Учет сумм покрытия по клиентам позволяет дифференцировать покупателей и управлять реализацией

В том случае, когда производство ориентировано исключитель­но на рынок, учет суммы покрытия по клиентам в значительной степени повышает эффективность управления результатами и реа­лизацией, так как он позволяет обоснованно подразделять клиен­тов на выгодных и невыгодных. Комиссионные с результата и учет суммы покрытия по клиентам способствуют правильному планиро­ванию производственной программы с учетом положения на рын­ке путем активного управления прибылью, предоставляя отделу сбыта необходимые данные о возможностях получения запланиро­ванных сумм покрытия. Учет результатов (см. таблицу на рис.20) содержит лишь средние показатели по отдельным товарам. Но для отдела сбыта интерес представляет и то, почему выручка и суммы покрытия по отдельным клиентам, группам клиентов, районам сбыта, странам и сотрудникам отдела сбыта фирмы не достигают плановых показателей или превышают их. Для того чтобы глубоко проанализировать процесс реализации, статистические данные, по­лученные на базе полных затрат, необходимо дополнять данными о суммах и степенях покрытия. Дополнение учета суммы покрытия по изделиям учетом суммы покрытия по клиентам возможно лишь в том случае, когда в системе обработки информации соби­раются и накапливаются по меньшей мере следующие данные:

Рис. 25.

• номер заказа;

• номер товара (изделия);

• номер ассортимента;

« номер клиента:

группа клиентов;

• номер сотрудника отдела сбыта (представителя) фирмы;

• номер района (страны, региона) сбыта;

• объем продаж;

• выручка от реализации;

• плановая предельная (производственная) себестоимость.

При помощи ЭВМ, имея соответствующее программное обес­печение, можно дополнить информацию о выручке, затратах и суммах покрытия по изделиям для учета результатов ее класси­фикаций по клиентам, сотрудникам отдела сбыта фирмы и зонам (регионам) реализации. Тем самым отделы сбыта и маркетинга получают полную квалифицированную информацию для анализа и принятия оперативных и стратегических решений о реализации. На рис. 26 представлен учет суммы покрытия по клиентам, полу­чающим продукцию от пивоваренного завода.

Определение запланированной степени покрытия на основе дан­ных запланированного результата:

результат (выручка) = 100 марок= 100%;

предельная себестоимость=60 марок;

объем суммы покрытия=40 марок=40%—это средняя запланиро­ванная степень покрытия;

общие постоянные затраты=30 марок;

прибыль= 10 марок.

Если все проданные товары и выполненные заказы достигают фактической степени покрытия в 40% от плановой цены, то это означает, что предприятие находится на правильном пути к наме­ченной цели (управление целями соответствует достижению це­лей). Анализ фактических и плановых показателей выручки, за­трат и сумм покрытия обеспечивает процессы управления и конт­роля результатов.

В стр. 3 таблицы на рис. 26 показано, что ресторан Б, имея сумму покрытия I в размере 7600 марок, является предпочтитель­ным клиентом. Без углубленного анализа суммы покрытия служ­ба контроллинга могла бы рассматривать ресторан Б как более предпочтительного клиента. В учете суммы покрытия по клиентам на пивоваренных заводах насчитывается до 25 видов затрат, кото­рые непосредственно (прямо) можно отнести на того или иного клиента, т. е. они являются решающими затратами при выборе и оценке клиентов. Для углубленного анализа не имеет значения, пропорциональны виды затрат степени загрузки производствен­ных мощностей или же не зависят от нее (т. е. являются постоян­ными).

На основании данных стр. 5 в таблице на рис. 26 после учета и оценки затрат, влияющих на принятие решения по выбору кли­ента, ресторан А можно рас

Рис. 26. Управление результатами на основе учета суммы покрытия по клиентам

сматривать в качестве фаворита. По­скольку при анализе фактических и плановых показателей по стр. 3 и 5 для обоих ресторанов выявляется вариация степеней покры­тия вокруг их запланированных величин (42 и 25%), обоих кли­ентов можно рассматривать как выгодных. Различие в степени их выгодности вызвано разным уровнем затрат по сбыту и неодина­ковым местоположением ресторанов. Клиенты, которые считают­ся невыгодными (фактическая степень покрытия меньше плано­вой), получают меньший процент субсидий, меньше рекламных подарков и т. п. или их не получают. В чрезвычайных ситуациях их вообще можно вычеркнуть из списка клиентов.

Контроль за результатами необходимо осуществлять

Во взаимосвязи с управлением (менеджментом) денежной

Наличностью

Контроль за результатами при помощи анализа фактических и плановых показателей (например, дохода на инвестированный ка­питал, движения денежной наличности, величин запланированной суммы покрытия) в системе обратной связи и управлением резуль­татами взаимозависимы. Если руководству фирмы удается до конца планового периода ликвидировать отклонение от плана, имевшее место в мае, то его меры следует считать успешными. В концепции контроллинга управление результатами не ограничи­вается противодействующими мерами после появления отклонений от плана и «узких мест», а предполагает упреждающие меры по регулированию результатов. Нужно стремиться к профилактике и предотвращению «узких мест», т. е. о недогрузке производствен­ных мощностей сообщать не тогда, когда работники производствен­ных подразделений затягивают выполнение заказов, а за четыре недели до этого. Своевременное обнаружение недогоузки произ­водственных мощностей уменьшает холостые затраты и позволяет быстрее конкурентов начать процесс перехода к полной загрузке мощностей.

Анализ фактических и плановых показателен выоучки, сумчы и степени покрытия по товарному ассортименту, производственным подразделениям и центрам прибыли позволяет обнаружить все «узкие места» в достижении результатов при помощи анализа дан­ных в точке покрытия. Контроль результатов, основанный на при­менении вычислительной техники, в сочетании с системой управ­ления (менеджментом) денежных средств обусловливает как си­стема обратной связи в замкнутом контуре управления корректи­ровку поставленных целей и тем самым автоматически и плановых показателей. В журнал контроля за результатами из системы бух­галтерского учета дебиторской задолженности переносится инфор­мация о чистой выручке и соответствующих ей нормативных пре­дельных затратах (предельной себестоимости или производственных затратах). В нем вычисляются (тактические суммы покрытия, которые затем переносятся на график контроля за результатами нарастающим итогом, т. е. проводится ежемесячный анализ пла­новых и фактических показателей. На оси Y отражаются заплани­рованные и фактические суммы покрытия, на оси Х — период в 12 месяцев.

Рис. 27. Контроль за результатом при помощи анализа суммы покрытия, исчисленной нарастающим итогом, -математический метод (применяется при I и II типах организации учета сумм покрытия)

Наряду с данными о доходе на инвестированный капитал и движении наличных денег анализ данных в точке покрытия предо­ставляет важную информацию для управления фирмой. Он сиг­нализирует о том моменте, когда полученная величина суммы по­крытия покроет месячные и общие постоянные затраты на поддер­жание предприятия в готовности к эксплуатации, т. е. когда фир­ма выйдет из зоны убытков. После достижения точки покрытия все полученные суммы покрытия являются прибылью, если клиен­ты соблюдают условия платежей.

Анализ фактических и плановых показателей в системе конт­роля за затратами по каждому заказу клиентов при помощи пла­новой степени или заданной суммы покрытия для каждого про­дуктивного рабочего часа дополняет анализ данных в точке покры­тия центров прибыли или фирмы в целом. Все сопоставления фак­тических и плановых показателей дают сведения о том, достигли фактические суммы покрытия в рамках запланированного резуль­тата своей доли в покрытии постоянных затрат (затрат на содер­жание предприятия в готовности к эксплуатации) и прибыли или нет и в какой момент фактический объем суммы покрытия срав­няется с постоянными затратами (затратами на содержание пред­приятия в готовности к эксплуатации). Все суммы покрытия слу­жат до момента достижения точки покрытия сохранению рабочих мест, т. е. покрытию постоянных затрат (затрат на управление и содержание предприятия в готовности к эксплуатации).

Эффект анализа данных в точке покрытия зависит от пропор­циональной объему динамики выручки и затрат среднего состава заказов и правильного учета и распределения постоянных затрат (затрат на содержание предприятия в готовности к эксплуатации) по центрам прибыли. При этом предполагается, что предельные или производственные затраты исчислены правильно. Кильгер ре­комендует в рамках учета предельных плановых затрат дополнить контроль за результатами анализом результата за период путем сравнения плановых и фактических показателей с применением анализа причин отклонений по показателям выручки, предельной себестоимости и постоянных затрат. Прибыль предприятие может получить лишь в том случае, когда покрыты все постоянные за­траты (затраты на содержание предприятия в готовности к экс­плуатации), т. е. не в январе, как считают сторонники учета пол­ных затрат, а по большей части лишь в конце отчетного периода. Все заказы клиентов, которые после превышения точки покрытия дают положительные суммы покрытия (выручка больше предель­ной (производственной) себестоимости), приносят прибыль. Ниже точки покрытия расположены те заказы клиентов, по которым не достигается заданная сумма покрытия; они вызывают убытки в размере упущённых частей суммы покрытия. Если руководители фирмы первого уровня могут мыслить и действовать в рамках кон­цепции и категорий сумм покрытия, то анализ суммы покрытия в сочетании с методом сопоставления плановых и фактических по­казателей постоянных затрат и с анализом отчетов об исполнении бюджета (сметы), динамики рентабельности, выполнении финан­сового плана и ликвидности предприятия может предоставить до­статочно полную информацию.

На рис. 27 и 28 дано математическое и графическое изображе­ние используемого на практике анализа данных в точке покрытия который можно применить к I и II типам организации учета суммы покрытия.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: