Взаимодействие проектных и функциональных руководителей

В управлении проектов нашли свое наиболее полное воплощение все известные формы групповой работы и группового управления. Вкратце остановимся на аспектах управления и рассмотрим внимательно, каким образом создается и как работает команда проекта, поскольку руководство сотрудниками предприятия и руководство участниками проектной команды имеют серьезные различия.

Менеджер проекта — главная фигура в процессе управления проектом. Это — тот человек, который лично, целиком и полностью отвечает за результаты проекта. На эту позицию может быть назначен либо представитель организации, реализующей проект, либо представитель заказчика. И у первого, и у второго решения есть свои плюсы и минусы.

Если во главе проекта стоит сотрудник фирмы-исполнителя, то это приводит к повышению эффективности общения внутри проектной команды, однако в таком случае могут быть упущены мелкие, но чрезвычайно важные для заказчика детали. Чтобы использовать опыт заказчика максимально эффективно, его представителей включают в проектную команду, а один из сотрудников заказчика возглавляет проектную команду.

Заказчик, инвестор делегируют менеджеру проекта полномочия по руководству проектом: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Более точно и детально состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом, заключаемым с заказчиком.

Главная забота менеджера проекта заключается в том, чтобы проект достиг своих целей при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества. Основным инструментом менеджера является принятие решений с использованием технологии, основанной на двух законах Управления проектами:

1 закон. Все решения направлены на достижение целей проекта.

2 закон.Управлять можно только оставшейся частью проекта.

Отсюда следует, что цели проекта должны быть ясными и приняты всеми, кто отвечает за выполнение проекта. Кроме этого, все решения должны концентрироваться на оставшейся части проекта.

На самом деле, если пренебречь одним из этих законов, проект подвергнется угрозе дестабилизации и разрушения: невозможно управлять автомобилем, глядя только на пройденный путь в зеркало заднего вида.

Если срок завершения работы — завтра, то такую ситуацию можно назвать очень простой. Команде проекта известно, что осталось сделать, кто и как это будет делать. Если у команды достаточно денег (и иных ресурсов) и сама работа по проекту может быть выполнена в оставшееся время, то менеджер проекта должен обеспечить:

· хороший план для выполнения оставшихся работ;

· исполнителей, знающих план работы и выполняющих его;

· необходимую сумму денег и время.

В случае выполнения менеджером всех перечисленных пунктов проектные цели будут достигнуты.

Настоящая трудность для менеджера состоит в том, что будущее полно неопределенности. И оно тем менее предсказуемо, чем больше времени остается до завершения проекта (чем масштабнее и сложнее сам проект). Именно поэтому менеджер проекта должен предусматривать достаточные резервы денег и времени для компенсации отклонений, возникающих из-за всяких неожиданностей. Это является одной из причин противоречий между проектным и регулярным менеджментом: для устойчивой работы действующего предприятия нужны определенные ресурсы, и если на них будет претендовать руководитель разового проекта, ему придется сесть за стол переговоров и прийти к компромиссу, удовлетворяющему его самого, руководство предприятия и непосредственно самих работников, которые будут вовлечены в проект.

Также нередки случаи финансирования проектов по «остаточному» принципу, в соответствии с которым средства выделяются не в полном объёме и не в то время, когда они реально необходимы, а следовательно — над проектом постоянно висит угроза недофинансирования, и проектной команде приходится что-то придумывать, чтобы сократить издержки по проекту. В этом плане многие проекты можно считать образцом экономии, однако немало и таких проектов, которые из-за недофинансирования превращаются в проекты по «проеданию денег» ввиду невозможности достижения запланированного результата с выделенными ресурсами.

Следует отметить два важных момента, имеющих отношение к роли и месту менеджера проекта внутри компании. Во-первых, позиция менеджера проекта изначально была не очень привлекательной для многих специалистов. Это происходило из-за того, что проект — краткосрочное мероприятие, в рамках которого невозможно сделать карьеру. Позиция менеджера проекта не имеет сколько-нибудь определенных шансов на успех. Впрочем, сегодня наниматели больше внимания уделяют опыту, а не занимаемым ранее должностям, что представляет участие в проектах (и тем более — управление их реализацией) в совершенно ином, выгодном свете.

Второй момент относится к причинам, тормозящим продвижение методов управления проектами в организациях. Многие руководители предприятий по-прежнему очень не охотно делегируют реальные полномочия менеджерам проектов. В ответ на это менеджеры проектов часто исключают из планов проектов те операции или вопросы, по которым у них из-за недостатка полномочий или информации могут возникнуть проблемы (таким образом проект оказывается ущербным, незавершенным, не доведенным до конца). Видимо, для решения этой проблемы необходима смена поколений, приход новых менеджеров, ориентированных не на концентрацию в своих руках власти, а на достижение максимальных результатов при доступных ресурсах.

По мнению зарубежных специалистов, для эффективного управления проектами необходим менеджер особого типа. В первую очередь он должен быть очень коммуникабельным, умеющим слушать других, создавать и поддерживать атмосферу коллективности, поскольку ему предстоит быть «буфером» между заказчиком и проектной командой.

Команда проекта - это временная группа специалистов, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы - обеспечение достижения целей проекта. Отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта.

1. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

2. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

3. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, уже понимают, что от них требуется для достижения общей цели и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.

4. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано различными причинами, в том числе и с такими, как: изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

5. Этап расформирования команды. По завершению проекта команда расформировывается.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды - 1,5 - 2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников. По количеству участников наиболее эффективными являются команды численностью в 6 — 8 человек. При необходимости вовлечения в проект большего числа людей, рекомендуется разбивать их на группы по 6 — 8 человек в каждой. Состав и функции участников команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, поэтому отсутствует какой-либо способ свести их воедино. Единственным советом может стать ориентация на выполняемые задачи и их рациональное распределение между всеми участниками команды.

Взаимодействие проектных и функциональных руководителей имеет свои особенности при использовании различных организационных структур управления. Выделим наиболее значимые моменты, характеризующие взаимодействие проектных и функциональных руководителей:

1. Взаимодействие организуется на основании планов проектов и планов функциональных подразделений.

2. В функциональной и матричной структуре менеджер проекта влияет на исполнителей проекта через функционального руководителя, а в проектной — непосредственно.

3. В функциональной структуре все ресурсы и персонал находятся в распоряжении функциональных руководителей, а координатор лишь обеспечивает лишь согласованное и целевое их использование в проекте. В матричной структуре менеджер проекта непосредственно управляет ресурсами, выделенными на проект, а исполнители из функциональных подразделений не могут быть привлечены к каким-либо другим работам без его согласия. В проектной структуре все ресурсы и персонал находятся в распоряжении руководителя проекта. Со специализированными подразделениями руководитель проекта строит свое взаимодействие как с подразделениями, обеспечивающими проект всем необходимым.

По данным одного из опросов, проведенного Американской Ассоциации менеджеров, были выявлены весьма интересные тенденции, связанные с конфликтами в организациях:

· менеджеры высшего и среднего уровня тратят на разрешение конфликтов около 24% своего рабочего времени;

· возможность управления конфликтами стала еще более важной за последние 10 лет;

· управление конфликтами имеет для менеджеров вес равный или больший, чем планирование, мотивация и принятие решений;

· источником конфликта в команде, как правило, являются психологические факторы (отсутствие взаимопонимания, недостатки в общении, столкновения личных интересов, различия в системе ценностей);

· наличие конфликтной ситуации в процессе управления проектом менеджеры считают типичным и даже нормальным явлением.

Потипам конфликты разделяются на:

· внутриличностный;

· межличностный;

· между личностью и группой;

· межгрупповой.

Основные причины возникновения конфликтов в управлении проектами можно представить следующим образом:

1. Конфликт из-за приоритетов в проекте. (Мнения участников проекта о последовательности работ и задач различаются.)

2. Конфликт из-за административных процедур. (Расхождения между участниками по поводу того, как должен управляться проект.)

3. Конфликт из-за технических решений. (Несогласие по техническим вопросам и технологии производства работ.)

4. Конфликт из-за людских ресурсов. (Конфликт из-за набора исполнителей из других подразделений и распределения их по направлениям работ.)

5. Конфликт из-за увеличения стоимости. (Конфликт из-за перерасходов, вызванных авариями и другими непредвиденными ситуациями, увеличивающими стоимость проекта.)

6. Конфликт из-за выполнения календарного плана. (Несогласие из-за времени и последовательности выполнения проектных задач.)

7. Конфликт из-за личных взаимоотношений. (Для разрешения конфликта менеджер сначала должен выявить реальные причины конфликта, а затем использовать наиболее подходящие стратегии и методы для управления конфликтной ситуацией.)

Со стратегиями и методами разрешения конфликтов можно познакомиться в специальной литературе. Эта тема относится скорее к психологии делового общения, чем к управлению проектами.

Контрольные вопросы

1) В чем заключаются функции менеджера проекта?

2) Раскройте два закона управления проектами.

3) В чем состоит противоречие между проектным и регулярным менеджментом?

4) В чем заключается ошибка при финансировании проекта по «остаточному» принципу?

5) Что такое команда проекта?

6) Каковы этапы жизненного цикла команды проекта?

7) Как определяются оптимальные количественные характеристики жизненного цикла команды проекта: период работы, численность команды?

8) Как взаимодействуют проектные и функциональные руководители?

9) Назовите основные причины возникновения конфликтов в управлении проектами.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: