Сделай Сам Свою Работу на 5

SWOT-анализ и формирование на его основе стратегии бизнеса

При выработке стратегических и тактических решений необходимо отчетливо представлять, какие угрозы могут встретиться на пути достижения поставленных целей и какие возможности существуют в настоящее время или могут открыться в будущем.

Задание 5. Проанализируйте сильные и слабые стороны бизнеса (существующие внутри него), а также возможности и угрозы, существующие за его пределами. Определите, какие его слабые стороны могут сделать бизнес уязвимым при возникновении тех или иных угроз, а также какие сильные стороны можно использовать для более эффективного достижения поставленных целей.

В этом смысле значительную помощь при выработке стратегических и тактических решений может оказать SWOT-анализ. Его название образовано первыми буквами английских слов, означающих в переводе силу, слабость, возможности и угрозы. SWOT-анализ позволяет систематизировать ожидаемые угрозы и возможности и предусмотреть влияние, которое они могут оказать на слабые и сильные стороны бизнеса. С его помощью можно понять, в какой степени удастся использовать ожидаемые возможности и как в связи с этим целесообразнее построить стратегию развития предприятия. При формировании стратегии не менее важно учесть и действия, направленные на предотвращение ожидаемых угроз.

При проведении SWOT-анализа предполагается следующая последовательность действий.

Формируется перечень ожидаемых угроз и перечень ожидаемых возможностей, перечни слабых и сильных сторон организации. Для более наглядного представления полученной информации может быть использована так называемая матрица SWOT – матрица сочетаний слабых и сильных сторон организации с возможностями и ожидаемыми угрозами (см. табл. 1).

 

Таблица 1. – Матрица SWOT

Стороны Возможности Угрозы
В1 В2 В3 У1 У2 У3
Сильные С1 С2 С3            
Слабые Сл1 Сл2 Сл3            

 

На пересечении строк и столбцов этой матрицы указываются установленные в процессе SWOT-анализа сочетания угроз со слабыми и сильными сторонами организации, а также возможностей со слабыми и сильными сторонами организации. Наиболее важные их сочетания должны быть приняты во внимание при принятии управленческих решений.



На практике бывает сложно определить, какие сильные и слабые стороны есть у бизнеса, а также какие угрозы и возможности имеются во внешней среде. Проблема заключается в многоаспектности, комплексности бизнеса. На помощь может прийти составленная ранее бизнес-модель. Её SWOT-анализ может проводиться как в целом, так и по каждому структурному блоку в отдельности, поскольку слабость в одном структурном блоке может повлиять на один или несколько других блоков или на всю модель в целом.

Сам по себе SWOT-анализ не дает конкретного направления для дискуссии и определения, какие именно организационные аспекты стоит проанализировать. Обычно и начинающие, и более опытные предприниматели затрудняются определить, какие аспекты бизнеса позволяют говорить о силах и слабостях предприятия, и какие обстоятельства во внешней среде свидетельствуют об имеющихся возможностях и угрозах.

На помощь может прийти построенная ранее бизнес-модель, в сочетании с которой (на её основе) SWOT-анализ позволяет провести более целенаправленное рассмотрение и оценку бизнес-модели организации и её структурных блоков. С учетом этого, можно предложить ряд утверждений, каждое из которых следует оценить по 5-бальной шкале (0 – утверждение абсолютно не характерно для предприятия, 5 – утверждение абсолютно точно характеризует предприятие). Постарайтесь не просто выписать из предложенного списка утверждения и выставить оценки, а предложить собственные утверждения, характерные именно для анализируемого вами бизнеса, и подкрепить каждую оценку разъяснением.[3]

Оценка ценностного предложения.

· Ценностное предложение предприятия хорошо соответствует нуждам потребителей

· Товары и услуги предприятия успешно дополняют друг друга

· Наши клиенты довольны, от них никто не слышал жалоб

Оценка издержек / прибыли.

· Чистая прибыль предприятия высокая

· Доходы предприятия предсказуемы

· У предприятия имеются регулярные потоки доходов и частые повторные покупки

· Потоки доходов предприятия разнообразны (т.е. не зависят от единственного источника поступления)

· Потоки доходов устойчивы

· Предприятие получает доход прежде, чем несет издержки (например, сначала поступает оплата, а затем – предприятие отгружает покупателю товар или оказывает услугу)

· Предприятие продает клиентам то, за что они действительно готовы платить

· Механизм ценообразования ориентируется на готовность клиентов платить

· Издержки предприятия предсказуемы

· Структура издержек соответствует бизнес-модели

· Предприятие получает выгоду за счет экономии на масштабе (чем выше объемы производства и реализации, тем больше прибыль и выше рентабельность)

Оценка инфраструктуры.

· Конкурентам сложно скопировать (получить каким-либо образом) ключевые ресурсы предприятия

· Потребности в ресурсах предсказуемы

· Основную деятельность предприятия трудно повторить

· Качество исполнения очень высокое

· Предприятие легко налаживает отношения и работает с партнерами

Оценка отношений с клиентами

· Предприятие постоянно приобретает новых клиентов

· Уровень оттока клиентов низкий

· Клиентская база хорошо сегментирована

· У каналов сбыта предприятия большой охват потребителей

· Каналы сбыта предприятия легко доступны потребителям

· У предприятия существуют прочные связи с клиентами

· Клиентам невыгодно уходить к конкурентам

Этот список вопросов поможет вам задуматься над сильными и слабыми сторонами бизнеса, но это не значит, что его можно признать исчерпывающим: если у анализируемого бизнеса есть какие-либо иные характеристики, дополните ими ваш анализ:

· _____________________________________________________________

· _____________________________________________________________

Угрозы и возможности оцениваются по пятибалльной шкале: от 1 (минимум) до 5 (максимум).

Угрозы для ценностного предложения:

· Доступны ли заменители – другие товары и услуги?

· Могут ли конкуренты предложить лучшие цены?

· Есть ли у конкурентов какие-либо иные (помимо цен) преимущества?

Угрозы для сферы издержек и доходов:

· Угрожают ли прибылям предприятия конкуренты?

· Угрожают ли прибылям предприятия новые технологии?

· Не слишком ли предприятие опирается на какой-то один или несколько потоков дохода?

· Какие из потоков дохода могут исчезнуть в будущем?

· Какие из издержек могут стать непредсказуемыми?

· Какие из издержек могут начать расти быстрее соответствующих доходов?

Угрозы в сфере инфраструктуры:

· Сможет ли предприятие справиться с перебоями в поставках определенного вида ключевых ресурсов?

· Угрожает ли что-либо качеству используемых предприятием ресурсов?

· Какие из ключевых видов деятельности могут быть подорваны?

· Угрожает ли что-либо деятельности предприятия?

· Может ли предприятие потерять кого-то из партнеров?

· Могут ли партнеры предприятия объединиться с конкурентами или сами стать конкурентами предприятия?

· Не зависит ли предприятие слишком сильно от кого-то из партнеров?

Угрозы в клиентской сфере:

· Можно ли ждать в ближайшем будущем насыщения рынка, на котором действует предприятие?

· Угрожают ли конкуренты доле рынка предприятия?

· Насколько реален уход клиентов к конкурентам?

· Какими темпами будет расти конкуренция на рынке, где действует предприятие?

· Угрожают ли конкуренты каналам сбыта предприятия?

· Могут ли каналы сбыта предприятия стать неподходящими для клиентов?

· Есть ли угроза разрушения взаимоотношений с клиентами?

Возможности ценностного предложения:

· Может ли предприятие создать дополнительные потоки доходов, превратив товары в услуги?

· Может ли предприятие добиться лучшей интеграции своих товаров или услуг?

· Какие дополнительные запросы потребителей может удовлетворить предприятие?

· Как можно дополнить или расширить ценностное предложение предприятия?

· Что ещё может сделать предприятие для своих клиентов?

Возможности издержек/доходов?

· Можно ли заменить однократное поступление доходов от сделки повторным?

· За что ещё клиенты готовы платить?

· Если у предприятия возможности для перекрестных продаж между партнерами?

· Может ли предприятие увеличить цены?

· Где возможно снижение расходов?

Возможности инфраструктуры:

· Может ли предприятие использовать более дешевые ресурсы с тем же результатом?

· Какие ключевые ресурсы предприятию лучше получать от партнеров?

· Какие из ключевых ресурсов предприятие использует недостаточно?

· Есть ли у предприятия интеллектуальная собственность, которая может представлять интерес для других?

· Можно ли стандартизировать какие-то из ключевых видов деятельности?

· Есть ли у предприятия возможности для привлечения ресурсов со стороны?

· Поможет ли более тесная связь предприятия с партнерами лучше вести его основную деятельность?

· Есть ли у предприятия с партнерами возможности для перекрестных продаж?

· Могут ли партнеры дополнить ценностное предложение предприятия?

Возможности клиентской сферы:

· Может ли предприятие извлечь пользу из растущего (сокращающегося) рынка? Как?

· Может ли предприятие обслуживать новые потребительские сегменты?

· Может ли предприятие улучшить обслуживание, разделив клиентскую базу на отдельные сегменты?

· Может ли предприятие улучшить эффективность или экономичность каналов?

· Может ли предприятие найти новые каналы через партнеров?

· Может ли предприятие увеличить доход, связываясь с клиентами напрямую?

· Может ли предприятие добиться лучшего соответствия каналов сбыта потребительским сегментам?

· Может ли предприятие повысить стоимость переключения с производимого им продукта?

· Может ли предприятие выявить и расстаться с невыгодными клиентами? Если нет, то почему?

· Нужно ли предприятию автоматизировать некоторые взаимоотношения с клиентами?

Что-то ещё?

· _____________________________________________________________

· _____________________________________________________________

· _____________________________________________________________

· _____________________________________________________________

Теперь, когда вы определили сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, необходимо рассмотреть взаимодействие сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами (там, где такое взаимодействие есть или возможно).

Сильные стороны, позволяющие реализовывать возможности и избегать угроз (минимизировать их влияние), необходимо максимально использовать и усиливать.

Слабые стороны, препятствующие реализации возможностей и усиливающие влияние угроз – необходимо устранять (либо ослаблять их влияние на бизнес).

Результатом проведения SWOT-анализа является стратегия развития (работы) предприятия, а также комплекс мероприятий, которые предприятие должно реализовать для использования возможностей рынка и минимизации угроз, чтобы реализовать свой потенциал в полной мере.

Более четкому представлению о наиболее важных угрозах и возможностях для организации может способствовать использование специальных матриц, в которых отражается степень и вероятность их ожидаемого влияния на развитие организации (табл. 2, 3).

 

Таблица 2 – Матрица учета влияния возможностей

Вероятность Влияние
сильное умеренное Слабое
высокая      
средняя      
низкая      

 

 

Таблица 3 – Матрица учета влияния угроз

Вероятность Состояние
разрушение критическое тяжелое слабое
высокая        
средняя        

 

Задание 6. Составьте и заполните эти таблицы в порядке: 2, 3, 1.

Работа с этими таблицами сводится к разнесению по их ячейкам соответственно возможностей и угроз. Для того чтобы более отчетливо представить ситуации и тенденции их изменения, в которых придется функционировать организации в период действия разрабатываемых управленческих решений, целесообразно также оценить основные факторы, способные оказать существенное влияние на развитие организации.

SWOT-анализ должен предшествовать принятию стратегических и важных тактических управленческих решений. Его использование может существенно повысить эффективность управления организацией.

 

Ценообразование и сбыт

Задание 7. Определите, какие цели стоят перед вами в области ценообразования и сбыта: обеспечение продаж? получение максимальной выручки? обеспечение максимальной прибыли? Как эти цели согласуются с бизнес-моделью?

Ценообразование не сводится к простому выяснению вопроса о себестоимости товара, чтобы потом просто добавить прибыль. Калькуляция издержек производства важна прежде всего для управления затратами, тогда как ценообразование – для управления клиентами. Чтобы привлечь покупателя, совсем не обязательно делать товар или услугу дешевыми. Дешевизна товара часто бывает основным мотивом покупки, но далеко не всегда. Если товар стоит слишком дешево, это может негативно сказаться на объемах реализации. Кроме того, цены легко сбросить, а поднять их затем будет гораздо труднее (а подчас и вовсе невозможно).

Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ товара, организации и др. Цены часто меняются на протяжении «жизненного цикла» товара: от высоких – для привлечения разборчивых покупателей, следующих моде и ориентирующихся на престиж, до низких – для массового потребителя.

Возможная цена товара может определяться с учетом:

· Цены, диктуемой спросом на данный товар;

· Себестоимости продукции;

· Цены конкурентов на аналогичный товар или товары-заменители;

· Уникальных достоинств товара.

На основе себестоимости обычно оценивается минимально возможная цена товара, которая соответствует наименьшим издержкам производства. На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на товар. Максимально возможная цена устанавливается для товаров, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами. В ряде случаев оптимальной можно назвать цену, которая в течение 1 – 2 лет при оптимальной загрузке производственных мощностей (обычно 80%) обеспечивает возмещение затрат и расчетную прибыль на вложенный капитал (обычно 15 – 20%). При этом, как правило, риск будет минимальным. Такая ценовая политика обычно используется корпорациями, производящими массовую и крупносерийную продукцию, реализуемую на множестве рынков.

Основные принципы установления цены на товар:

· Цена товара должна быть выше его себестоимости (или, по крайней мере, выше дополнительных затрат, которые предприятие понесет для производства дополнительной единицы товара – но это возможно только для небольшой доли товаров, и предприниматель должен четко осознавать, для чего это делается и где именно будет получена дополнительная прибыль, покрывающая возникающие убытки);

· Цена должна учитывать возможности рынка (например, после стихийных бедствий ни одна строительная фирма не закладывает в цену прибыль, поскольку это неэтично, а продажа стройматериалов или выполнение работ по себестоимости вызовут благодарность, а впоследствии – и приверженность потребителей приобретать товары либо услуги у фирмы, которой они благодарны);

· Цена должна обеспечить максимальную прибыль, но не в расчете на единицу продукции, а за определенный период времени (как говорится про таксистов, лучше дешево ездить, чем дорого стоять).

Не следует предоставлять клиентам скидки. Скидки с цен предложения преследуют цель привлечь клиента. Однако, когда клиент уже ваш, при помощи скидок он оставляет у себя значительную часть вашей прибыли. Вместо скидки как средства удержания клиента необходимо использовать предоставление дополнительной ценности, например – дополнительный сервис, который не получают случайные клиенты (или клиенты ваших конкурентов).

И ценообразование, и сбыт товара необходимо рассматривать в рамках построенной бизнес-модели – в рамках взаимоотношений с клиентами, выстраивания взаимодействия с клиентами посредством каналов сбыта, удовлетворения потребностей клиентов и предоставления им ценностных предложений. В этом плане стимулирование продаж должно быть связано не с усилением навязывания товара, а с укреплением дружеских (партнерских) отношений с потребителем.

Одна из простых, но весьма эффективных методик определения желаемого уровня цены (применимых и в малом бизнесе) рассматривается далее в разделе «Сценарный анализ и прогнозирование продаж».

План производства (производственный план)

План производства охватывает блоки из левой части бизнес-модели: ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы и ключевые партнеры. В этом разделе должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место в рассматриваемом бизнесе. Необходимо рассмотреть все вопросы, связанные с занимаемыми помещениями, их расположением и конфигурацией (если это важно для бизнеса), оборудованием, персоналом. Здесь же необходимо уделить внимание планируемому привлечению субподрядчиков.

Задание 8. Постройте план производства, учитывая, что главной его задачей является создание ценностных предложений и их донесение до целевых сегментов, причем эта задача должна быть выполнена оптимальным образом! Опишите технологический процесс и дайте обоснование составу и количеству необходимых ресурсов (персонал, оборудование, сырьё, материалы и т.п.), а также применяемой (планируемой) программе производства.

Определитесь, с какой даты начнется отсчет в вашем проекте? В электронной книге (файле Excel) на первом листе оставьте один столбец для показателей, разметив справа от него столбцы, соответствующие периодам планирования. Первые 100 дней проекта разметьте по дням (для предприятий торговли) или по неделям (15 недель). Далее – по месяцам. Скопируйте этот лист и вставьте в ту же самую книгу … раз. По мере дальнейшей работы над проектом вносите в неё необходимую информацию.

В практике бизнес-планирования принято планировать первый год проекта помесячно, следующий год – поквартально, следующие годы – по годам в целом. Это упрощает задачу, но потенциально может привести к проблеме кассового разрыва: как правило, в далекой перспективе (два-три года) могут накопиться изменения, способные привести к необходимости платежей до того, как будут получены денежные средства, необходимые для их осуществления. Планирование всего проекта помесячно снимает эту проблему, а в случае необходимости представления информации по проекту в укрупненной форме (в разрезе по кварталам, по годам) привести её в нужный вид не составит труда (в обратном направлении этот расчет невозможен).

В основе производственного плана находится план маркетинга и ответы на вопросы:

· Кто наши покупатели? Для кого мы работаем? Сколько их?

· Как часто и как много они готовы покупать? Как долго служит наш товар (услуга)? Спустя какое время возможна повторная покупка?

Инвесторов и ключевых партнеров по бизнесу всегда интересует вопрос: каким образом будет гарантировано качество продукции или услуг? Поэтому в производственном плане необходимо кратко пояснить, как будет организована система выпуска продукции и как будет осуществляться контроль над производственными процессами, а также над основными элементами, формирующими стоимость продукции.

Задание 9. В первый лист электронной книги (назовем его «Производство – натуральное выражение») внесите объемы производства в натуральном выражении всех видов продукции (услуг), предполагаемых разрабатываемым проектом. Во втором листе электронной книги (назовем его «Цены») по каждому виду продукции укажите его цену в каждом планируемом периоде (на цену может повлиять общая тенденция роста цен или сезонность продаж). В третьем листе («Выручка») рассчитайте общую выручку предприятия от реализации продукции, работ, услуг (рассчитайте её сначала по каждому наименованию продукции, работ, услуг, перемножив физические объемы на цены соответствующего периода, затем выручку от реализации всех проданных в течение каждого периода товаров просуммируйте).

Наконец, в производственном плане должны быть рассмотрены вопросы, связанные с закупочной логистикой – как будет организована работа с поставщиками, доставка и хранение сырья (сроки, периодичность, величина поставок и запасов). От организации работы с поставщиками сырья будет зависеть способность предприятия гибко реагировать на изменение спроса увеличением или сокращением своего выпуска продукции.

Основными вопросами, которые необходимо отразить в этом разделе бизнес-плана, являются:

· Где будут производиться товары – на действующем или на вновь создаваемом предприятии?

· Какие новые производственные мощности потребуется для этого создать, и как они будут изменяться год от года?

· Где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырьё, материалы и комплектующие? Какова репутация этих поставщиков и есть ли уже опыт работы с ними?

· Предполагается ли производственная кооперация и с кем?

· Возможно ли какое-нибудь лимитирование объемов производства и поставок ресурсов?

· Какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести?

Очень полезным элементом здесь может стать схема производственных потоков на предприятии. На этой схеме должно быть наглядно показано, откуда и как будут поступать все виды сырья и комплектующих изделий, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию, как и куда эта продукция будет поставляться с предприятия. (Для услуг по аналогии – какие ресурсы будут привлекаться, откуда, как они будут участвовать в ходе оказания услуги, кому и как будет реализовываться услуга.)

Внешние эксперты, как правило, рассматривают данный раздел бизнес-плана прежде всего с точки зрения рациональности технологической схемы, обеспечения ею всемерного сокращения затрат труда, времени и материалов, а также быстроты изменения ассортимента продукции с учетом требований рынка.

На схеме производственных потоков обязательно необходимо указать, на каких стадиях технологического процесса, какими методами будет проводиться контроль качества и какими документами этот процесс будет регламентироваться.

Для вновь создаваемых организаций в бизнес-плане необходимо дать характеристику их местоположения, что особенно важно для предприятий, создающих большую нагрузку на окружающую среду (например, туризм), а также для предприятий, чья эффективность во многом определяется их месторасположением по отношению к потребителю (мелкие организации торговли, сервиса, общественного питания).

В производственном плане должны быть рассчитаны:

· Обеспеченность предприятия сырьём, материалами, энергией.

· Производственная мощность, загрузка и пропускная способность оборудования.

· Затраты на сырьё, топливо, энергию.

· Себестоимость выпускаемой продукции.

Производственный план разрабатывается на срок реализации проекта (до горизонта расчета). Обычно он включает следующие подразделы:

· Программа производства и реализации продукции.

· Материально-техническое обеспечение.

· Затраты на производство и реализацию продукции.

С точки зрения оптимизации производственного процесса, нелишним будет обоснование системы организации производственного процесса, в первую очередь – его длительности, то есть календарный период времени, в течение которого выполняется производственный процесс, называется производственным циклом. Основу производственного цикла составляет технологический цикл, который в свою очередь состоит из операционных циклов. Операционный цикл определяет продолжительность обработки партии деталей (мин) на одной (данной) операции процесса (следует помнить, что во многих сервисных процессах в том или ином виде происходит обработка деталей или изделий) и рассчитывается по следующей формуле:

 

 

где n – размер партии деталей, шт.; t – штучно-калькуляционная норма времени на операцию, мин.; с – число рабочих мест на операции.

Сочетание во времени выполнения операционных циклов существенно влияет на производственный цикл и определяет порядок передачи деталей (партий) в процессе. Возможны 3 вида сочетания операционных циклов (видов движения предметов труда по операциям процесса): последовательный, параллельный и параллельно–последовательный.

Последовательный вид движения предполагает, что вся обрабатываемая партия деталей полностью передается на последующую операцию после полного окончания всех работ на предыдущей (например, в химчистке собирается партия изделий, каждое из которых должно пройти одну и ту же процедуру очистки). При этом длительность технологического процесса (мин) определяется суммой операционных циклов.

 

Рис.1. График технологического цикла при последовательном виде движения партии деталей в производстве

 

Параллельный вид движения (рис. 2), когда небольшие транспортные партии р или отдельные штуки (р=1) деталей запускаются на последующую операцию сразу после обработки их на предыдущей операции, независимо от всей партии. Полностью загружена в этом случае наиболее трудоемкая операция с самым длительным операционным циклом, менее трудоемкие имеют перерывы.

 

Рис.2. График технологического цикла при параллельном виде движения партии деталей в производстве

 

Длительность технологического цикла (мин) при параллельном виде движения определяется по формуле:

 

,

 

где р- количество деталей в транспортной партии (пачке), шт.;

(n-p *(t шт./с) – цикл операции с максимальной продолжительностью, мин.

Параллельно-последовательный вид движения предполагает, что следующая операция начинается до полного окончания работы на предыдущей операции и осуществляется без перерывов в изготовлении партии деталей. При этом имеет место частичное совмещение времени выполнения смежных операционных циклов. Передача изготовляемых деталей с предыдущей на последующую операцию производится не целыми партиями, а частями, транспортными партиями р (пачками) или поштучно (р=1).

Длительность технологического цикла (мин) будет соответственно меньше, чем при последовательном виде движения на величину совмещения операционных циклов.

Завершает раздел бизнес-плана оценка возможных издержек производства и их динамики на перспективу. В издержки включаются не только прямые затраты на производство и затраты на содержание административно-управленческого персонала (о чем все помнят), но и затраты, связанные с приведением деятельности предприятия в рамки закона (сюда можно отнести расходы на утилизацию отходов, на сохранение и восстановление окружающей среды), затраты на создание социальной инфраструктуры (предприятие по отношению к своим работникам может выполнять определенные социальные функции – организовывать для них разного рода мероприятия, отправлять своих сотрудников на курсы повышения квалификации и т.д.).

 

Рис.3. График технологического цикла при параллельно-последовательном виде движения партии деталей в производстве.

 

План производства по своей сути является связующим звеном между маркетингом (потребностями клиентов, их спросом) и возможностями предприятия (его ключевыми видами деятельности). Главная задача плана производства – доказать, что фирма в состоянии реально произвести необходимое количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. Иными словами, предприниматель здесь должен показать, что он действительно может организовать эффективное производство, знает особенности технического процесса.

В зависимости от вида бизнеса в плане производства (торговом плане, плане перевозок и т.п.) дается краткое описание технологического процесса изготовления продукции или оказания услуг. Технологический процесс (производственный процесс) представляет собой целенаправленное превращение исходного сырья и материалов в готовый продукт с заданными свойствами. На предприятиях выделяют два вида производственных процессов: основные (непосредственно связанные с производством продукции) и вспомогательные (прямо не участвующие в производстве, но способствующие ему). Любой производственный процесс состоит из ряда технологических операций – частей, элементарных действий (работ). При детальном планировании производства по рабочим местам рассматривают:

· Последовательность выполнения операций;

· Необходимое оборудование и приспособления;

· Применяемые виды сырья и материалов, их количества для производства 1 ед. готовой продукции;

· Режимы работы, время выполнения каждой операции.

Определение необходимой мощности предприятия осуществляется с учетом:

· Прогноза спроса и степени проникновения на рынок выпускаемой продукции;

· Наличия требующихся ресурсов, сырья и материалов;

· Типа производства – единичного, серийного или массового;

· Особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг;

· Применяемой технологии;

· Минимально окупаемого размера данного вида производства;

· Наличия соответствующего оборудования.

Конкретно объем выпуска продукции (оказания услуг, выполнения работ) планируется в соответствии с потенциальными условиями и возможностями предприятия:

· Целями долгосрочной стратегии;

· Состоянием и мощностями производственного потенциала;

· Наличием профессиональных кадров и плана их обучения;

· Реальным обеспечением производства необходимым сырьем, энергией, топливом и другими компонентами;

· Размером инвестиций в освоение, расширение или модернизацию производства;

· Экологической обстановкой и влиянием выпускаемой продукции на окружающую среду;

· Применением новых энергосберегающих технологий.

Производственная программа определяется по каждому виду продукции по каждому периоду планирования.

После определения мощности и производственной программы подсчитывается потребность предприятия в материальных ресурсах. Такие расчеты проводятся с учетом эффективности использования ресурсов, а также возможных источников приобретения и финансирования.

Задание 10. Рассчитайте потребности в материальных ресурсах (сырьё, материалы, энергия и т.п.) сначала в физическом выражении, затем – с учетом цен ресурсов – в денежном выражении.

Исходными данными для расчета потребности производства в материальных ресурсах являются предусматриваемые объемы выпуска и оказываемых услуг, а также нормативная база потребностей в материальных ресурсах на единицу продукции. Потребность в материальных ресурсах определяется методом прямых расчетов, т.е. путем умножения нормы расхода материалов на соответствующие объемные показатели. Эта потребность определяется в натуральном и стоимостном выражении по видам ресурсов. Величина производственного запаса обосновывается его нормой, представляющей средний в течение года запас материалов в днях его среднесуточного потребления, и рассчитывается на конец года как переходящий запас.

Задание 11. Определите потребность в трудовых ресурсах по периодам проекта (возможно, некоторые должности имеет смысл вводить не с первого периода проекта, а постепенно).



©2015- 2019 stydopedia.ru Все материалы защищены законодательством РФ.