Учет сумм покрытия в разрезе покупателей строит мост к стратегическому контроллингу

Учет сумм покрытия в разрезе покупателей позволяет прово­дить анализ, дающий возможность сосредоточить все ресурсы пред­приятия на более быстром решении проблем клиентов, чем это сделали бы конкуренты. В результате этого сам собой возводится мост между оперативным и стратегическим контроллингом, когда эта взаимосвязь направлена на исследование и изыскание нововве­дений, новых рынков сбыта. В то время как в системе оперативно­го контроллинга меняются практически только числовые показа­тели, стратегический контроллинг предоставляет данные об изме­нениях окружающей среды, т. е. он — индикатор возникновения стратегических «узких мест» экономического роста в будущем.

В сфере стратегических контроллинга и маркетинга разраба­тывается общая стратегия для обеспечения продолжительного су­ществования фирмы, как только начинают изменяться условия по другую сторону временного горизонта, в результате взаимосвязи стратегического планирования, стратегического контроллинга и методов маркетинга появляются средства решения выявленных проблем, значительно более эффективные, чем традиционные ме­тоды исчислений. Например, потепление климата Земли нарушает биокибернетическое равновесие в природе, изменяет тем самым ус­ловия развития зимних видов спорта и влияет на их индустрию. Лыжная индустрия уже сегодня принимает эти слабые предупре­ждающие сигналы и сегодня же осуществляет соответствующие меры, развивает новые области, например, вкладывая средства в авиастроение. Она создает условия для того, чтобы за счет рас­ширения географии полетов в районы зимнего спорта ликвидиро­вать «узкие места» этого бизнеса. Достойный пример для всех служб контроллинга!

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Постоянные изменения в окружающей среде диктуют новые условия существования и обеспечения прибыли, следовательно, в результате появления новых «узких мест», технологических про­рывов и т. д. изменяются, приспосабливаясь к этим условиям, сам стиль управления и управленческие концепции.

Оперативные методы и стратегическое планирование были по­сле мирового энергетического кризиса 1973 г. дополнены стратеги­ческими методами управления, которые взаимно пополнили друг друга. Открытый стиль управления, опирающийся на современную технику, сделал возможным поиск новых перспектив, усилил твор­ческий подход и ответственность, мобилизовал нематериальные мотивирующие факторы благодаря разработанной общей руково­дящей цели фирмы (см. рис. 7).

Оперативные и стратегические методы усиливают воздействие менеджмента на поддержание финансового равновесия и сущест­вования предприятия. «Стратегический менеджмент» — это воз­можность моментального распознавания в отличие от конкурентов стратегических «узких мест» экономического роста по другую сто­рону временного горизонта и своевременная разработка соответ­ствующих контрмероприятий по управлению. Формирование эф­фективных методов стратегического и оперативного контроллинга для первого уровня управления на базе предшествующего опыта длится 3—5 лет. Рекомендуется начать эту работу заранее, так как в критические периоды часто ощущается дефицит ликвидных средств, времени, квалифицированных работников, что ведет за­тем к управленческим ошибкам.

МЕТОДЫ КОНТРОЛЛИНГА

Методы оперативного контроллинга (см. рис. 17) служат конт­роллеру (а на средних предприятиях функции контроллера выпол­няют руководители предприятия, руководители финансового от­дела или отдела учета) средством активного управления прибы­лью, обнаружения и устранения оперативных «узких мест» в сфе­рах снабжения, производства, реализации и управления.

Если, например, по технологии золото заменяется палладием, необученных сотрудников, принимающих участие в технологиче­ском процессе, заменяют специалистами, вручную ведущийся учет переводится на ЭВМ, что тормозит рост постоянных расходов; ес­ли переходят на выплату комиссионных не с оборота от реализации, а с результата, когда принимают во внимание только факти­ческие суммы покрытия; если вместо механизированного вводит­ся электронный, инженерно-технический и научный труд, то конт­роллер применяет методы оперативного контроллинга.

Сумма покрытия как базис

Без эффективных методов оперативного контроллинга на базе сумм покрытия невозможно эффективное осуществление нововве­дений, невозможна трансформация стратегического планирования в оперативную программу действий. Все элементы (модули) си­стемы оперативного контроллинга представлены на рис. 17.

Активизировать эффект Мюнхгаузена

Стратегические методы (см. рис. 17) помогают контроллеру при построении работы службы информации с целью наиболее ран­него нахождения будущих «узких мест» экономического роста. Поиски в области стратегии приводят к успеху, как правило, толь­ко при разноплановой деятельности, позволяющей сфокусировать скрытые потенциальные резервы руководимых сотрудников на ре­шении той или иной проблемы, определить «узкое место» и устра­нить его без привлечения внешней помощи (усилить эффект Мюнхгаузена, который сам себя за косу вытащил из болота). Ис­пользование возможных подходов к проведению товарной полити­ки в совокупности с кривыми жизненного цикла и планированием инвестиций дополняется анализом рисков и их симуляцией, что обеспечивает, кроме прочего, процесс стратегического планирова­ния. Конечно, каждая служба контроллинга вырабатывает свой подход, образ действий в соответствии с накопленным опытом ра­боты.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПУТЕМ ИХ СОГЛАСОВАНИЯ

Определение целей в зависимости от возможности их представ­ления, предвидения и согласования службой менеджмента — это решение вопроса о смысле деятельности фирмы, о ее обязатель­ствах перед клиентами, сотрудниками, инвесторами, поставщика­ми—вообще ответственность по отношению к окружающей среде, установление этических норм и ценностей для процесса иденти­фикации целей. Это позволяет высвободить дополнительные ре­сурсы для обеспечения прибыльности, ликвидности, уверенности в сохранении рабочих мест, достичь запланированных показате­лей деятельности фирмы.

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕЛЯМИ

Управление целями в зависимости от возможности принятия решений средствами оперативного менеджмента координирует уп­равленческие концепции контроллинга и маркетинга при помощи совместно используемых процессоров контроллинга (генерато­ров—датчиков импульсов):

§ планирования;

§ информации;

§ анализа;

§ управления;

§ контроля на базе исчисления полных затрат и сумм покрытия.

Работающие в определенном порядке инструменты (методы) оперативного и стратегического контроллинга «колеблются» как стрелка компаса в направлении «узких мест», улавливают нега­тивные результаты, тормозящие экономический рост, помогают практически реализовать логические умозаключения, ориентиро­ванные на будущее (логика анализа с прямой связью), самоуправ­ляются подобно контуру регулирования, поддерживаемые систе­мой контроля рентабельности и ликвидности.

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Для достижения целей в рамках саморегулируемой системы управления необходимы такие методы, которые будут экономич­ны и которые можно просто применять и встраивать в оргсистему и на крупных, и на средних предприятиях. В таблице на рис. 17 оперативные методы систематизированы и представлены в виде обзора всей экономической деятельности. В таблице показаны в тесной взаимосвязи учет результатов, их анализ и планирование. Фактические данные, конечно, имеют большое значение и влияют на составление плана (рис. 18).

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРИБЫЛЬНОСТИ И ЛИКВИДНОСТИ   Оперативные методы	ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЕ ЦЕЛЯМИ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ Ориентированное на будущее прямолинейное и системное мышление	ОБЕСПЕЧЕНИЕ СУЩЕСТВОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ЛИКВИДНОСТИ   Стратегические методы
Поле поиска "узких мест" результатов деятельности в пределах временного горизонта	ФИЛОСОФИЯ ФИРМЫ	Поле поиска "узких мест" результатов деятельности в пределах временного горизонта
ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Средне- и краткосрочное	С АНАЛИЗОМ ПЛАНОВЫХ И ФАКТИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ	СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Управленческие кадры и вычислительная техника
§ Учет результатов	Анализ слабых сторон и организации, программы по экономии затрат и инновациям; расчеты экономической эффективности и управление продажами на основе данных учета сумм покрытия	§ Формулировка целей в зависимости от возможностей представления и предвидения § Управление целями в зависимости от возможностей принятия решений § Достижение целей в зависимости от возможностей осуществления преобразований	§ Анализ "узких мест" и потенциала § Определение количественных и качественных целей (числовые показатели, общая руководящая цель) § Концепция экономического роста § Стратегия продвижения товаров на рынок с портфелем заказов § Стратегии функций § Воплощение в проектах и мероприятиях § Контрольные показатели на пятилетие денежной наличности и результата § Предпосылки и риски в стратегическом анализе плановых и фактических показателей
§ Анализ результатов
§ Планирование результатов
§ Управление результатами
§ Контроль результатов
§ Узкие места результатов деятельности	определить и устранить
§ Мотивация для достижения результатов	документировать и стимулировать	§ Мышление с прямой связью в биокибернетически регулируемом контуре § Стратегический анализ плановых и фактических показателей как сопоставление желаний и возможностей
§ Находить и принимать во внимание предельные величины	Минимальный размер (серии) партии Минимальные объемы продаж Минимальная цена
ОПЕРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ	СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ = СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Рис. 17. Оперативные и стратегические методы (обзор)

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском по сайту: