Иерархия в управлении проектом

Иерархия (от греческих слов hieros — священный + arche — власть) — это расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему.

Все нетривиальные биологические и социальные организмы объединяют в себе иерархические структуры с сетевыми, что становится автоматически необходимым, когда элементы всего проекта, не связанные непосредственно, вдруг сталкиваются меду собой в качестве некоторой системы. Иерархия становится обязательной, когда организму (в некотором смысле организация — в том числе и проектная команда — является единым организмом) необходимы скоординированные действия элементов, которые не имеют для этого внутренних стимулов.

Проекты предназначены для улучшения неудовлетворительных ситуаций, внося тем самым вклад в повышение уровня жизни. Проект может быть успешно управляем на основе систематического и целенаправленного управленческого подхода, использующего:

· несколько систем;

· несколько вертикальных уровней для каждой системы;

· различные дисциплины по горизонтали и фазы развития дисциплины во времени.

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно, что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Правильно сформулированное задание должно быть измеримым. Например, проект предполагает ремонт в помещении. Формулировка «съездить к поставщику купить краску для стен» неточна — в ней нет конкретики (какой состав должен быть у краски, её цвет, какое количество краски необходимо, в конце концов — какая сумма денег и сколько времени выделено на выполнение этой задачи!).

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле над соблюдением календарного графика.

Работа в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом (дискретной компонентой) деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). Работа является базовым понятием и предоставляет основу для организации данных в системах управления проектами. На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами.

Проект может иметь различную степень детализации. То, что в рамках крупного проекта представляется отдельной задачей, само может быть небольшим, но проектом.

Иногда в управлении проектами важно завершить выполнение той или иной работы к определенному моменту. Если сегодня ваше предприятие должно выплатить своим работникам заработную плату, необходимая сумма денег уже должна быть на счетах — и не имеет значение, когда именно она там появилась — сегодня утром или месяц назад. Подобные моменты принято называть вехами, или событиями. Это важные события или даты, обозначающие важные промежуточные результаты по проекту, которые должны быть достигнуты.

В ходе календарного планирования задачи определенным образом стыкуются друг с другом. Как в детской шутке: что нужно сделать, чтобы засунуть слона в холодильник? Правильный ответ — открыть дверцу, засунуть слона, закрыть дверцу. Невозможно засунуть слона в холодильник, дверца которого закрыта. Аналогично большинство работ по проекту следуют друг за другом: последующая работа может начаться только по завершении предыдущей. Связи предшествования образуют структуру сети. Комплекс взаимосвязей между работами часто также называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Структура разбиения работ - иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ (СРР) является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности, отображаемым в сетевой модели. СРР предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:

· структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты;

· обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей;

· разработке системы ответственности за выполнение работ проекта;

· разработке системы отчетности и обобщения информации по проекту.

Структурная схема организации. Структурная схема организации (ССО) имеет формат подобный формату СРР. Каждому элементу нижнего уровня в СРР должны соответствовать один или несколько элементов из ССО. Таким образом, ССО является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Контрольные вопросы

1) Что такое иерархия?

2) Можно ли рассматривать проект как систему?

3) Каков главный критерий правильно сформулированного задания?

4) Что такое работа? Какую роль выполняют работы в плане проекта?

5) Для чего применяется структура разбиения работ (СРР)?

Методы планирования операций

Операции - это виды деятельности по преобразованию ресурсов в товары и услуги. Операционная функция включает в себя те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Функцию операций имеют все организации, иначе они просто не могут существовать. Операционные менеджеры, следовательно, ответственны за управление ресурсами для удовлетворения нужд потребителей, составляющих их рынок.

Термины «операции» и «производство» взаимозаменяемы. Однако под производством в основном понимается выпуск товаров и переработка сырья. Термин «операции» шире, он включает не только производство товаров, но и предоставление услуг.

Успех любой организации зависит от того, насколько эффективно и результативно организация управляет операциями. Низкая производительность организации часто объясняется неспособностью менеджеров понять важность операций. И наоборот, имеется множество примеров достижения конкурентных преимуществ за счет усовершенствования управления операциями.

Сегодня, в условиях возрастающей изменчивости внешнего окружения, для организаций жизненно важно так построить управление операциями, чтобы быть в состоянии быстро реагировать на любые изменения, способные повлиять на деятельность организации и ее рынок.

Теория систем была изначально применена в точных науках и технике. Системный подход используется для облегчения понимания и анализа процессов и структур.

Модель «вход-выход» является простейшей моделью системы. Она описывает, как «входы» превращаются в «выходы» посредством процесс преобразования, и потому часто называется «моделью преобразования».

Эта модель может оказаться полезной для осмысления того, как ресурсы преобразуются в товары и услуги. Любой процесс, в котором входные ресурсы превращаются в выходные товары и/или услуги, называются операцией. Обычно для операции требуются следующие входные ресурсы: люди, оборудование, материалы, энергия и информация.

Сегодня большинство организаций сталкиваются не только с обострившейся конкуренцией, но и с возрастающими ожиданиями потребителей. В связи с этим представляется, что простого сохранения прежнего уровня выполнения операций – как бы высок он ни был – недостаточно для продолжительного преуспевания организации. Для всех организаций совершенствование их операций является жизненной необходимостью.

Чтобы знать, насколько хорошо, или, наоборот, плохо выполняется операция, необходимо уметь измерять характеристики выполнения операции, именуемые ещё производственными показателями. Умение измерять производственные показатели – обязательная предпосылка для любых усовершенствований операции. Используя терминологию системного подхода, можно следующим образом описать три характеристики выполнения операций, измерение которых особенно полезно (Три «Е»):

· Экономичность (economy)означает получение входных ресурсов для операции с наименьшими возможными затратами при соблюдении установленных требований к этим входным ресурсам.

· Эффективность (efficiency) означает производство требуемого количества выходных продуктов, удовлетворяющих установленным требованиям, из минимального количества входных ресурсов.

· Результативность (effectiveness) означает производство выходных продуктов (товаров и /или услуг), нужных потребителю.

Экономичность. Уровень экономичности выполнения операции определяется затратами на приобретение необходимых для операционного процесса товаров и услуг. Однако концентрация внимания исключительно на ценах при принятии решений о закупках входных ресурсов чревата многими опасностями. Задача материально-технического снабжения заключается в приобретении необходимых входных ресурсов в нужных количествах, в соответствующее время, от наиболее подходящего поставщика, по разумной цене. Концентрируя внимание исключительно на ценах приобретаемых товаров или услуг, Вы можете столкнуться со следующими сложностями:

· качество приобретаемых товаров или услуг может оказаться не соответствующим их назначению. Если поставщики вынуждены устанавливать очень низкие цены на свою продукцию, они, вероятно, не могут не «срезать углы», для того чтобы снизить свои затраты (и повысить, таким образом, рентабельность), следствием чего обычно является снижение качества;

· количество приобретаемых товаров и услуг может оказаться выше необходимого, поскольку поставщики обычно соглашаются поставлять свои продукты по сниженным ценам только при условии больших объемов поставок. Однако закупка избыточного количества входных ресурсов неизбежно приводит к увеличению затрат на хранение;

· своевременность поставок имеет жизненно важна: преждевременные поставки вызывают рост затрат на хранение; задержки в поставках могут привести к нарушениям операционного процесса. Игнорирование этого аспекта при принятии решений о закупках может обернуться большими дополнительными затратами;

· поставщик входных ресурсов должен тщательно подбираться. Игнорирование при принятии решений о закупках таких характеристик поставщика, как надежность, производственный потенциал и отношение к потребителям, очень часто приводит к большим дополнительным затратам.

Концентрация внимания на общих затратах на приобретение входных ресурсов, а не на одних только ценах на приобретаемые товары и услуги - ключ к установлению оптимального уровня экономичности.

Эффективность. Измерение эффективности занимает центральное положение в управлении операциями. Показатели эффективности обычно связывают с понятием продуктивности и определяются формулами вида:

Показатели эффективности могут быть основаны или на физическом объеме, или на стоимости выходных ресурсов, т.е. на таких параметрах, которые следует стремиться увеличить независимо от того, какая система производственных показателей используется. Например, производительность труда работников может оцениваться либо по числу обслуженных потребителей на одного работника, либо по объему продаж на одного работника. Показатели эффективности могут либо основываться на одном виде входных ресурсов и определяться формулами вида:

либо учитывать несколько входных ресурсов и определяться по формуле вида:

Результативность. Показатели результативности должны фокусироваться на выходных продуктах, непосредственно связанных с удовлетворением нужд потребителей, и именно поэтому очень часто определить их бывает наиболее затруднительно. Они могут быть определены исходя из принадлежащей организации доле рынка или результатов исследований степени удовлетворенности потребителей. Однако организации часто применяют показатели результативности, связанные со своей внутренней деятельностью. Например, ресторан может использовать в качестве показателя результативности число посетителей, обслуженных в течение часа. Этот показатель вполне подходит для закусочных, предназначенных для быстрого обслуживания посетителей, но может ли он способствовать адекватной оценке работы высококлассного ресторана, куда посетители приходят, чтобы насладиться не только хорошими блюдами, но и обстановкой? Быть результативным - это значить производить то, что нужно потребителю. Таким образом, определение показателей результативности в любом случае должно основываться на уверенном знании нужд потребителей.

Производственные показатели (характеристики выполнения операции) могут быть адекватными только тогда, когда они дают информацию о том, насколько близки результаты операций производственным целям.

Производственные показатели и поведение работников. Определение производственных показателей представляет не только академический интерес. Выбор производственных показателей оказывает решающее влияние на поведение работников организации.

В действительности оказание влияния на сотрудников организации является одной из важнейших целей проведения измерений. Существует поговорка: «Нельзя управлять тем, что нельзя измерить». Работники организаций судят о том, чем руководство стремится управлять, по тому, что оно пытается измерить. Производственные показатели, наиболее важные для менеджеров, становятся предметом концентрации внимания подчиненных. Можно сказать: «Что Вы измеряете, то Вы и получите!».

Во многих организациях размеры вознаграждения связываются с выполнением определенных норм по избранным производственным показателям. Оплата по результатам труда как рядового рабочего, так и высшего руководителя организации, весьма распространена в настоящее время. Общим в схемах оплаты по результатам труда является создание материальных стимулов, непосредственно влияющих на поведение работников. Важно, чтобы выбранные производственные показатели поощряли поведение работников, желательное для организации. Оценивая адекватность используемых производственных показателей, всегда полезно попытаться выяснить, выбраны они потому, что действительно важны, или просто потому, что для их расчета требуются легко доступные, удобные для обработки данные.

Контрольные вопросы

1) Что подразумевается под операцией в управлении проектами?

2) Каковы характеристики выполнения операций?

3) В чем опасность выбора ресурсов по ценам?

4) Как определить продуктивность операций?

5) В чем отличие результативности от продуктивности?

6) Как оценить адекватность используемых производственных показателей?

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: