УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ В ПРОЕКТЕ

Сетевой анализ и календарное планирование проектов

Главной задачей операционного менеджмента (дисциплины, изучающей планирование и управление операциями) является достижение установленных целей при наличных ресурсах. В то время как проектные решения (определяющие суть проекта) принимаются сравнительно редко, решения, касающиеся планирования и управления отдельных операций (т. е. непосредственно реализации проекта), приходится принимать часто и регулярно. Подобные решения могут быть как долгосрочные, так и весьма краткосрочные масштабы исполнения: исполнение одних может занимать месяцы и годы, тогда как другие должны быть исполнены в ближайшие часы или минуты.

Итак, самой характерной чертой управления операциями является то, что на исполнение принимаемых решений может отводиться как очень много, так и очень мало времени. Решения могут быть как долгосрочными стратегическими, касающимися, например, крупномасштабных инвестиций с целью открытия новых производств, так и краткосрочными, исполняемыми почти сразу после их принятия, как это имеет место в случае решений о немедленном предоставлении ресурсов.

Стратегическое планирование операций связано с принятием решений об открытии новых производств или модернизации старых, что требует закупок оборудования и имеет целью расширение производственных возможностей организации. Исполнение подобных решений нередко требует крупных капиталовложений, и поэтому эти решения обычно принимаются на самом высоком уровне. Для того чтобы осуществить крупные капиталовложения, может потребоваться много месяцев или даже лет. Следовательно, решения о крупных инвестициях должны основываться на долгосрочных прогнозах.

Агрегатное планирование имеет целью согласовать общие операционные возможности организации с ожидаемым спросом на ближайшие 12 месяцев или около того. Обычно агрегатный план составляется с разбивкой на месяцы и распределением работ по подразделениям. Маловероятно, чтобы на этом уровне планирования учитывались все детали ассортиментной политики. Главная цель заключается в том, чтобы определить, соответствует ли общие производственные возможности организации ожидаемому спросу. Если возможности недостаточны, следует определить меры для увеличения производственного потенциала организации. С другой стороны, могут оказаться целесообразными действия по управлению спросом. Возможно также, что ожидаемый спрос не покрывает нынешние производственные возможности организации. В этом случае необходимо определить мероприятия либо для увеличения спроса, либо для сокращения производства.

Планирование производства - широко распространенный термин, возникший, очевидно, в промышленности, но ныне обретший более широкий смысл и обозначающий работу по созданию детального плана, определяющего объемы заказов по каждому виду производимых товаров и/или услуг, которые могут быть выполнены организацией каждую неделю. При составлении такого плана должны быть учтена имеющаяся задолженность по заказам. Основной задачей является создание реалистического плана.

Планирование работ - следующий по уровню детализации вид планирования, определяющий конкретные рабочие задания для отдельных подразделений (рабочих групп, отдельных работников или машин). Каждое рабочее задание предусматривает, когда начинается и заканчивается работа и каким способом (если имеются возможности выбора) она выполняется. Подобный график с разбивкой по дням должен быть составлен для каждого вида операционных ресурсов;

Диспетчеризация - термин, обозначающий повседневную деятельность в виде вмешательства в операции в ответ на сиюминутные требования. Причины для вмешательства могут быть самые разные: изменения заказов потребителей, проблемы с поставщиками, неожиданно возникший дефицит рабочей силы, поломки оборудования, недостаток материалов и т.д.

Центральное место в планировании проекта занимают задачи календарного планирования - процесса составления и корректировки расписания, в котором работы, выполненные различными организациями, увязываются во времени между собой и с возможностями их обеспечения различными видами материально-технических и трудовых ресурсов. При увязке должно быть обеспечено соблюдение заданных ограничений, оптимальное (по принятому критерию) распределение ресурсов. Результатом процесса является создание календарных планов - расписаний и графиков работ, выполняемых различными участниками, которые увязывают эти работы между собой по времени и возможностям обеспечения различными ресурсами. В простейшем случае параметры календарного плана составляют даты начала и окончания каждой работы, их продолжительность и необходимые ресурсы. При анализе календарных планов определяют также резерв времени (величина возможного отклонения продолжительности для каждой работы, которая не повлияет на завершение проекта в срок). В большинстве сложных календарных планов существует до 6 вариантов моментов начала, окончания, продолжительности работ и резервов времени. Это – ранние, поздние, базовые, плановые и фактические даты, реальный и свободный резерв времени.

Методы расчета сетевых моделей (см. ниже) позволяют вычислять только ранние и поздние даты. Базовые и текущие плановые даты необходимо выбирать с учетом других факторов. Существует три варианта выбора:

· календарный план по ранним началам (жестко слева): используется для стимулирования исполнителей проекта;

· календарный план по поздним окончаниям (жестко справа): используется для представления выполнения проекта в лучшем свете для потребителя;

· календарный план между ними: делается или для сглаживания потребляемых ресурсов или для показа заказчику наиболее вероятного исхода.

Продолжительность - это время выполнения работы. Обычно в детерминированных планах продолжительность работы считается неизменной. В действительности она зависит от внешних факторов и является случайной величиной. Часто продолжительность меняется из-за изменения количества трудовых ресурсов на этой работе. Примем, что перед началом составления плана для каждой работы известна ее оценочная продолжительность. После начала работы, но до ее окончания можно вычислить оставшуюся продолжительность. Она может быть равно плановой продолжительности минус время, прошедшее с момента начала работы, или можно переоценить оставшуюся продолжительность на основании знаний, полученных при выполнении работы на данный момент времени. Как только работа будет закончена, можно зафиксировать фактическую продолжительность. Фактическую продолжительность полезно знать, так как, сравнивая ее с плановой можно вычислить отклонения от плана, что используется для контроля процесса выполнения работ и вычисления тенденции.

Цель этих мероприятий – на основе перспективных агрегатных планов операций организации разработать более детальные планы, согласовывая производственные мощности с запросами потребителей, для все более и более коротких отрезков времени. В итоге на выходе должно получиться расписание работ на каждый день, показывающее, как будут распределены имеющиеся ресурсы. Здесь должно быть обозначено:

· какие работы нужно выполнить,

· к какому моменту,

· кем,

· на каком оборудовании.

Обычно расписание работ составляют, разворачивая агрегатный план в план производства и затем – в детальный план работ для каждого участка.

Составление графиков по проекту – дело сложное, поэтому в помощь менеджерам проектов было разработано много вспомогательных средств. Два из них - сетевой график и диаграмма Гантта. Они обычно реализованы в разнообразных пакетах программного обеспечения для управления проектами, такие пакеты широко представлены на рынке. Благодаря этим средствам резко ускоряется обработка данных и можно быстро вносить поправки в графики проектов. Кроме того, имеется возможность проанализировать различные варианты отклонений он номинала («а что, если...?»). Как и при использовании любой другой машинной программы, результат работы такого пакета будет не более полноценным, чем исходные данные. Поэтому важно, чтобы каждый пользователь таких программ понимал заложенные в них принципы.

Сетевой анализ - это метод планирования работ проектного характера, т.е. работ, операции в которых, как правило, не повторяются.

Методы сетевого анализа позволяют осуществить анализ проекта, который включает в себя большое число взаимосвязанных операций. Мы можем определить вероятную продолжительность выполнения работ, их стоимость, возможные размеры экономии времени или денежных средств, а также то, выполнение каких операций нельзя отсрочить, не задержав при этом срок выполнения проекта в целом. Немаловажной является и проблема обеспечения ресурсами. Методы сетевого анализа могут быть использованы при составлении календарного плана выполнения операций, удовлетворяющего существующим ограничениям на обеспечение ресурсами.

Анализ любого проекта осуществляется в три этапа:

1. Расчленение проекта на ряд отдельных работ (или операций), из которых затем составляется логическая схема.

2. Оценка продолжительности выполнения каждой операции; составление календарного плана выполнения проекта и выделение работ, которые определяют завершение выполнения проекта в целом.

3. Оценка потребностей каждой операции в ресурсах; пересмотр плана выполнения операций с учетом обеспечения ресурсами либо перераспределение денежных или других ресурсов, которое улучшает план.

Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT диаграмма) - графическое отображение работ проекта и их взаимосвязей. В планировании и управлении проектами под термином сеть понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа вершина-работа или диаграммой предшествования, является наиболее распространенным представлением сети на сегодняшний день.

Существует другой тип сетевой диаграммы, называемый сеть типа вершина-событие, который на практике используется реже. При данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами графа), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы (Program Evaluation and Review Technique) являются примерами этого типа диаграмм. Хотя в целом различия между этими двумя подходами представления сети незначительны, представление более сложных связей между работами сетью типа вершина-событие может быть достаточно затруднительно, что и является причиной более редкого использования данного типа.

Сетевая диаграмма не является блок-схемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальным отличием от блок-схемы является то, что сетевая диаграмма моделирует только логические зависимости между элементарными работами. Она не отображает входы, процессы и выходы, и не допускает повторяющихся циклов или петель.

Методы сетевого планирования - методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта, основанные на методе критического пути МКП и методе оценки и пересмотра планов PERT.

Первым шагом в анализе любого проекта является составление списка входящих в него операций. Детали такого списка зависят от специфики конкретного проекта. Тем не менее, во всех случаях необходимо выделить непосредственно предшествующую операцию или операции. Непосредственно предшествующими называются операции, выполнение которых должно быть закончено прежде, чем может начаться данная операция. Например, при постройке дома крыша не может быть построена до того момента, пока не закончится возведение стен.

После того как составлен список, логическая последовательность выполнения операций может быть проиллюстрирована с помощью графа. Существуют различные типы графов, наиболее же распространенные из них (см. выше) также называют вершинными («вершины-работы») и стрелочными («вершины-события»).

Сетевой моделью комплекса работ называется ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Сетевые модели целесообразно использовать только для сложных проектов.

В соответствии с типами используемых графов, определяют и три вида сетей:

· сети типа «вершины - работы»;

· сети «вершины - события»;

· смешанные сети.

Стрелочные графы (сети «вершины - события»). В этом типе графов каждая операция представлена стрелкой. Длина стрелок значения не имеет. Направление стрелки отражает ход времени и обычно указывается слева направо. Начало и окончание каждой операции называются событиями и отображаются кружочками или узлом.

Операции обозначают буквой или словом, а события - числом. Поскольку любая операция характеризуется парой событий, ее можно также обозначить с помощью чисел, соответствующих этим событиям.

Одному узлу может соответствовать (входить или выходить из него) несколько операций. Событие, изображаемое на графе с помощью узла, не считается свершившимся до тех пор, пока не окончены все входящие в него операции. Операция, выходящая из некоторого узла, не может начаться до тех пор, пока не будет достигнуто начальное событие, т.е. пока не будут завершены все операции, входящие в узловое начальное событие. Существенно, что в стрелочном графе сохраняется логическая зависимость операций. Иногда, чтобы достичь этого, необходимо включить в граф одну или более фиктивных логических операций.

Фиктивная логическая стрелка вводится в граф, если необходимо отразить, что некоторое событие не может появиться раньше другого события, а с помощью обычных стрелок, соответствующих операциям, этого сделать нельзя. Функция фиктивной логической операции состоит в том, чтобы показать последовательность появления событий. Фиктивным логическим операциям ставится в соответствие нулевая продолжительность выполнения, а изображаются они обычно пунктиром.

Кроме того, иногда, чтобы избежать неоднозначности, в стрелочных графах используются фиктивные операции идентификации. В некоторых пакетах прикладных программ, используемых в сетевом анализе, операции обозначаются не с помощью букв или слов, а числами (сети типа IJ). Если же две или более операций выполняются одновременно, и имеют одни и те же начальное и конечное события, то компьютер не сможет отличить их друг от друга и не воспримет вводимую исходную информацию. Включение фиктивной операции идентификации позволяет решить данную проблему. На практике принято нумеровать события таким образом, чтобы номер конечного события был больше, чем номер начального события.

После составления списка операций, входящих в проект, каждой из которых ставятся в соответствие все операции, непосредственно ей предшествующие. В данный список не включаются фиктивные логические операции или операции идентификации. На основе полученного списка строится стрелочный сетевой граф, включающий действительные и фиктивные операции и отражающий установленные взаимосвязи между ними. В процессе работы, для улучшения логической схемы, исходный граф можно модифицировать и перекомпоновывать.

Ненужные фиктивные логические операции можно выявить с помощью простого практического правила. Если единственной операцией, выходящей из некоторого узла, является фиктивная логическая операция, то по всей вероятности, без нее можно обойтись.

После того как проведена идентификация операций, можно оценить их продолжительность. На основе продолжительности выполнения каждой операции логической схемы, можно найти время выполнения проекта в целом. На данном этапе предполагается, что продолжительность выполнения каждой операции является фиксированной величиной, не испытывающей влияния неопределенности.

В каждом графе существует несколько возможных путей. Общее время, необходимое для того, чтобы пройти какой-либо путь, есть сумма выполнения всех операций, принадлежащих данному пути. Продолжительность выполнения всего проекта занимает наибольшее время. Более длительные операции называются критическими.

Максимальный по продолжительности полный путь в сети (в сетевой модели) называется критическим путем; работы, лежащие на этом пути, называются критическими работами. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Как правило, критические работы составляют небольшую часть всех работ сети, но именно они определяют продолжительность выполнения комплекса в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта. В каждом графе найдется по крайней мере один критический путь (но это не значит, что он – единственный).

Общим резервом называется количество времени, на которое можно увеличить продолжительность операции в результате продления срока ее выполнения или пересмотра плана, не влияющего на продолжительность выполнения проекта в целом.

Свободным резервом времени называется количество времени, на которое можно увеличить продолжительность операции в результате продления срока ее выполнения или пересмотра плана, не оказывающего воздействия на наиболее ранний срок выполнения любой последующей операции.

Иногда используют третий вид, так называемый независимый резерв времени. Он не оказывает никакого влияния на предшествующие или последующие операции.

Существуют работы с очень маленькими резервами времени. Они как правило не являются критическими, но из-за отсутствия резерва на них нужно обращать столько же внимания, сколько и на критические работы.

Иногда бывает полезно изобразить на графе имеющийся в наличии резерв времени, особенно если план выполнения операций необходимо пересмотреть. В этом случае одним из возможных методов является график Гантта.

Календарный план более наглядно можно представить в виде линейных диаграмм (гистограмм), которые также называют полосовыми диаграммами или диаграммами Гантта (в честь Генри Гантта, впервые использовавшего их для этих целей).

Диаграмма Гантта представляет собой таблицу, в которой отмечены запланированные работы и обозначено время выполнения каждой работы. В качестве примера можно привести диаграмму выполнения студенческой работы (например, контрольной).

Заштрихованные области показывают, какое именно время отведено на выполнение конкретной задачи.

Диаграммы Гантта позволяют распределять имеющееся время между работами. Это может быть не только календарное время, но и время работников, механизмов и т. д., а следовательно – с помощью диаграммы Гантта можно планировать использование (расходование, применение, задействование) любых ресурсов.

Диаграмма Гантта удобна ещё и тем, что позволяет наглядно представить всю информацию в целом по проекту, а продвижение по линии времени может показать проблемные участки.

Диаграмма Гантта удобна тем, что позволяет распределять ресурсы, используемые на различных этапах, наиболее оптимальным образом. Когда речь заходит о финансовом планировании проекта, диаграмма Гантта наглядно показывает, в какие моменты и на что именно предполагается израсходовать ту или иную сумму финансовых ресурсов, чтобы запланировать её источники заранее. В этом и заключается её практическое значение.

Контрольные вопросы

1) В чем отличие проектных решений от планирования и управления операций?

2) Что такое стратегическое планирование операций?

3) Что подразумевается под агрегатным планированием?

4) Что такое диспетчеризация?

5) Что такое резерв времени? В чем его отличие от времени выполнения работ?

6) Что такое сетевой график?

7) Для чего используется сетевой анализ?

8) Какие типы сетевых диаграмм существуют?

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: