвестиционного анализа.

19. Виды проектного анализа.

20. Учет рисков при инвестиционном анализе.

21. Доходность, рентабельность и окупаемость проекта.

22. Принцип неравноценности нынешних и будущих благ. Дисконтирование.

23. Показатели оценки доходности, рентабельности и окупаемости проекта.

24. Ставка дисконта и учет инфляции при анализе проекта.

25. Определение и виды эффективности инвестиционного проекта.

26. Основные принципы оценки эффективности инвестиционных проектов.

27. Оценка общей эффективности и эффективности участия в проекте.

28. Оценка эффективности проекта различными его участниками.

29. Способы, формы и источники финансирования инвестиций.

30. Заемное финансирование. Лизинг.

31. Экономический анализ проекта.

32. Финансовый анализ проекта.

33. Проектные риски и их виды.

34. Стратегии управления рисками.

35. Экспертная оценка рисков.

36. Анализ чувствительности проекта.

37. Проверка устойчивости и оценка точки безубыточности проекта.

38. Формализованное описание неопределенности и анализ сценариев.

ГЛОССАРИЙ

Веха- событие или дата в ходе осуществления проекта. Веха используется для отображения состояния завершенности тех или иных работ. Важным отличием вех от работ является то, что они не имеют длительности. Из-за этого свойства их часто называют событиями.

Жизненный цикл проекта (по версии PMI, США) состоит из четырех фаз: начальная фаза (концепция), фаза разработки, фаза реализации, фаза завершения.

Заказчик- будущий владелец проекта и потребитель его результатов. Он определяет основные требования к проекту и обеспечивает его финансирование за счет своих либо привлеченных от спонсоров или инвесторов средств. Он же заключает контракты с основными исполнителями проекта и управляет процессами взаимодействия между всеми участниками проекта.

Инвесторы - банки, инвестиционные фонды, другие организации или физические лица, которые вкладывают средства в проект с целью получения на вложенные инвестиции максимально возможной прибыли. Инвесторы заключают соответствующие контракты с заказчиком, а затем контролируют их выполнение и осуществляют необходимые расчеты с другими участниками проекта по мере его реализации.

Инициатор проекта - в качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта. Он выдвигает главную идею, готовит предварительное обоснование и предложения по осуществлению проекта. Но деловая инициатива по осуществлению проекта в конечном счете принадлежит заказчику или владельцу проекта.

Календарное планирование - составление и корректировка расписания, в котором работы, выполненные различными организациями, увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами материально-технических и трудовых ресурсов.

Качество ‑совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности.

Команда проекта -это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта.

Конфликт ресурсов - это назначение ресурсам фронта работ, превышающего возможный.

Корректирующее действие‑ действие, предпринятое для устранения причин существующего несоответствия, дефекта или другой нежелательной ситуации с тем, чтобы предотвратить их возникновение.

Критический путь- максимальный по продолжительности полный путь в сетевой модели называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом.

Лицензоры - организации, выдающие лицензии на право выполнения определенных видов работ и услуг, ведение торгов, на право владения земельным участком и т.д.

Метод критического пути - техника осуществления руководства проектом, основной целью которой является обеспечение соблюдения графиков производства и окончания работ.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Абрамс Б. Как составить наилучший бизнес-план для любой отрасли и сферы деятельности. Forbes и Стэнфордская школа бизнеса рекомендуют. – СПб.: Прайм-Еврознак, 2008. – 382 с.

2. Адамс Боб. Бизнес-план за несколько часов. – М.: АСТ, Астрель, 2008. – 469 с.

3. Беликова, Т.Н. Учет и отчетность в малом бизнесе. – М.: Эксмо, 2010. – 304 с.

4. Виноградова М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: учебное пособие. – 3-е изд., испр. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 280 с.

5. Гайнутдинов Э.М. Бизнес-планирование: учеб. пособие. – Мн.: Выш. шк., 2011. – 207 с.

6. Гейзлер П.С. Управление проектами: практическое пособие. – Мн.: «Мисанта», 2005. – 288 с.

7. Жаров Дмитрий Финансовое моделирование в Excel. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 170 с.

8. Зорина Т.Г. Методологические основы сегментации рынка. – Мн.: Экоперспектива, 2007. – 94 с.

9. Как провести исследование рынка для малого бизнеса. – Мн.: Международная финансовая корпорация, 2000. – 16 с.

10. Как составить бизнес-план для получения финансирования. – Мн.: Международная финансовая корпорация, 2000. – 20 с.

11. Каплан А.В. Решение экономических задач на компьютере. – М.: ДМК Пресс, 2004. – 600 с.

12. Лосев Владимир. Как составить бизнес-план. Практическое руководство с примерами готовых бизнес-планов для разных отраслей. – М.: ООО «ИД Вильямс», 2011. – 208 с.

13. Плакунов М.К. Планирование на малых и средних предприятиях средствами Excel. – СПб.: Питер, 2004. – 156 с.

14. Попов В.М. Бизнес-планирование. – М.: Кнорус, 2009. – 480 с.

15. Романова М.В. Бизнес-планирование: учебное пособие. – М.: ИД. «Форум»: Инфра-М, 2008. – 240 с.

16. Ротер Майк, Шук Джон. Учитесь видеть бизнес-процессы: практика построения карт потоков создания ценности. – М.: Альпина Бизнес-букс, 2008. – 136 с.

17. Рябых Д. Бизнес-планирование на компьютере. – СПб.: Питер, 2009. – 240 с.

18. Сухова Л.Ф. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 160 с.

19. Теплова Т.В. 7 ступеней анализа инвестиций в реальные активы. Российский опыт. – М.: Эксмо, 2009. – 368 с.

20. Ушаков И.И. Бизнес-план. – СПб.: Питер, 2008. – 224 с.

21. Цвиркун А.Д. Бизнес-план. Анализ инвестиций. Методы и инструментальные средства. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Ось-89, 2009. – 320 с.

22. Ширшова В.В. Теория и практика инвестиционных расчетов. – Мн.: Изд-во Гревцова, 2009. – 296 с.

Учебное издание

Пунгин Илья Вячеславович, старший преподаватель

Пунгина Вероника Сергеевна, старший преподаватель

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Учебное пособие

__________________________________________________________________________________

Сан.-эпид. заключение № 11.РЦ.09.953.П.000015.01.09

__________________________________________________________________________________

Сыктывкарский лесной институт (филиал) федерального государственного бюджетного

образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский

государственный лесотехнический университет имени С. М. Кирова» (СЛИ)

167982, г. Сыктывкар, ул. Ленина, 39

institut@sfi.komi.com, www.sli.komi.com

__________________________________________________________________________________

Подписано в печать 08.07.11. Формат 60 × 90 1/16. Уч.-изд. л. 6,9. Усл. печ. л. 7,5.

Тираж 130. Заказ № 33.

__________________________________________________________________________________

Редакционно-издательский отдел СЛИ

Отпечатано в отделе оперативной полиграфии СЛИ

[1] На самом деле, во многих книгах инвестиции включаются в сумму CF, то есть дисконтируется. Такой подход может быть обоснован, когда расчет ведется по масштабному проекту, имеющему несколько инвестиционных этапов, разнесенных по разным периодам реализации проекта. Обязательным условием для адекватности такого расчета можно считать обязательное формирование инвестиционных ресурсов за счет поступлений проекта (т.е. на первом этапе инвестиции идут на создание первой линии производства, затем из выручки от реализации продукции, производимой на этой линии хотя бы частично финансируется создание и запуск второй линии производства, и т.д.). То есть должно иметь место реинвестирование прибыли. Кроме того, суммы инвестиций должны быть достаточно большими, а временные интервалы от начала проекта до инвестирования конкретной суммы – достаточно большими, чтобы можно было говорить об альтернативном использовании денежных средств проекта.

[2] Для определения влияния цены на объем прибыли необходимо построить несколько вариантов (сценариев), отличающихся объемами продаж при разных ценах. Определить объемы продаж при каждой цене можно, проведя простой опрос реальных и потенциальных потребителей. О том, как это организовать, рассказано в соответствующем разделе.

[3]Пример для парикмахерской: «Товары и услуги предприятия успешно дополняют друг друга» - оценка 5, поскольку парикмахерская удачно сочетает обслуживание клиентов с предложением им средств по уходу за волосами в действующем в зале ожидания торговом киоске.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: